Afscheid vertrouwenspersoon: ‘De melders zijn mijn échte helden’

Carin van der Hor kwam in 2023 naar de TU Delft als externe vertrouwenspersoon, op een moment dat de universiteit onder druk stond. Interne vertrouwenspersonen waren kort daarvoor opgestapt uit onvrede over hun positie (inmiddels zijn er alweer jaren nieuwe), er liep een inspectieonderzoek naar sociale veiligheid en binnen de organisatie heersten onrust en wantrouwen. In die drie jaar sprak ze honderden medewerkers. Nu vertrekt ze.

Wat trof je aan toen je begon aan de TU Delft?

“Wat mij meteen opviel, en waar ik echt van schrok, was het enorme wantrouwen tegen de organisatie. En ook het moment waarop mensen zich bij de vertrouwenspersonen meldden. Heel vaak kwamen ze pas als ze al besloten hadden om te vertrekken. Vaak is dat jammer genoeg nog steeds zo.

‘Veel mensen proberen zelf alles te verwerken’

Het gesprek wordt dan een soort exitgesprek: ‘ik wil voorkomen dat anderen dit overkomt’. Dat is begrijpelijk, maar ook heel verdrietig. Want je hoopt dat mensen eerder komen. Dan kun je echt iets betekenen, samen kijken wat er mogelijk is. Nu hebben mensen al zo lang rondgelopen met wat er speelt, dat ze uitgeput zijn.

Veel mensen probeerden zelf alles te verwerken wat ze hebben meegemaakt. Mensen die het eerst rationeel proberen te maken: zo is die persoon – de dader – nu eenmaal, misschien ligt het aan mij. Mensen die op een gegeven moment zijn gestopt met vertellen, omdat hun omgeving zei: ga weg als het zo erg is. Die verhalen komen echt binnen.”

Wat merkte je van het inspectieonderzoek, dat al liep toen jij begon?

“Ik kwam net binnen na de oproep van de Inspectie van het Onderwijs en ik merkte meteen de nasleep. Er kwam een golfje van mensen die zeiden: er is van alles gemeld, maar we horen er niks van. Zo’n inspectieonderzoek duurt natuurlijk lang, maar in de tussentijd ontstaat er onzekerheid, frustratie. Wat ik heel opvallend vond, was dat er ook oud-medewerkers bij de vertrouwenspersonen kwamen. Zij zeiden: ik wil dat mijn verhaal ergens vastligt. Dat waren er een stuk of tien. Dat zegt iets over de impact van wat mensen meemaken, maar ook over hoe hoog de drempel eerder was om te melden.”

Verbaasde de inhoud van het Inspectierapport je?

“Nee, eigenlijk niet. Ik ben organisatiesocioloog, dus ik kijk ook naar patronen. De TU Delft heeft een combinatie van factoren die je vaker ziet op plekken waar dit soort dingen spelen: hiërarchie, afhankelijkheid van supervisors, een sterk vastgelegd carrièrepad, en een cultuur waarin niet makkelijk over emoties of psychologische veiligheid wordt gesproken.

‘De cultuur verandert nog lang niet genoeg’

Het is nog steeds een organisatie die vrij sterk door mannen wordt gedomineerd. En je hebt gatekeepers (managers, red.) die heel veel invloed hebben op je loopbaan. Als je die ingrediënten op een bepaalde manier mengt, heb je gewoon kans op een toxische cultuur. Dat is niet uniek voor Delft, maar hier komt wel veel samen. Er moet een flinke dosis goed leiderschap en psychologische veiligheid aan dat mengsel worden toegevoegd.”

Is er in jouw tijd iets veranderd aan de TU Delft?

“Absoluut. Er is meer aandacht voor het onderwerp en de zichtbaarheid van vertrouwenspersonen is groter geworden. Daar hebben de interne vertrouwenspersonen en ik veel energie in gestoken. Als je zichtbaarder bent, komen er meer meldingen, en vaak ook op een vroeger moment. En dat is niet per se slecht nieuws. Dat betekent dat mensen je weten te vinden, dat ze eerder aan de bel trekken. Maar de vraag is: verandert de cultuur daarmee? Eerlijk gezegd: nog lang niet genoeg.

Ik ben elke keer weer verbaasd als ik hoor of zie dat er nog steeds mensen rondlopen die zeggen dat psychologische en sociale veiligheid onzin is, of dat ze de aandacht ervoor overdreven vinden. Totdat ze zelf in het nauw komen, want ook dat gebeurt. Iedereen kan slachtoffer worden van grensoverschrijdend gedrag.

