Slachtoffers van sociale onveiligheid delven op de TU altijd het onderspit: ‘Een officiële melding? Dat wordt m’n einde’

Zodra TU-medewerker Marianne de campus op fietst voelt ze een bekend gevoel opkomen: het zeurt licht in haar maag en het baant zich langzaam een weg naar boven. Ze weet dat ze nu anderhalve minuut heeft om de wc te bereiken en dat ze daarin haar maaginhoud zal leeggooien. Zo gaat het nu al maanden, sinds die nieuwe manager er is. Terwijl ze naar de wc snelt, overspoelen haar gedachten haar. Zal hij vandaag weer gaan schreeuwen? Wie van de afdeling moet zo de eerste kleinerende opmerking van de dag incasseren? ‘In ieder geval hebben we het met collega’s aangekaart bij HR. Het zal vast niet lang meer duren’, spreekt ze zichzelf moed in.

Marianne is één van de 24 (voormalig) TU’ers die Delta sprak over sociale onveiligheid waarvan ze tussen nu en de afgelopen zes jaar het slachtoffer werden. Ze kregen te maken met intimidatie, stalking, fysieke of verbale agressie, managerial bullying, afpersing, seksueel grensoverschrijdend gedrag, institutioneel gaslighting of andere vormen van sociale onveiligheid. De gevolgen zijn veelal verstrekkend: sommigen kwamen langdurig ziek thuis te zitten of hadden dagelijks paniekaanvallen, anderen verloren al hun zelfvertrouwen, belandden in een burn-out of werden zelfs suïcidaal. Van de 24 ‘melders’ die Delta sprak, hebben zeven ook nu nog last van sociale onveiligheid. “De TU Delft heeft me tot de grond toe afgebroken”, zegt één van hen.

Hieronder vertellen (voormalig) TU’ers wat hen is overkomen. Hun verhalen lees je door opzij te swipen of klikken.

 

Of beluister hun verhalen door op het afspeelknopje te klikken.

Medewerkers internaliseren heersende hiërarchie

Delta onderzocht niet alleen de sociale onveiligheid zelf, maar ook welke structuren daaraan bijdragen én wat er gebeurt met mensen die sociaal onveilig gedrag aankaarten. Of ze nu voor een faculteit werkten of een universitaire dienst, relatief nieuw waren of al tientallen jaren een arbeidscontract hadden: hun individuele belangen werden dikwijls geschonden, onder het mom van ‘handelen in het belang van de TU Delft’.

Tijdens tientallen interviews merkten de journalisten van Delta dat gesprekspartners twee vormen van hiërarchie hebben geïnternaliseerd. Allereerst is er de officiële universitaire hiërarchie: een postdoc is hoger in ‘rang’ dan een promovendus. Docenten en onderzoekers staan net een treetje onder universitair docenten. En de hoogste twee treden van de academische piramide worden bevolkt door universitair hoofddocenten en hoogleraren.

Onzichtbare rangschikking

In de praktijk is er nóg een rangschikking, eentje die onzichtbaar is. Wetenschappelijk personeel gaat boven ondersteunend personeel, een universitair docent met een vast contract heeft meer invloed dan een universitair docent met een tijdelijk contract. En iedereen kan feilloos aanwijzen wie de big shots op de campus zijn: de vrouwen of mannen die het meeste ‘geld binnenhalen’, de wetenschappers die ‘goed liggen hogerop’, de rockstar scientists met trendy onderzoeksonderwerpen, de goedgebekte wetenschappers die je het vaakst voorbij ziet komen in de media. Op papier zijn alle hoogleraren gelijk, maar in de praktijk hebben sommigen meer aanzien dan de anderen en daarmee meer invloed en macht. Deze onzichtbare rangschikking loopt dwars door officiële hiërarchie heen.

