‘Mijn valkuil vóór de zomer was de klassieke ingenieursaanpak’

Het is begin juli 2024 als het college van bestuur (cvb) van de TU Delft weer slecht nieuws krijgt van de Inspectie van het Onderwijs. Na het harde oordeel in maart dat er sprake was van wanbeheer als het gaat om de zorg voor medewerkers, zijn de inspecteurs ook nu uitermate kritisch. Ditmaal gaat het over het zogeheten Plan for Change dat het cvb in mei had ingeleverd.

De inspectie oordeelt dat dit veranderplan leest als een ‘verzameling doelstellingen’ in plaats van een ‘gecoördineerde set acties’. Ze heeft er weinig vertrouwen in dat het cvb de situatie kan en zal verbeteren. Dat komt mede door een gebrek aan zelfreflectie en door fouten die het cvb de voorgaande maanden heeft gemaakt, schrijft de inspectie.

De op dat moment net aangetreden minister van onderwijs Eppo Bruins voegt daar in een Kamerbrief aan toe ‘grote zorgen’ te hebben, en ervan uit te gaan dat het college van bestuur ‘voortvarend’ aan de slag gaat met de opdrachten van de inspectie: maak van het Plan for Change een actieplan, begin met de uitvoering daarvan en stuur ons elke drie maanden een voortgangsrapportage.

Het college van bestuur neemt die boodschap op als een ‘aanmoediging’, schrijft het op 4 juli op intranet. Wat heeft die aanmoediging inmiddels teweeggebracht? Delta sprak met rector magnificus en collegevoorzitter Tim van der Hagen. Ook Olivier Sueur schoof aan. Hij is sinds 5 juni interim-manager van het integrity office, dat moet helpen om het Plan for Change te concretiseren en uit te voeren.

Tim, hoe gaat het met je?

“Er is nogal wat gebeurd: de urgentie vanuit de inspectie, hoe we daarop hebben gereageerd en wat dat heeft losgemaakt. Begin juli, na de brief van de inspectie, stelde iedereen mij de vraag ‘nou, dat is nogal wat bij jullie, hè, wat is er allemaal aan de hand?’. Dag en nacht ging het in mijn hoofd alleen maar daarover. De zomer, een periode van iets minder hectiek, was daarna heel fijn. Ik heb met vrienden gesproken, met mijn vrouw, met collega’s. Ik heb er een week of vier voor nodig gehad, maar ik heb de verontwaardiging achter me gelaten.”

De verontwaardiging waarover?

“Ik dacht, je hebt het wel over ónze mensen die keihard werken (aan het Plan for Change en sociale veiligheid, red.) om deze universiteit zo goed mogelijk vooruit te brengen. In één keer wordt daar bijna een streep door gehaald.

‘Ik heb een draai gemaakt’

Maar dat is niet de essentie, weet ik nu. Die is dat er veel niet goed gaat op het gebied van sociale veiligheid en dat het beter moet. En het kán beter. Ik heb deze zomer geleerd dat er veel moet gebeuren, maar ook dat er mensen zijn die daar twintig jaar ervaring mee hebben. En dat er andere organisaties zijn die met hetzelfde probleem kampen en soms verder zijn.

Dat geeft me energie en rust. Ik heb een draai gemaakt: we gaan gewoon een sociaal veilige universiteit maken. Dat is mijn commitment en dat betekent dat mensen respectvol met elkaar omgaan, ongeacht positie, geslacht, identiteit of achtergrond.

Mijn valkuil vóór de zomer was de klassieke ingenieursaanpak: identificatie van het probleem, oplossingsmethode en nu maar afvinken. Maar het is een cultuurverandering die we moeten nastreven. We moeten vooraan beginnen, leren van het verleden.

De nazorg is bijvoorbeeld niet goed geweest. Zoals bij I&IC en ook bij andere gevallen denk je: iemand is weg, het is opgelost. Maar dat blijkt niet waar. Wij hebben fouten gemaakt in de communicatie in zulke trajecten, in de zorg voor melders en beschuldigden. Er is veel werk te doen, maar ik ben strijdvaardig.”

Toch even terug naar juli 2024, de brief van de inspectie. Kwam de inhoud als een verrassing?

“Ja, die kwam hard aan. We hadden vlak daarvoor gesproken met de inspectie. Ik had de indruk dat zij vonden dat we op de goede weg waren. Ze wisten dat we geen plan van aanpak, maar een plan for change hadden gemaakt, omdat we te maken hebben met een cultuurprobleem. Je moet daarbij echt vooraan beginnen: wat voor universiteit willen we zijn, wat staat ons te doen? Daarna komt dat plan van aanpak.”