Zolang dat soort opvattingen bestaan en niet worden gecorrigeerd en zolang dit soort gedrag niet verandert, blijven de vertrouwenspersonen het druk houden. Cultuur verandert langzaam. Dat is echt een kwestie van jaren.

‘Er is nog heel veel te doen. Niet voor niks zeggen we culture eats strategy for breakfast’

Daarom hoop ik dat het herstelrapport van de Onderwijsinspectie wordt gezien als erkenning voor de investeringen in de structuur die sociale veiligheid en integriteit moeten bevorderen. Maar ik hoop ook dat de urgentie blijft bestaan voor het verder veranderen van de organisatiecultuur. Er is nog heel veel te doen. Niet voor niks zeggen we ‘Culture eats strategy for breakfast’.”

Wat doet een vertrouwenspersoon precies – en wat niet?

“Ik begin altijd met uitleggen wat we wel en niet doen. En dan zeg ik: ik ga niks namens jou doen. Dat klinkt vreemd, maar het is essentieel. De melder heeft de regie. Vertrouwenspersonen nemen niets over. Wij gaan niet aan de haal met een casus. We schetsen opties: je kunt een gesprek voeren, wij kunnen dat met je voorbereiden, we kunnen eventueel meegaan voor morele steun, we kunnen uitleggen hoe een klacht werkt, hoe mediation werkt of wat het meldpunt doet. Maar jij, de melder, bepaalt.

Dat is soms lastig voor mensen. Zij hopen dat je het oplost. Maar dat kan en mag niet. Het enige wat wij doen, is zorgen dat iemand weer overzicht krijgt, opties ziet en zich gesteund voelt. En dat vraagt dat je heel goed weet wat je niet mag doen. Je moet mensen niet sturen, niet beïnvloeden. Dat is een vak op zich.”

Wat is voor jou de kern van het werk?

“Het do no harm-principe. Mensen mogen er niet slechter van worden dat ze hun verhaal bij jou hebben gedaan. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is het niet altijd. Het betekent dat je heel voorzichtig moet zijn met wat je zegt en doet. En waar ik echt voldoening uit haal, is als iemand in zijn of haar kracht komt. Als iemand zegt: ik weet nu dat ik een grens kan trekken. Dat is iets wat iemand de rest van zijn leven meeneemt.”

Wat zie je gebeuren als er meerdere meldingen over dezelfde persoon zijn?

“We houden dat bij in een registratiesysteem. Als we zien dat er meerdere meldingen zijn over dezelfde persoon of hetzelfde gedrag, dan kan dat een signaal zijn. Dan maken we dat bespreekbaar binnen de organisatie, geanonimiseerd. We doen geen waarheidsvinding, maar we signaleren patronen. En dan ligt het bij de organisatie om te handelen.”

Wat gaat er in de praktijk het vaakst mis?

“We zien heel vaak dat de gelederen zich sluiten rond de vermeende dader. Zeker als die persoon macht heeft. Managers zien iemand die belangrijk is, die resultaten levert, en vinden het moeilijk om te accepteren dat die persoon zich misdraagt.

Het grensoverschrijdende gedrag vindt ook heel vaak buiten hun gezichtsveld plaats, dus ze kunnen het niet goed rijmen met hun eigen ervaring met die persoon. En dan gebeurt er iets wat voor de melder heel pijnlijk is: die ziet dat de organisatie zich eigenlijk achter de ander schaart. De melder wordt het probleem.

‘Een goede leidinggevende heeft helemaal niets te vrezen’

Het gevolg is vaak dat de melder vertrekt. Mensen die het probleem aankaarten, die uiteindelijk denken: dit ga ik hier niet winnen. Ik ga weg. En de ander blijft zitten. Dat vind ik misschien wel het meest schrijnende patroon dat ik heb gezien.”

Er wordt gezegd dat leidinggevenden zich kwetsbaarder zijn gaan voelen door alle aandacht voor sociale veiligheid. Herken je dat?

“Ja, dat hoor je wel eens. Dat ze zeggen: we mogen niks meer zeggen. Maar dat is echt onzin. Een goede leidinggevende heeft helemaal niets te vrezen. Die vraagt advies, luistert, vraagt om hulp en corrigeert gedrag van medewerkers op een respectvolle manier als dat nodig is. En heel belangrijk: die zegt sorry als er iets misgaat. Daar krijg je geen meldingen over. Het probleem zit bij mensen die dat niet doen. Als iemand zegt dat hij niks meer mag zeggen, dan moet je die persoon echt een hands-on training aanbieden.”

Waar zie je specifieke kwetsbaarheden binnen de TU Delft?