Alle gesprekspartners denken en handelen vanuit die onzichtbare rangschikking. Dat blijkt extra te wringen wanneer er sprake is van sociale onveiligheid. De wisselwerking tussen formele en informele hiërarchie zet slachtoffers van sociale onveiligheid dikwijls op een 1-0 achterstand: het benadeelt ze wanneer ze problemen aankaarten én wanneer hun leidinggevende of andere TU-afdelingen beslissingen moeten nemen over vervolgstappen.

Verontwaardigde toon

In maart dit jaar concludeerde de Inspectie van het Onderwijs al hoe die onzichtbare rangschikking bijdraagt aan sociale onveiligheid op de TU Delft. In haar 114 pagina’s tellende onderzoeksrapport over de universiteit schreef ze dat de zorg voor medewerkers niet op orde is en dat er daardoor sprake is van wanbeheer. Het rapport maakte de betonnen hoogbouw en de keurig bijgehouden grasvelden van de Delftse campus even het centrum van de academische wereld. En het college van bestuur en de raad van toezicht van de universiteit wisten met hun hierop volgende reactie die aandacht alleen maar te vergroten. Kranten en omroepen berichtten uitgebreid over hoe de bestuurders het rapport op verontwaardigde toon openlijk in twijfel trokken en besloten om keihard uit te halen: het college van bestuur was ‘voornemens’ om de onderwijsinspectie voor de rechter te slepen. Na woedende reacties van honderden medewerkers en studenten, trokken de bestuurders die plannen drie weken later weer in.

Hun verontwaardigde toon vervingen ze voor mildere taal. Zo meldde het college van bestuur in een onderzoeksartikel van het AD dat gesprekken die volgden op het rapport ‘tot de nodige reflectie’ hadden geleid. Tijdens een medewerkersbijeenkomst over sociale veiligheid in april zei vice president operations Marien van der Meer zich ‘nederig’ te voelen. Rector magnificus en collegevoorzitter Tim van der Hagen zei tijdens diezelfde bijeenkomst dat hij een jarenlang verbetertraject verwachtte.

Plan for Change

De medewerkersbijeenkomst was er één van vier, bedoeld als opmaat naar een door de inspectie geëist actieplan sociale veiligheid. Zo’n plan kwam er. Op 15 mei verstuurde het college van bestuur het zogenoemde ‘Plan for Change’. Krap anderhalve maand later kreeg het een oordeel terug. Op 14 van de 19 punten scoorde het plan onvoldoende. Daarover later meer.

‘Een melding gaat mij alleen maar in de problemen brengen’

Eén van de maatregelen uit het veranderplan die de universiteit wel concreet heeft uitgewerkt, is een centraal meldpunt bij grensoverschrijdend gedrag of vermoedens van een integriteitsschending. Dat moet ook wel, want in de nieuwe cao van Nederlandse universiteiten is vastgelegd dat elke universiteit zo’n meldpunt moet hebben. De precieze opzet is nog niet duidelijk, maar mensen die zich er melden kunnen na het doen van hun verhaal eventueel worden doorgestuurd naar de ombudsfunctionaris of het team vertrouwenspersonen. Ook kan er een feitenonderzoek worden gestart, waaruit bijvoorbeeld een advies komt over hoe leidinggevenden de kwestie moeten oplossen. Het samenspel van formele en informele hiërarchie maakt alleen dat niet iedereen die sociale onveiligheid ervaart, naar een meldpunt, ombudsfunctionaris of vertrouwenspersoon durft te stappen. “Ik ben vrouw, ik ben van niet-Europese komaf en ik heb een relatief lage academische functie. Een melding gaat mij alleen maar in de problemen brengen”, zegt bijvoorbeeld een geïnterviewde. Een ander zegt over het doen van een officiële melding: “Dat wordt mijn dood. Als promovendus ga ik hier nóóit ongeschonden uitkomen.”