De inspectie had op voorhand gezegd dat het ingediende plan als plan van aanpak beoordeeld zou worden.

“Dat vond ik jammer. Ik vroeg me af of je de zaak zo een goede dienst bewijst.”

Zie je dat nu ook anders?

“Ja. Nu weet ik dat ik dit niet doe voor de inspectie, maar voor deze universiteit, onze studenten en medewerkers. Ik vertrouw erop dat de inspectie op een gegeven moment zegt dat het de goede kant uit gaat. Gelukkig hebben we de steun van de raad van toezicht en van het ministerie. Zij kijken er iets genuanceerder naar en zeggen: doorgaan, doorgaan, doorgaan.”

Voel je vertrouwen binnen de TU Delft?

“Niet van iedereen. De Students and Staff for Safety (een actiegroep voor sociale veiligheid, red.) hebben geen vertrouwen. Dat zijn minstens vijftig mensen. Dat vind ik zeer relevant. Al was er maar één. Ik ga mijn stinkende best doen om dat vertrouwen terug te winnen.

‘Ik heb te veel vertrouwd op het systeem’

Ik ben blij dat we nog steeds proberen om met elkaar in gesprek te komen. Zij zijn de ogen en oren van onze organisatie. Wij hebben er baat bij om de dingen die wij bedenken en uitvoeren, op die manier te optimaliseren. Dus ik heb daar helemaal geen weerstand tegen.”

Ook niet als zij binnenkomen met de boodschap dat ze het cvb niet vertrouwen?

“Dat is niet leuk en jammer om te horen. Maar ik zal vragen: hoe kan ik dat beter doen, kunnen we het vertrouwen nog herstellen?”

Het gebrek aan vertrouwen bij een deel van de medewerkers komt ook door een van de constateringen van de inspectie: je had veel eerder kunnen beginnen met maatregelen nemen. De signalen dat er iets mis is, zijn er al jaren. En toch was de TU niet op tijd om een echt plan van aanpak in te leveren.

“We hebben eerder niet niks gedaan. Voordat het inspectierapport uitkwam, hadden we Berenschot al de opdracht gegeven om het functioneren van het hele integriteitssysteem te onderzoeken: het integrity office, de integrity officer, het diversity and inclusion office, de diversity and inclusion officer, de vertrouwenspersonen, de ombudsfunctionarissen. We dachten dat we voorloper waren onder de universiteiten. Maar Berenschot constateerde dat het systeem niet werkt, dat het versnipperd en onduidelijk is.”

De aanleiding voor de opdracht aan Berenschot was het rapport vertrouwenspersonen uit 2023, maar de vertrouwenspersonen schrijven al jaren over deze signalen, bijvoorbeeld in 2022. Dan had je toch eerder kunnen beginnen?

“Ik dacht destijds dat we het goed op orde hadden. We hadden een routekaart gepubliceerd, je kon overal terecht.  Maar ik heb te veel vertrouwd op het systeem. Dat was de grote fout.”

Maar het systeem zelf, dus de vertrouwenspersonen en de ombudsfunctionarissen, zei dus ook al in 2022 dat het niet goed ging. De opdracht aan Berenschot kwam het jaar erop.

“Dat is het verschil tussen zaterdag of maandag.”

Sueur voegt toe: “Je kunt wel constateren dat het bewustzijn dat dit daadwerkelijk belangrijk is en dat er meer moet gebeuren dan steunen op het systeem relatief laat is gekomen. Ik zie dat ook bij andere organisaties.”

‘Het is aan ons allemaal om een aanspreekcultuur te creëren’

Van der Hagen vervolgt: “We zitten nu ook veel meer op de preventiekant. Dat deden we helemaal slecht, want we deden we nauwelijks iets. Bewustzijnstraining, het open gesprek voeren, feedback geven, leidinggevenden trainen, aandacht hebben voor mensen in afhankelijke posities. Daar hebben we ontzettend veel te doen. Dus hebben we nu Mindlab-sessies (theatervoorstellingen over ongewenst gedrag, red.), en komen er bijvoorbeeld werkconferenties en inloopspreekuren.”

De inspectie en Berenschot zeggen beide: er is geen aanspreekcultuur op de TU Delft. Hoe doorbreek je dat?

“Het is aan ons allemaal om die aanspreekcultuur te creëren. Daar zijn we nog lang niet, want het is super ingewikkeld. Zeker met hiërarchische verhoudingen. We moeten er met elkaar voor zorgen dat toch dat gesprek wordt gevoerd.”