“Bijvoorbeeld in PhD-trajecten. Daar zie je veel kwetsbaarheid samenkomen. Mensen komen uit verschillende landen, met verschillende ideeën over hiërarchie en wat normaal gedrag is. En er worden vaak geen expliciete afspraken gemaakt over hoe je met elkaar omgaat. Hoe geef je feedback? Hoe vaak heb je contact? Wanneer ben je bereikbaar? Dat soort dingen.

Wat er dan gebeurt, is dat gedrag dat eigenlijk niet oké is, heel lang wordt gezien als de norm. Totdat iemand er echt onderdoor gaat. Mensen slapen niet meer, worden ziek, verliezen hun zelfvertrouwen. En dan pas komen ze bij ons. Terwijl hen deze ellende bespaard had kunnen worden door het aan het begin goed te bespreken.”

Wat raakt je persoonlijk het meest in dit werk?

“De melders. Zij zijn écht mijn helden en ik ga voor hen door het vuur. Het is nogal wat om naar voren te stappen en te zeggen: dit is mij overkomen. Zeker in een omgeving waarin je afhankelijk bent van degene over wie je het hebt. Mensen gaan echt niet lichtvaardig naar een vertrouwenspersoon.  Ze rationaliseren, bagatelliseren, houden het voor zich, verwijten het zichzelf. Totdat ze zeggen: nu trek ik het niet meer.

Als dat moment komt, wil ik er als vertrouwenspersoon ook echt voor hen zijn. Met sommige mensen voer je een enkel gesprek; met anderen loop je soms wel meer dan een jaar mee. Het opbouwen van een vertrouwensband is belangrijk: vertrouwenspersonen zijn immers partijdig aan de melder. Het is belangrijk dat een melder ervaart: hier staat iemand aan mijn kant die echt met me meedenkt zonder me te veroordelen of me te vertellen wat ik moet doen.

‘Als het college van bestuur en de decanen dat niet laten zien, dan gebeurt het niet’

En als je hoort wat mensen hebben meegemaakt, hoe ze zijn gepest, gekleineerd, vernederd, seksueel geïntimideerd of onder druk gezet – dat is soms echt heftig. Mensen hebben stress, slaapproblemen, lichamelijke en psychische klachten. Ze raken hun zelfvertrouwen kwijt. Het heeft invloed op hun werk, hun privéleven, alles. Het laat littekens op de ziel achter. Hoe vaak ik niet heb gehoord: ‘Ik ging helemaal aan mezelf twijfelen’. Ik zou er een boek over kunnen schrijven. Maar dat doe ik uiteraard niet.”

Wat is er nodig om dit echt te veranderen?

“Het begint bij leiderschap, bij voorbeeldgedrag van de top. Als het college van bestuur en de decanen dat niet laten zien, dan gebeurt het niet. En zo werkt het eigenlijk voor iedereen in de organisatie die positiemacht heeft: zij moeten echt het goede voorbeeld geven. Als ze dat niet doen, dan kun je nog zoveel systemen hebben en loketten en protocollen, maar dat maakt uiteindelijk niet het verschil.

Leiders moeten conflictvaardig zijn. Ze moeten durven normeren. Ze moeten kunnen zeggen: dit gedrag is niet oké, ook al is iemand waardevol voor de organisatie. En dat is moeilijk. Maar het is wel noodzakelijk.”

Met welk gevoel verlaat je de TU?

“Mijn opdracht liep af, dus het is op een natuurlijke manier geëindigd. Ik werk als externe vertrouwenspersoon altijd tijdelijk via een detacheringsverband. Dat hoort erbij. Tegelijkertijd is het dubbel, want je bouwt relaties op en raakt betrokken bij mensen en dossiers. En eerlijk is eerlijk: ik had graag bijgetekend voor een volgende periode want er staat inmiddels een kundig team interne vertrouwenspersonen, het meldpunt is in het leven geroepen en er zijn veel initiatieven op gang gekomen. Ik ben ook heel blij dat leidinggevenden de vertrouwenspersonen beter weten te vinden om hulp te vragen.

Als team externe vertrouwenspersonen hebben we bewust toegewerkt naar een goede overgang. Als mensen midden in een traject zitten, wil je niet dat ze ineens zonder begeleiding zitten. We hebben per casus besproken wat nodig is: draag je iemand over, rond je het dossier af, of blijf je betrokken tot een logisch moment? Ik begeleid dus voorlopig nog verschillende mensen.

Intussen staat het team van interne vertrouwenspersonen sterk: het is professioneel en betrokken. Dat geeft vertrouwen. Maar je weet ook: dit werk is nooit ‘af’: er zullen meldingen blijven komen.”