Bevoegdheden verbeteren

Van de 24 TU’ers die Delta sprak, deden er elf in de afgelopen vijf jaar wél een melding. Dit deden ze bij een ombudsfunctionaris of vertrouwenspersoon. Een deel van hen verwacht dat een meldpunt weinig zal verbeteren als de bevoegdheden van de vertrouwenspersonen en ombudsfunctionarissen niet verbeteren. Het is fijn, zo’n luisterend oor en een persoon die met je meedenkt, zeggen ze, maar als puntje bij paaltje komt kunnen ze weinig bereiken. “Ze kunnen iemand aanspreken op zijn of haar gedrag of het management uitleggen wat er speelt, maar ze zijn vervolgens afhankelijk van andermans goodwill”, zegt bijvoorbeeld een medewerker die veel te maken heeft gehad met de ombudsfunctionaris. Een medewerker die zelf een melding deed, zegt: “Ze schrijven jaarlijks een rapport waarin ze problemen aankaarten. Maar niemand is verplicht er iets mee te doen. Bestuurders bedanken hen voor ‘het signaal’ en laten vervolgens alles bij het oude. Ze ondernemen geen actie omdat ze dat niet hoeven of willen.”

‘Onvoldoende prioriteit’

Ook zelf ervaren de vertrouwenspersonen en ombudsfunctionarissen een gebrek aan actie, lieten ze de afgelopen jaren herhaaldelijk weten. Zo schreven de vertrouwenspersonen in hun jaarverslag van 2022 al dat de indruk bestaat dat een deel van de casuïstiek verergert doordat er vanuit de lijn (de formele hiërarchie van leidinggevenden, red.) onvoldoende op signalen wordt gereageerd en geacteerd’. “Als (hogere) leidinggevenden het laten afweten, groeien gevoelens van onveiligheid en defaitisme.” In 2023 schreven de vertrouwenspersonen dat het aanpakken van al die problemen ‘onvoldoende prioriteit [lijkt] te krijgen in de lijn’. ‘Handelingsverlegenheid’ noemde de onderwijsinspectie dit: managers en leidinggevenden grijpen vooral níet in.

Zes van de 24 mensen die Delta sprak, kregen daarmee te maken. Neem de promovendus uit de testimonials wiens zelfvertrouwen verbrijzelde doordat zijn begeleiders, een promotor en een dagelijks begeleider, hem voortdurend kleineerden. Hij kwam ziek thuis te zitten, maar kaartte de problemen eerst tevergeefs aan bij de externe vertrouwenspersoon, een PhD-mentor, de dienst Human Resources (HR) en de Graduate School. Toen hij zelf op onderzoek uitging, ontdekte hij dat meer jonge onderzoekers slachtoffer waren geworden. “Er bleek voordat ik werd aangenomen een andere promovendus te zijn uitgevallen door mijn promotor. Hij had aangeklopt bij de ombudsfunctionaris. Ook twee postdocs hadden last van haar, maar zij deden nooit een melding. Zij werkten nog aan publicaties met haar en waren bang dat een melding die arbeidsrelatie zou verpesten.”

‘Je bent toch volwassen, kreeg ik te horen van mijn leidinggevende’

Andere medewerkers die sociale onveiligheid bij hun leidinggevenden aankaartten, kregen het probleem terug in hun schoot geworpen. Ze hoorden dat ze het zich ‘niet zo moeten aantrekken’ of het ‘zelf moeten oplossen’. Een medewerker die momenteel ziek thuis zit, kreeg van zijn leidinggevende te horen dat hij het ‘gewoon’ moest oplossen. ‘Je bent toch volwassen?’, was de redenering. “Híj was de leidinggevende, dus hij had er iets aan moeten doen of hogerop aan de bel moeten trekken.” De ondersteunend medewerker die melding maakte van stalking door haar baas, kreeg van haar managementteam te horen dat ze toch vooral begrip moest hebben voor zíjn situatie.