Maar welke ideeën bestaan daarover?

Sueur valt in: “Het begint met bewustzijn creëren, bij een brede groep. Vervolgens moet je mensen leren hoe je elkaar op een goede manier aanspreekt. We moeten het hele HR-curriculum dat gericht is op leiderschap opnieuw uitdenken. Dat gaat niet alleen over formeel leidinggevenden maar ook bijvoorbeeld over begeleiders van promovendi. Dat begint bij de werving van nieuwe medewerkers. Wat zet je in het profiel? Gaat het alleen over die excellente wetenschappelijke kwalificaties of gaat het ook over sociale vaardigheden en hoe testen we die? Word je straks aangenomen als je wetenschappelijk excellent bent, maar eigenlijk een hork?

Nieuwe leidinggevenden moeten in hun onboarding meekrijgen wat we van hen verwachten. We moeten ze vaardigheden en kennis bijbrengen. Gedurende de hele loopbaan moet er aandacht zijn voor het elkaar aanspreken, zonder daar negatieve effecten van te ondervinden.”

Het duurt jaren voordat dat is doorgesijpeld. Hoe helpt dat de huidige medewerkers?

Van der Hagen: “Dit kan snel een verschil maken, want er komen vaak nieuwe mensen binnen. Ik spreek twee tot drie mensen per week die hoogleraar willen worden. Zo’n gesprek duurt een uur, waarvan het vijf minuten over het onderzoek gaat, want dat is altijd super. De rest van de tijd besteed ik aan de persoon zelf. Waarom willen ze bij de universiteit werken? Hoe begeleiden ze jonge wetenschappers? Wat doen ze voor de samenleving? Is het een hork?”

Een hork zou je misschien kunnen weren, maar er zijn al horken binnen. Wat doe je met hen?

Sueur: “Het idee is dat minstens de helft van de medewerkers naar zo’n Mindlab-sessie gaat. Dat is een theaterstuk dat uitvergroot wat zich in een academische context kan afspelen aan druk, intimidatie, grensoverschrijdend gedrag. De bedoeling is om mensen een beetje te laten schrikken. Vervolgens gaan ze met elkaar in gesprek: gebeurt dit ook bij ons, zou het kunnen gebeuren?”

‘We moeten afscheid nemen van horken’

Van der Hagen: “Daarnaast moeten we afscheid nemen van horken. Tijdens een bijeenkomst in maart vroeg iemand of er wel eens een hoogleraar was ontslagen. Alleen dit kwartaal al drie, zei ik. Maar het is niet zichtbaar. Niemand ziet het als we zeggen dat we bepaald gedrag ontoelaatbaar vinden, dat iemand hier niet past. Maar dat doen we regelmatig en niet bij de minsten.”

Nu hebben veel melders de ervaring dat vooral zij in de problemen komen en niet degene die zich misdragen heeft.

“Zeer binnenkort krijgen we één centraal meldpunt waar signalen neergelegd kunnen worden. Door studenten, medewerkers, oud-studenten en oud-medewerkers. Dat kan ook anoniem. Je kunt bijvoorbeeld het signaal afgeven dat je ziet dat het ergens helemaal niet goed zit. Je kunt ook een concrete klacht indienen, bijvoorbeeld als je iets is overkomen. Meldingen worden bekeken door een professioneel team.”

Wat voor mensen zitten er in dat team?

Sueur legt uit: “Zoals we het nu hebben uitgedacht zitten er twee teams achter het meldpunt. Ten eerste is er het front office dat de melding in ontvangst neemt, en eventueel doorverwijst. Is er een vermoeden van een integriteitsschending of grensoverschrijdend gedrag, dan gaat de melding naar het clubje daarachter. Daarin zitten volgens ons voorstel standaard meerdere competenties, met verschillende perspectieven: een integriteitsdeskundige vanuit integrity office, iemand van legal en iemand van integrale veiligheid.

Het meldpunt is er nog niet, maar we oefenen al in de praktijk. Zo kreeg een decaan van de vertrouwenspersoon te horen dat er meerdere meldingen zijn over één hoogleraar. De decaan vroeg ons wat hij kan en mag doen. Wij pluizen dat uit en kijken wat er nodig is voor goede vervolgstappen.”

Hoe zorg je ervoor dat melders anoniem blijven als ze dat willen, en tegelijk de beschuldigde hoogleraar weet waar de melding over gaat?

