‘We hebben gekozen voor verandering omdat we het zelf wilden – niet omdat het moest’

Twee jaar later vertrekt hij met gemengde gevoelens. Er is volgens hem veel opgebouwd, maar nog lang niet alles is zichtbaar voor iedereen. “Er zijn ook mensen die zeggen: ik merk er niks van. En dat snap ik.”

In die twee jaar groeide het Integrity Office van een kleine club naar een organisatie met duidelijke rol en scope. Er kwam een meldpunt, een nieuwe gedragscode en er werd in hoog tempo gewerkt aan structuren, processen en samenwerking. Maar wie Sueur hoort praten, merkt dat hij de echte verandering ergens anders ziet: in hoe de TU Delft naar zichzelf is gaan kijken.

Je kwam hier onverwacht terecht. Hoe ging dat?

“Dat was eigenlijk vrij toevallig. Ik las over wat er speelde bij de TU Delft en dacht meteen aan een oud-collega die hier werkte. Dus ik heb haar gebeld om te vragen hoe het ging. Nou, dat ging niet zo heel erg goed. Er kwam een heel verhaal over wat er allemaal speelde: veel boosheid, veel wantrouwen, een organisatie die enorm veel moest doen en eigenlijk niet goed wist hoe en wat. Toen zei ik: misschien kan ik helpen om dat wat te structureren. De volgende dag zat ik hier op gesprek.”

Wat trof je aan toen je begon?

“Een organisatie met stress op elk niveau. En dat bedoel ik echt letterlijk zo breed mogelijk. Van raad van toezicht en college van bestuur tot aan mensen op de werkvloer en alles daartussen. Heel veel gestreste mensen en veel wantrouwen. Er werd veel gewezen naar wat er niet deugde in de organisatie, maar tegelijkertijd was er niet een gedeeld beeld van wat er dan wél moest gebeuren.

Wat het ook bijzonder maakte, is dat dit niet ging over een technisch probleem of een afgebakend dossier. Het ging over hoe mensen met elkaar omgaan. Dat raakt iedereen, en ook op een veel dieper niveau. Dan heb je het niet alleen over werkprocessen, maar over de basis van de organisatie.”

Hoe begin je in zo’n situatie?

“Ik ben eerst met heel veel mensen gaan praten. Niet meteen oplossingen bedenken, maar luisteren. Eigenlijk steeds met dezelfde vragen: hoe is het met je, wat heb je meegemaakt, wat zie je om je heen en hoe zou een goede situatie eruitzien. En ook: zou je daar zelf aan willen bijdragen.

‘Als je dingen doet omdat het moet, mobiliseer je negatieve energie’

Daar kwam op een bepaald moment wel een beeld uit. Namelijk dat we aan heel veel dingen tegelijkertijd moesten werken. We hebben duidelijke normen nodig, maar we moeten die ook beter handhaven. En we moeten mensen beter toerusten om het goede te doen. Want veel dingen die misgaan komen niet voort uit slechte intenties, maar uit onhandigheid, onwetendheid of handelingsverlegenheid.”

Hoe begin je dan een veranderproces?

“Ik heb letterlijk voorgesteld: zullen we afspreken dat we niets doen omdat het van iemand anders moet. Dus ook niet omdat het van de onderwijsinspectie moet. Dat klonk op dat moment best vreemd, want er lag natuurlijk een enorme druk.

Maar als je dingen doet omdat het moet, mobiliseer je negatieve energie. Dan gaan mensen denken: vanwege fouten van anderen moet ik nu allerlei dingen gaan doen. Dat leidt tot weerstand en weinig effect. Dus we zijn gaan zoeken naar de redenen die wij zelf zien om te veranderen.

Als mensen dat zien, dan verandert het perspectief. Dan denken ze niet meer: dit moet, maar: dit helpt mijn eigen werkomgeving. En dan gaan ze ook echt meedoen.”

Maar je moest wel aan de eisen van de inspectie voldoen.

“Ja, natuurlijk hield ik dat voortdurend in mijn achterhoofd. Maar we hebben die eisen niet op de voorgrond gezet in de organisatie. We hebben ze op de achtergrond gehouden en ervoor gezorgd dat we eraan voldeden zonder dat het een afvinkoefening werd.

Ik heb het ook zo met de inspectie besproken. De vraag is: wil een toezichthouder dat je iets doet omdat zij het vragen, of omdat je begrijpt dat je zelf iets te doen hebt? Als je ervan uitgaat dat het redelijke mensen zijn, dan is het antwoord volgens mij duidelijk.”

Je zou in eerste instantie een half jaar blijven. Wanneer besefte je dat dat niet genoeg was?

“Dat zal ergens in het najaar van 2024 zijn geweest. Toen zag ik dat er zo weinig basis was waar je makkelijk op kon bouwen dat het niet verstandig was om alweer weg te gaan. We moesten echt eerst die basis neerzetten.

Dat betekende dat het Integrity Office moest worden uitgebouwd. Er waren toen effectief twee mensen, er moest een club komen die het geheel kon overzien. Er moest een structuur komen waarin je met elkaar bepaalt wat je doet, in welke volgorde en met wie.”

Hoe ziet dat Integrity Office er nu uit?

“Toen ik begon waren er officieel drie fte, maar feitelijk twee. Nu zitten we rond de twaalf. Maar belangrijker dan het aantal mensen is dat het werk anders is geworden.