Het uitblijven van ingrijpen vergroot het gevoel van sociale onveiligheid, stellen de vertrouwenspersonen en de onderwijsinspectie. Een universitair docent ondervond dit aan den lijve toen hij werd gechanteerd door een collega. Twee jaar lang grepen een afdelingsvoorzitter en andere leidinggevenden niet in, ook niet toen ze schriftelijk bewijs van die afpersing onder ogen kregen. “De oorverdovende stilte was beklemmender dan die chantagepogingen zelf. Niemand nam de moeite om te zeggen dat dit ‘niet is zoals we de dingen doen op de TU Delft’. Toen wist ik dat iedereen dit kan overkomen. Er bestaan op deze universiteit geen grenzen voor invloedrijke mensen.”

Gebrek aan managementvaardigheden

Alle melders zien een gebrek aan managementvaardigheden als een van de oorzaken van de handelingsverlegenheid: leidinggevenden zijn vaak vooral uitgekozen op basis van hun wetenschappelijke kwaliteit en hebben nauwelijks opleidingen voor leidinggeven gevolgd. Daardoor weten ze vaak niet wat ze moeten doen.

Een andere belangrijke oorzaak van niet-handelen is volgens hen de eerder genoemde informele hiërarchie. “Ik zat er op een tijdelijk contract terwijl de dader een vast contract had en al tientallen jaren samenwerkte met de persoon bij wie ik de problematiek aankaartte. Ik ben over twee jaar weg. Dus gebeurde er niks”, zegt een promovendus. De universitair docent die werd gechanteerd, zag dat leidinggevenden bewust geen beslissingen namen. “Voor de afdelingsvoorzitter was de afweging: ga je met ingrijpen aan de kant staan van een relatief nieuwe werknemer? Of doe je niks, waarmee je de kant kiest van een wetenschappelijke superster die veel grants binnen brengt?” Niets doen is zo een strategie, betoogt hij. “Want als je dit maar lang genoeg volhoudt, word ik vanzelf zo moe dat ik de handdoek in de ring gooi.”

Delft hiërarchischer

Problemen door hiërarchie komen op álle Nederlandse universiteiten voor, benadrukte adviesbureau Berenschot deze zomer in een ‘systeemanalyse integriteit’ die het maakte in opdracht van het cvb. Deze observatie staat in schril contrast met de verhalen die Delta bereikten. De medewerkers die op andere universiteiten in binnen- en buitenland hebben gewerkt, ervaren de TU Delft als een stuk hiërarchischer.

‘Toen ik een afspraak wilde met mijn decaan, kreeg ik te horen hoe ik het in mijn hóófd haalde om hem direct te benaderen’

Zo konden twee geïnterviewden geen afspraak maken met hun decaan toen zij sociale onveiligheid bespreekbaar wilden maken. Een onderzoeker: “Iemand boven mij vroeg hoe ik ‘het in mijn hóófd haalde om de decaan direct te benaderen’. Op mijn huidige universiteit in Groot-Brittannië mail ik mijn decaan gewoon en dan maakt ze tijd voor mij vrij.”

De PhD-student die een burn-out kreeg doordat ze een fulltime functie moest overnemen, mist beslissingsbevoegdheid op het lagere niveau, bijvoorbeeld bij onderzoeksgroepen. “Alles moet hogerop worden gevraagd. Het afdelingshoofd moet er iets over zeggen en daarna de decaan. Die zei steevast ‘dat het geld er niet is’. De decaan beoordeelt dit soort aanvragen vanuit het grotere plaatje en niet vanuit het belang van de aanvrager.” Op haar nieuwe universiteit gaat het anders: daar kan een groepsleider zelf bepalen dat er een technicus nodig is en deze uit een eigen potje betalen.