“We kunnen de decaan bijvoorbeeld adviseren om via de vertrouwenspersoon meer informatie te vragen, zodat we een feitenonderzoek kunnen doen. Dat kan een heel belangrijk signaal zijn aan een melder: er gebeurt wat met jouw melding, je wordt serieus genomen. Als het nodig is, zetten we een filter op die informatie, zodat we de anonimiteit van de melder kunnen waarborgen.

‘We bouwen het proces zo op dat het voor iedereen zorgvuldig is’

Tegelijk kun je je voorstellen dat de beschuldigde wil weten waar de melding over gaat. Het feitenonderzoek zal heel precies moeten gebeuren, zodat hij of zij zich kan verweren, want ook een beschuldigde is kwetsbaar. We bouwen het proces zo op dat het voor iedereen zorgvuldig is. En duidelijk, dat ook. Eén regel is: een beschuldigde mag niet op zoek gaan naar melders. Doet hij dat toch, dan hebben we acuut een ander gesprek en dat gaat over exit.”

Na dat onderzoek volgt een advies. Hoe zorg je ervoor dat een leidinggevende dat overneemt?

“De leidinggevende blijft verantwoordelijk, maar wel vanuit de gedachte: pas toe of leg uit. Als we het als adviseurs niet eens zijn met die uitleg en vinden dat het echt fout gaat, dan kunnen we escaleren naar een hogere leidinggevende. Dat soort extra safety ontbreekt nu nogal eens.”

Wat gebeurt er met de hoogleraar uit jouw voorbeeld?

“Dat weten we nog niet. De beschuldigingen zijn zo ernstig dat, als ze waar zijn, je uiteindelijk richting een ontslag moet. Als team hebben we besproken dat dat dan niet via een elegante achterdeur moet, met een mooie vaststellingsovereenkomst. We willen niet dat iemand die hier wordt weggestuurd vanwege grof wangedrag zomaar elders dezelfde dingen kan doen.”

Hoe doe je dat op zo’n manier dat mensen weten dat klachten serieus worden genomen zonder dat je de dader aan de schandpaal nagelt?

“We hoeven geen persbericht uit te sturen, maar de rechter zal het ontslag beoordelen en gegrond verklaren. En daarna krijgt diegene natuurlijk geen aanbevelingsbrief of positieve referentie mee.”

‘We hebben nog niet afgerekend met het verleden’

Mensen hebben meldingsangst, constateren de vertrouwenspersonen keer op keer. Hoe kweek je vertrouwen in het meldpunt?

“We hebben in ons voorstel (dat nu bij de medezeggenschap en de vakbonden ligt, red.) geprobeerd om zoveel mogelijk waarborgen in te bouwen qua onafhankelijkheid en deskundigheid. Stel dat een promovendus bij het meldpunt komt en bang is voor het feitenonderzoek, dan zullen we als het aan ons ligt samen kijken wat we kunnen doen om diegene toch veilig te helpen.”

Er komt daarnaast een bureau nazorg. Wat is dat?

“Wij zijn nu hard bezig met een heleboel acties. Binnenkort komen die allemaal op een website te staan en in een voortgangsrapportage aan de inspectie. Desondanks moet iedereen de gelegenheid krijgen om te worden gehoord, want we hebben nog niet afgerekend met het verleden. Terwijl dat erkenning geeft en begrip. Die kans hebben we nog onvoldoende geboden. We noemen dat share and care.”

Door wie wordt een melder gehoord en wat levert dat op?

“Dat kunnen mensen zijn van het diversity & inclusion office of externe deskundigen. Op een bepaald moment weten we hopelijk van al die mensen wat hen is overkomen, wat het met hen heeft gedaan en nog steeds doet. Dat kan ons nieuwe kennis geven, waardoor we genomen acties misschien moeten aanpassen.

‘Soms vallen slachtoffer en dader samen’

Dan is er nog nazorg. Die willen we ook bieden. Stel dat iemand door wat hem of haar op de TU is overkomen een half jaar uit de roulatie is geweest en een psycholoog nodig heeft gehad. Misschien moeten we die kosten wel vergoeden. Het kan ook zijn dat blijkt dat dit is veroorzaakt door iets dat nog steeds in de organisatie speelt. Dan moeten we daar wat mee. Het meldpunt krijgt dan een signaal: er moet wat gebeuren.”

Zitten vaststellingsovereenkomsten (vso’s) met een zwijgplicht de nazorg niet in de weg?

“Ik zou het cynisch vinden als je daardoor niet in staat wordt gesteld om gewoon je verhaal te doen.”