We werken aan fundamenten zoals de gedragscode en regelingen. We werken aan preventie, bijvoorbeeld via risicoanalyses en trainingen. We trainen medewerkers en studenten in morele oordeelsvorming en organiseren morele beraden waarmee we een zorgvuldige besluitvorming over lastige morele kwesties ondersteunen. En we werken aan casuïstiek via het meldpunt en de samenwerking met vertrouwenspersonen en andere functies. En we proberen vooral de samenhang tussen al die onderdelen te bewaken.”

Het meldpunt is een grote verandering. Waarom was dat nodig?

“Omdat je als organisatie een plek nodig hebt waar mensen naartoe kunnen als ze niet bij hun leidinggevende terechtkunnen. Dat zijn vaak juist de situaties waarin dingen echt spelen.

Een vertrouwenspersoon is heel belangrijk, maar die kan niet voor jou gaan lopen. Die helpt je je verhaal te ordenen, maar jij moet zelf handelen. Bij het meldpunt kan dat anders. Daar kun je advies krijgen en kan de organisatie ook geholpen worden om verantwoordelijkheid te nemen.”

Hoe werkt dat meldpunt in de praktijk?

“We luisteren heel goed, stellen vragen en proberen te begrijpen wat er speelt. In complexere gevallen geven we een opvolgingsadvies aan iemand in de organisatie die kan beslissen.

We doen geen waarheidsvinding en we geven geen oordeel. We werken met de informatie die we van de melder hebben ontvangen. Op basis daarvan kijken we wat er nodig is om zorgvuldig met die situatie om te gaan. Dan is het aan de organisatie om daar vervolg aan te geven, door andere perspectieven te betrekken, zoals dat van degene over wie is gemeld.”

Jullie kregen ongeveer honderd meldingen, staat in het eerste jaarverslag. Wat zegt dat?

“Dat we ergens tussen de verwachtingen in zitten. Er waren mensen die dachten dat niemand het vanwege wantrouwen zou gaan gebruiken en er waren mensen die een enorme toestroom verwachtten. Het werd geen van beide.

Het meldpunt heeft het druk gehad, maar het was behapbaar. En belangrijker: mensen wisten het te vinden en durfden het te gebruiken. Je merkt ook dat het zich rondpraat, dat mensen zeggen: daar kun je wel naartoe, ze luisteren goed en nemen je serieus.”

Tegelijk zeggen mensen: ik merk er nog niks van.

“Ja, dat begrijp ik heel goed. Veel van wat we hebben proberen te veranderen zit op systeemniveau. Dat zijn structuren, processen en afspraken. Dat betekent niet dat iemand in het dagelijks werk meteen merkt dat het anders is geworden. Als je zelf in een probleem zit, dan heb je daar ook niet zo veel aan. Dan wil je dat jouw situatie wordt opgelost. Dus dat spanningsveld is er zeker.

‘De cultuur van angst en wantrouwen die er was, zie ik niet meer op die manier’

Het betekent niet dat er niets veranderd is, maar wel dat die verandering nog niet overal in de dagelijkse ervaring zit. Dat heeft tijd nodig.”

Jaren horen we al dat vooral de cultuur op de TU Delft moet veranderen. Is dat ook aan het gebeuren?

“Als je kijkt naar het geheel, dan denk ik van wel. Die combinatie van angst, wantrouwen en boosheid die ik twee jaar geleden heel sterk voelde, is echt veel en veel minder. Eigenlijk zie ik die dominante sfeer niet meer op die manier.

Maar dat betekent niet dat het overal goed is. Er zijn absoluut plekken waar het nog niet veranderd is. Ik realiseer me ook heel goed dat ik niet alles zie.”

Waar merk je dat het beter gaat?

“In hoe medezeggenschap en vakbonden kijken naar wat er gebeurt. Die zijn duidelijk positiever geworden. Dat vind ik belangrijke signalen, omdat zij een breder beeld hebben en veranderingen over de hele organisatie heen zien.”

Wat moet er nu gebeuren?

“De vrijblijvendheid moet er verder af. We zijn een organisatie van professionals, maar we moeten ook een meer professionele organisatie worden. Dus duidelijker zijn over wat we van elkaar verwachten en wat mensen van de organisatie mogen verwachten.

Dat betekent ook dat leidinggevenden beter worden toegerust. We zien nu dat problemen soms al lang spelen voordat er echt iets gebeurt, en dat er weinig is vastgelegd. Dan wordt het later heel moeilijk om er nog iets goed mee te doen. Dus daar moeten we echt stappen in zetten.”

Zie je nieuwe thema’s opkomen?

“Ja, bijvoorbeeld het promotietraject. Daar zien we dat op allerlei momenten verschillende mensen kwetsbaar zijn. Dus laten we dat hele proces bekijken en kijken waar die kwetsbaarheden zitten en wat we daaraan kunnen doen.

En breder: we moeten dit soort vraagstukken niet meer in afzonderlijke kokers aanpakken. Dit soort complexe onderwerpen vragen om een multidisciplinaire benadering. Dat is wel een van de belangrijkste dingen die we hebben geleerd.”

Wat is nog blijven liggen?

“De aandacht voor sociale veiligheid en integriteit is deels ten koste gegaan van diversiteit en inclusie-projecten. Terwijl die onderwerpen juist heel nauw met elkaar verbonden zijn.

Als je kijkt wie er kwetsbaar zijn, kom je vaak uit bij dezelfde groepen. Dus dat moet echt weer dichter bij elkaar worden gebracht.”