‘HR is er niet voor medewerkers’

Terug naar Marianne, de medewerker die door sociale onveiligheid zo veel stress heeft op kantoor dat ze ervan moet overgeven. Samen met haar collega’s kaartte ze de problemen met hun leidinggevende herhaaldelijk aan bij HR. Hoewel meerdere achtereenvolgende HR-adviseurs beloofden in te grijpen, bleef haar leidinggevende zitten waar hij zat. “De laatste adviseur beloofde dat alles goed zou komen, maar voor de zoveelste keer ging het tapijt omhoog. Alles werd eronder geschoven.”

Ze voelt zich in de steek gelaten door de HR-afdeling en is niet de enige. Vrijwel alle medewerkers die Delta sprak, hebben negatieve ervaringen met de HR-afdelingen van de TU. Natuurlijk, positieve ervaringen zijn er ook. Zo vertelt een medewerker onderwijszaken hoe goed HR haar hielp bij het vinden van cursussen om verder te komen in haar loopbaan. En dan is er de medewerker die ‘heel veel heeft gehad aan haar HR-adviseur toen het even wat minder ging’. “Ze dacht goed mee over welke stappen ik kon nemen.” Maar alle anderen die Delta sprak, zijn negatief en hebben geen vertrouwen meer in de dienst.

‘Als mijn leidinggevende een HR-adviseur heeft, waar is dan die van mij?’

De personeelsafdeling wordt doorgaans niet door melders zelf ingeschakeld, maar raakt vaak in een later stadium bij casussen betrokken. Soms zitten HR-adviseurs als derde partij bij een gesprek tussen werknemer en leidinggevende of als vierde persoon. Het is voor medewerkers niet altijd duidelijk met welk doel zo’n adviseur er zit. Een promovendus: “HR was officieel neutraal toen ik het met mijn leidinggevende had over ongelijkheid in onze samenwerking. Maar toen ze haar stem verhief, zei de HR-adviseur daar niks van. Dat vond ik vreemd.” Een universitair hoofddocent zegt: “Ik heb tijdens het gesprek aangekaart dat mijn afdeling volledig functioneert op basis van nepotisme, dat er wordt gesproken in termen van loyaliteit. Als ik HR-adviseur was, zou ik daarvan schrikken. Maar ik heb na dit gesprek nooit meer iets gehoord.” De officiële taak van HR-adviseurs is, naast het ontwikkelen, uitvoeren en evalueren van HR-beleid, het adviseren van leidinggevenden en medewerkers. Toch hebben medewerkers die Delta sprak het idee dat HR er niet echt is voor hen. “Tijdens een gesprek met mijn leidinggevende werd onze HR-adviseur door de leidinggevende gepositioneerd als naast hem en dus tegen mij. Zo was ook de tafelopstelling. Als dit blijkbaar de adviseur van mijn baas is, waar is dan die van mij?”

HR: ‘Niks afdwingen’

Delta sprak en interviewde (voormalig) HR-adviseurs en medewerkers. Ze hebben doorgaans nauwelijks tijd voor contact met werknemers, vertellen ze. “De werkdruk is ontzettend hoog. Je hebt meestal 300 medewerkers met bijbehorende leidinggevenden onder je. Eigenlijk ben je alleen maar aan het praten met leidinggevenden”, vertelt een van hen. HR-adviseurs die wél wat willen veranderen, stuiten op dezelfde problemen als vertrouwenspersonen, ombudsfunctionarissen en andere hulplijnen: uiteindelijk hebben ze geen echte macht. “Je kunt niks afdwingen, alleen adviseren. Vervolgens ben je afhankelijk van de bereidheid van een leidinggevende om daadwerkelijk in te grijpen. En elke leidinggevende zit weer anders in elkaar.”

