Aukje Hassoldt: ‘Het is mooi als een overstap als deze gewoon wordt’

Je trof vijf jaar geleden een faculteit aan die lang zonder vaste decaan had gezeten. Wat staat je daarvan bij?

“Ik was de zesde decaan in vijf jaar tijd. Toch vond ik de onrust meevallen. Mensen hadden gewoon stug doorgewerkt, er was een goede sfeer en veel enthousiasme. Er waren dingen die me opvielen en waaraan ik ben gaan werken.

Eén van die dingen was de sociale veiligheid, wat nu natuurlijk ook speelt. We hebben net een concept sociale veiligheidsplan voor TBM rondgestuurd in de faculteit. Daar staat in: we praten mét elkaar en dat doen we met respect, we praten niet óver elkaar. Dat laatste kwam ik vijf jaar geleden ook af en toe tegen. Dat pakken we met elkaar aan.”

Wat is de grootste verandering die je teweeg hebt gebracht?

“Eén van de dingen waar ik het meest trots op ben is dat we hebben geïnvesteerd in het ontwikkelen van managementcapaciteit. We hebben ervoor gezorgd dat iedereen die in de toekomst een managementrol gaat vervullen tijdig ervaring opdoet.

Neem sectieleiders. Zij vormen een belangrijke laag in de faculteit. Zij hebben over het algemeen dertig tot vijftig personen om aan te sturen. Als je daar onervaren in plonst, is dat zwaar. Dus is het handig als je al eens een keer een lab hebt geleid, grote projecten hebt gedaan, of in commissies hebt gezeten. Zodat je de aansturing van de faculteit begrijpt. We zijn bewust bezig geweest met mensen vragen voor bepaalde commissies of teams. En we zien die mensen nu terugkeren op leiderschapsposities.”

De faculteit is behoorlijk gegroeid de afgelopen jaren. Hoe komt dat?

“We zijn gegroeid van driehonderd naar vierhonderd fte (voltijd arbeidsplaatsen, red.). Hoe dat komt? Als een faculteit een tijdje geen decaan heeft, dan zijn mensen terughoudend met nieuwe collega’s aannemen. Als decaan kon ik een duidelijk gezicht zijn naar buiten: ministeries, grote bedrijven, internationale partners, andere universiteiten. Zo’n netwerk opbouwen is nuttig om deuren te openen. Daarbij moet je erop letten dat er ook iemand klaarstaat om door die deur te stappen.”

‘Dit is het moment om na te denken over efficiëntie’

Je was lid van de projectorganisatie sociale veiligheid die dit voorjaar het maken van het Plan for Change moest begeleiden. Hoe heb je die periode beleefd?

“Dat was een heftige én goede tijd. Dat klinkt misschien gek, maar ik heb nog nooit zoveel mooie gesprekken gevoerd. Er kwam heel veel naar boven. Mensen begonnen te vertellen wat ze hadden meegemaakt, ze begonnen me in vertrouwen te nemen.”

Wat hoorde je over jouw eigen faculteit?

“In elke groep mensen komt voor je het weet ongewenst gedrag voor. Daarom moet je best actief zijn als leidinggevende. Het liefst heb je dat leidinggevenden en medewerkers een vertrouwensrelatie met elkaar hebben. Daarom is die rol van sectieleider zo belangrijk. Ikzelf heb allerlei routes om te horen wat er speelt: via de onderdeelcommissie, via medewerkerslunches, bij de koffieautomaat, in de kantine. Natuurlijk kunnen mensen zich ook melden bij een vertrouwenspersoon of de ombudsfunctionaris. Het belangrijkste is dat ze de weg kennen.”

Onlangs is besloten dat het project Campus Den Haag, waar TBM nu zit met één masteropleiding, wordt verlengd en uitgebreid. Waarom wil de faculteit dat?

“We bouwen het in Den Haag rustig en steady op, TU-breed. Er zit daar een mooi, vrij groot team. Er is onderwijs en onderzoek. Dat is nuttig, want het maakt de kennis van de TU Delft toegankelijk voor het landsbestuur. Natuurlijk, Delft is dichtbij, maar je ziet in Den Haag de mensen de hele dag heen en weer rennen tussen de ministeries. Dan is dat stukje met de trein naar Delft net niet handig.

Onze Haagse masteropleiding heeft iets minder dan honderd studenten per jaar, dus in totaal lopen er tweehonderd rond. Er wordt nu gewerkt aan drie nieuwe masters. Op de nieuwe locatie is straks plek voor zevenhonderd studenten.”

Financieel zit de TU Delft krap. Er vinden ‘ombuigingen’ plaats. Hoe staat TBM ervoor?

“Net als iedere faculteit in Nederland hebben we wat te doen. Dat is op mijn nieuwe werkplek niet anders. Ik vind het belangrijk om dat te benoemen, want dit was niet de reden om weg te gaan. Bij TBM hebben we iedereen opgeroepen om voorzichtig te zijn met uitgaven. We zagen in het voorjaar van 2023 al aankomen dat dat nodig zou zijn, dus we zijn er al wat langer mee bezig. Voor nieuwe vacatures geldt: nee, tenzij. Dat is net niet hetzelfde als een vacaturestop, maar we kijken wel elke keer kritisch.

In het MT (managementteam, red.) bevragen we elkaar kritisch. We hebben overal gekeken wat efficiënter kan. Al met al hebben we dit jaar al bijna één miljoen euro aan bezuinigingen kunnen vinden en daar kunnen we nog mee verder. Dat zijn geen gemakkelijke vraagstukken. Mensen doen hun werk vaak al lang op een bepaalde manier. We zijn allemaal liefhebbers van onze eigen comfortzone. En toch is dit het moment om na te denken over efficiëntie.”