Dat is wel precies wat er gebeurt.

Van der Hagen: “Maar zijn het slachtoffers of daders? De vso’s die ik ken, zijn van daders.”

De inspectie maakt juist melding van slachtoffers met een zwijgplicht.

“Als de inspectie weet dat het slachtoffers zijn.”

Sueur vult aan: “Soms vallen slachtoffer en dader samen. Iemand die wordt weggestuurd omdat hij echt grensoverschrijdend gedrag heeft vertoond, kan zich enorm slachtoffer voelen. Ben je dan dader of slachtoffer? Misschien wel allebei.”

Misschien is het belangrijker om duidelijk te maken dat het grote belang van een sociaal veilige universiteit gaat boven een zwijgplicht?

“Iedereen, zonder uitzondering, moet in staat zijn om zijn of haar verhaal te doen. Het zou wel kunnen zijn dat je moet kijken in welk verband.”

Van der Hagen: “Dat is het punt. Dus niet extern, want dat kan niet, dat staat inderdaad juridisch vastgelegd. Maar nu praat je eigenlijk met de TU Delft. Ik kan me voorstellen dat het dan wel kan.”

Sueur: “Je zult vaak maatwerk moeten leveren. We willen bijvoorbeeld groepsgesprekken organiseren voor mensen die hun ervaringen willen delen. Dat is ook share and care en kan helend werken. Uiteraard moet je van tevoren nadenken over wie je bij elkaar zet.”

Er staan allerlei acties op stapel (zie kader onderaan). Zal het genoeg zijn?

Van der Hagen: “Ik hoop het wel. We werken er concreet aan, we hebben extra mensen aangenomen, we hebben aan alle kanten hulptroepen. Zeker, het meeste daarvan is nog niet zichtbaar. Dat moet allemaal nog komen.”

‘We werken nu concreet aan dingen die in het verleden niet gebeurden, slordig en schadelijk gebeurden voor alle betrokkenen’

Heb je het idee dat de sociale veiligheid al is verbeterd? 

“Het is een enorme plus dat we het er voortdurend met elkaar over hebben, want we hadden het er gewoon helemaal niet over. We deden net of het allemaal geweldig ging. Nu zeggen we: nee, we hebben een probleem. Kunnen we het daar eens even over hebben?”

Sueur: “We werken nu concreet aan dingen die in het verleden niet gebeurden, of slordig en schadelijk voor alle betrokkenen. En we bouwen aan de toekomst door het hele integriteitssysteem onder de loep te nemen, zoals Berenschot al deed.”

Berenschot constateerde dat op de TU een papieren werkelijkheid nog geen echte werkelijkheid is. Daar spelen procedures vaak geen rol.

“Dat klopt. Zien mensen een code uit 2008, dan leggen ze die opzij. We moeten de normen duidelijk stellen. De huidige gedragscode staat vol met beschrijvingen van wenselijk gedrag, maar je kunt hem niet echt overtreden. Een goede gedragscode kun je overtreden, dus die moeten we aanscherpen. Ook moeten we risicoanalyses maken door proactief in de organisatie te kijken waar mensen kwetsbaar zijn en die kwetsbaarheden beperken.”

‘Dit heeft de hoogste prioriteit, dus hier gaan we niet op bezuinigen’

Financieel zit de TU Delft krap en dat zal alleen maar erger worden door de aangekondigde bezuinigingen op het hoger onderwijs. Hoe zorg je dat geldgebrek de sociale veiligheid niet ondermijnt?

Van der Hagen: “Dit gaat gewoon altijd door, whatever het budget. Dit heeft de hoogste prioriteit, dus hier gaan we niet op bezuinigen. We hebben voor sociale veiligheid 1,3 miljoen euro in de begroting van 2025 staan. Tegen Olivier en zijn mensen zeggen we als cvb: u vraagt, wij draaien.”

Op andere plekken in de organisatie wordt wel bezuinigd. Hoe zorg je ervoor dat dat niet leidt tot een hogere werkdruk, met in het kielzog alsnog stress en sociale onveiligheid?

“Die bezuinigingen zijn heel erg slecht nieuws, verkeerd voor de samenleving en verkeerd voor de TU Delft. We zullen minder moeten gaan doen.”

Sueur: “Sociale veiligheid is een fundamenteel recht en er is vrij groot achterstallig onderhoud bij de TU. We moeten een inhaalslag maken, duurzaam, langlopend en onafhankelijk van specifieke mensen.”

Van der Hagen: “We staan voor structurele verandering.”

Met medewerking van Annebelle de Bruijn