Maar uit onderzoek van Delta blijkt dat HR-adviseurs vrijwel altijd de kant van degene hoger in de hiërarchie kiezen, ongeacht wat er is gebeurd en wie zich heeft misdragen. “Dan wordt er op de HR-afdeling gezegd dat een professor zo belangrijk is voor zijn vakgebied, of zoveel geld binnenhaalt”, zegt een HR-adviseur. Een vaak gekozen oplossing is het overplaatsen van de medewerker lager in de (informele) hiërarchie, dikwijls degene die sociaal onveilig gedrag heeft aangekaart, vertelt een voormalig vertrouwenspersoon. Hier speelt de informele hiërarchie weer een rol, zag ook de inspectie: “Hoe hoger in de organisatie en hoe beter je netwerk, hoe minder snel je wordt overgeplaatst of ontslagen, ongeacht wat je hebt gedaan.” Maar er is ook een andere reden: kiezen voor de ‘hogere partij wordt doorgaans als meer ‘in het belang van de TU Delft.’ gezien, zeggen bronnen tegen Delta.

Weg van het minste conflict

Eén specifieke HR-adviseur heeft om deze reden zelfs een bijnaam gekregen van medewerkers. Diens naam kwam meerdere keren voorbij tijdens het onderzoek van Delta. “Medewerkers van verschillende afdelingen waarschuwen elkaar voor deze adviseur”, vertelt een ondersteunend medewerker. Een andere HR-adviseur die sprak met Delta zegt over de neiging om te kiezen voor de hogere partij: “Je bent continu bezig met hoe beslissingen uitpakken op de lange termijn. Je wilt dat het goed gaat met de afdeling waarvoor je verantwoordelijk bent en vaak kies je daarbij de weg van het minste conflict. Met een leidinggevende, bijvoorbeeld een professor, moet je nog jarenlang door. Die persoon brengt het geld binnen of geeft de universiteit extra aanzien en kan daarmee jouw afdeling succesvol maken. Jonge onderzoekers zijn meer inwisselbaar. De belangen bij medewerkers lager in de hiërarchie zijn gewoon niet zo groot.”

‘De reputatie van de TU moet koste wat kost beschermd worden’

Volgens een ingewijde die veel melders van sociale onveiligheid op de TU Delft heeft bijgestaan, worden structurele problemen hierdoor bewust niet aangepakt: “De reputatie van de TU moet koste wat kost beschermd worden. Als je structurele problemen zou aanpakken, zou je moeten toegeven dat er iets structureel mis is.” Ook de onderwijsinspectie schreef dat de dienst HR is ingericht op het ‘behoud van de organisatie’ en het beschermen van ‘de bestaande machtsstructuur’. Hierdoor trekken medewerkers lager in de hiërarchie aan het kortste eind. Ze worden overgeplaatst of moeten een vaststellingsovereenkomst (vso) tekenen inclusief geheimhoudingsplicht, waarna ze de TU verlaten. Leidinggevenden vertonen eveneens die neiging, aldus de toezichthouder. Ze kiezen te vaak voor ‘harmonie’ en daarmee de kant van degenen die verantwoordelijk zijn voor de sociale onveiligheid.

Zo werd een medewerker die verbaal en fysiek werd geïntimideerd door een collega overgeplaatst naar een afdeling waar niet haar expertise lag. De collega kon blijven. “Er waren al veel klachten tegen deze persoon, maar ík moest verhuizen naar een werkplek waar niemand wist wat ik kon.” Over een vso zegt een oud-medewerker: “Mijn sociaal onveilige leidinggevende blijft nu als een Bokito zijn afdeling de stuipen op het lijf jagen, terwijl ik thuis zit met een vso en dus niet eens inhoudelijk kan vertellen wat er is gebeurd. Dat is toch de omgekeerde wereld?”

Uitwerking Plan for Change

Om te voorkomen dat melders slechter uit bijbehorende procedures komen, wil de universiteit een safety check inbouwen in het meldpunt sociale veiligheid. Wanneer een feitenonderzoek tot een advies leidt, moeten leidinggevenden en bestuurders het uitleggen als ze dat níet opvolgen.