‘Doordat we de managementcapaciteit hebben versterkt, staan er meer dan genoeg mensen klaar’

Het klinkt alsof je nog veel te doen hebt. Je tweede termijn is pas een jaar bezig. Waarom ga je weg?

“Vóór de zomer kreeg ik het gevoel dat de faculteit er echt lekker voor staat en dacht ik dat ik in de loop van 2025 wel weer eens om me heen zou kunnen gaan kijken. Toen kwam deze vacature. Ik ben er bij de Rijksoverheid mee opgevoed dat je ongeveer iedere vijf jaar een andere functie krijgt: drie jaar vinden we te kort, vijf jaar is mooi, zeven jaar is te lang.”

Maak je je geen zorgen dat het weer zes jaar duurt voordat er een vaste decaan is?

“Doordat we de managementcapaciteit hebben versterkt, staan er meer dan genoeg mensen klaar. Ook in de buitenwereld kunnen we vast talent vinden. Sabine Roeser neemt de komende tijd het decaanschap waar. Zij is gepokt en gemazeld, als sectieleider en afdelingsvoorzitter. Deze faculteit kan een hoop aan.

Het gaat mij niet om mij, om de decaan. Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in hoe mensen samenwerken: zijn afdelingen en secties geen silo’s, maar werken ze onderling samen? Hoe stroomt de informatie, gaat dat soepel? Wat vinden we belangrijk qua sociale veiligheid, diversiteit en inclusie? Wat vinden we belangrijke researchonderwerpen, hoe gaat het met onze onderwijsactiviteiten, met HR?

Ik ben qua managementstijl geen controlerend type. Dat kan ook helemaal niet. Als je zo’n grote groep aanstuurt, moet je zeker weten dat je met elkaar hetzelfde beeld deelt. Als je dat voor elkaar hebt, kun je zo’n faculteit met het gerust hart achterlaten.”

Wat is jullie gemeenschappelijke richting bij TBM?

“De grote maatschappelijke vraagstukken hebben meer en meer een technische component. Tegelijk zijn er heel veel stakeholders, verschillende regelgevingen, systemen en culturen. Onze faculteit is erin gespecialiseerd om transities voor elkaar te krijgen in zo’n complex sociotechnisch systeem. Dat betekent dat je én de technische kant én de sociale kant goed moet snappen. We hebben drie onderwerpen de afgelopen jaren versterkt: energietransitie en klimaat, de digitale samenleving en gezondheid. We kijken daarnaar vanaf drie invalshoeken: system, governance en values.”

De afgelopen twee jaar was je voorzitter van de raad van toezicht van protonenkliniek Holland PTC. Dat is een spin-off van de TU Delft, een project waarin de TU als aandeelhouder miljoenen investeert. Hoe kun je daar als decaan onafhankelijk toezicht op houden? Je valt immers onder hetzelfde college van bestuur dat aan de basis staat van dit bedrijf.

“Ja, daar kun je vragen bij stellen en vandaar dat er hierna geen decaan meer in de raad van toezicht komt. Want dat was vanaf het begin van Holland PTC gebruikelijk. Ik stop er nu mee, omdat ik deze functie niet goed te combineren vind met de Rotterdam School of Management.”

NRC schreef dit jaar een kritisch artikel over de miljoenen die de TU in Holland PTC steekt, terwijl het aantal patiënten achterblijft bij de prognoses en het onderzoek ook weinig publicaties zou opleveren. Wat vond je daarvan?

“Holland PTC staat er niet zo slecht voor als in dat artikel stond. De kliniek draait nu bijna quitte. Het is nog niet helemaal top, maar het is een ontzettend gave organisatie. Het is een scale-up waar honderd werken mensen, met heel hoge patiënttevredenheidsscores en zorgkwaliteitsscores. Ik vind het heel goed zoals ze het hoofd koel houden en daaraan verder werken.”

‘Ik mag graag luisteren naar mensen’

Bij de aankondiging van je vertrek zei de rector dat onderzocht wordt hoe jij vanuit Rotterdam een brugfunctie kunt vervullen tussen Delft en Rotterdam. Gaat dat om de inhoudelijke samenwerking tussen de Erasmus Universiteit, het Erasmus MC en TU Delft (‘convergence’) of gaat het om de Campus Rotterdam?

“Campus Rotterdam is de TU in Rotterdam en is dus van de TU Delft. Ik werk straks bij de Erasmus Universiteit en bij de RSM en van daaruit is convergence het logische aangrijppunt.”

Was de brugfunctie jouw idee en hoe wil je die vormgeven?

“Ja, het lijkt me heel leuk om de combinatie te maken. De Erasmus Universiteit, het Erasmus MC en TU Delft zitten dicht bij elkaar, opereren in concurrerende zin nauwelijks op elkaars veld én kunnen heel veel aan elkaar hebben. We kunnen onze ambities sneller waarmaken als we onze verschillen nog wat meer kunnen bespreken, bijvoorbeeld via welke systematiek we de overheidsbijdragen intern verdelen. Waar ik kan helpen, weet ik niet precies. Het wordt geen formele rol. Het is meer dat ik hier de weg goed ken en daar de weg goed ga leren kennen.

Daar kijk ik ontzettend naar uit. Ik wil met de RSM aan de slag gaan en hen goed begrijpen. Wat is dat voor groep, wat is belangrijk voor ze? Ik mag graag luisteren naar mensen, bijvoorbeeld om te leren hoe die wereld van international business schools in elkaar zit.”

Dus je komt af en toe nog wel eens naar Delft de komende jaren?

“Ik heb vijf hartstikke gave jaren gehad, dus ik wil graag af en toe terugkomen. Het is mooi als een overstap als deze gewoon wordt.”