Of dat voldoende is? TU’ers die melders bijstaan, vrezen dat de informele hiërarchie weer in de weg zal staan. “Ik heb vaak genoeg gezien dat adviezen niet worden opgevolgd omdat ze nadelig uitpakken voor vriendjes van leidinggevenden of bestuurders, waarna er een zorgvuldige onderbouwing wordt verzonnen.”

Het huidige plan voor het meldpunt – dat Delta heeft ingezien – houdt daar vooralsnog geen rekening mee. Ook het Plan for Change doet dit niet. De inspectie is kritisch. Zo is volgens haar niet voldoende uitgewerkt hoe ‘hiërarchie, status en informele machtsposities een minder negatieve rol’ gaan spelen en wordt HR ‘nauwelijks geadresseerd’. Ook ziet de inspectie geen acties die voorkomen dat medewerkers lager in rang altijd aan het kortste eind trekken vanwege hun positie.

Daarnaast komt er ‘een programma voor zelfreflectie en intervisie binnen HR’

De TU is inmiddels met verdere uitwerking van het Plan for Change gekomen in een kwartaalrapportage, waarin het uitgebreider ingaat op HR. Zo komt er een evaluatie om de rol van de afdeling ‘duidelijk vast te leggen, zodat medewerkers, managers en andere belanghebbenden weten wat ze van HR kunnen verwachten’. De afdeling krijgt een code ‘die de verantwoordelijkheden van HR over alle faculteiten en afdelingen uniform vastlegt’, met ‘speciale aandacht voor de afhandeling van integriteitsmeldingen, vertrouwelijkheid en transparantie’. Daarnaast komt er ‘een programma voor zelfreflectie en intervisie binnen HR’. Leidinggevenden worden straks extra getraind in het kader van een programma genaamd License to lead. Over informele hiërarchie rept de kwartaalrapportage niet, noch over de machtsongelijkheid die hiermee gepaard gaat.

Medewerkers vinden huidige plannen te mager 

TU-medewerkers die Delta sprak, vrezen dat er in de praktijk weinig zal veranderen. Niet alleen vanwege de inhoud van de kwartaalrapportage, maar ook vanwege de uitlatingen van het college van bestuur over de kritiek die de inspectie gaf op het plan. “Tim van der Hagen zei in september nog in een interview dat de raad van toezicht – waar de inspectie ook kritiek op had – en het ministerie van onderwijs genuanceerder naar Delft kijken dan de inspectie. De inspectie minder genuanceerd noemen, doet mij denken aan afgelopen maart. Toen reageerde het college van bestuur zo heftig dat ze de kritiek van de inspectie niet eens wilden horen. Het lijkt alsof het college van bestuur nauwelijks iets geleerd heeft.”

Staande houden tot pensioen 

Alle TU’ers die zich bij Delta meldden, deden dat met hetzelfde doel: ze willen een prettigere en vooral veiligere TU Delft. Niet alleen voor zichzelf, maar ook al die andere (toekomstige) medewerkers. Ze hopen dat er met een artikel in Delta eindelijk eens écht iets verandert.

Voor acht medewerkers is het te laat. Zij zitten ziek thuis. Of vonden hun heil op een andere universiteit en willen voorlopig niet terugkeren naar de Delftse universiteit. En dan zijn er de geïnterviewden die niet weg kúnnen. Bijvoorbeeld omdat ze met hun complete gezin vanuit het buitenland naar Nederland zijn verhuisd of omdat op andere universiteiten geen vraag is naar hun specialisatie. Zij hopen zich lang genoeg staande te kunnen houden om hun pensioen te halen.

En Marianne? Ook zij blijft voor de TU Delft werken, zo goed en zo kwaad als het gaat. “Ik ben als de dood dat iemand ooit ontdekt dat ik met Delta heb gepraat. Het steekt dat mijn werkplek niet veilig genoeg voelt om dat gewoon open en bloot te doen.”