Hoe is de bedrijfscultuur binnen de TU Delft te typeren? Het Change Team heeft door het afnemen van interviews getracht hierop een eerste antwoord te geven.
Delen
Eén van de conclusies: de TU-gemeenschap is strijdlustig om de internationale wetenschappelijke positie van de TU Delft te behouden.
Om te anticiperen op de veranderende omgeving heeft de TU Delft zich in het Strategisch Perspectief 2003-2005 een nieuwe missie opgelegd. De universiteit wil bachelors en masters opleiden die de toets der internationale kritiek kunnen doorstaan. Daarnaast wil de TU zich richten op vernieuwend onderzoek en zich inzetten om de goede internationale reputatie van de TU Delft te behouden en te verbeteren.
Om deze missie te verwezenlijken zijn veranderingen nodig. Gedeeltelijk betreffen deze veranderingen de (bedrijfs)cultuur van de TU Delft. Maar wat is die cultuur? Of wat zou die moeten zijn volgens de medewerkers? Om daar meer inzicht in te krijgen is in juni 2003 het Change Team opgericht. Het bestaat uit tien mensen afkomstig uit verschillende hoeken van TU Delft die onafhankelijk kunnen werken. Voorzitter is Evert van den Bergh, directeur universitaire strategie en beleid van de Universiteitsdienst. Van den Bergh: ,,Een alomvattend antwoord op de vraag ‘Wat is cultuur?’ is niet te geven. Dat is ook niet hetgeen waarnaar het Change Team streeft. Ons voornaamste doel is in kaart te brengen hoe medewerkers tegen de TU-organisatie aankijken, hoe ze de TU-omgeving ervaren en wat ze veranderd zouden willen hebben. Dat willen wij zichtbaar maken. Het achterliggende doel hiervan is organisatieveranderingen effectiever te laten verlopen. Wij willen onderzoeken door welke culturele oorzaken veranderingen stranden. Vervolgens willen wij hierover de discussie aanzwengelen en de verbeterkansen identificeren. Wat wij niet doen is het implementeren van de gewenste veranderingen. Dat is de verantwoordelijkheid van de TU-gemeenschap zelf.”
De afgelopen maanden is het Change Team verschillende keren bij elkaar gekomen om helder te krijgen welke informatie het wil verzamelen. En op welke manier is die te verkrijgen? Besloten is om te kiezen voor het interview. Alle teamleden hebben de afgelopen weken met drie of vier medewerkers gesproken, afkomstig uit alle lagen van de organisatie. Dat betekent dat er gesprekken gehouden zijn met zowel het wetenschappelijk als het ondersteunend personeel en ook met de studenten. Om de bestaande en de gewenste bedrijfscultuur in beeld te brengen is de medewerkers gevraagd naar hun mening over het cvb-beleid, het allocatiemodel en de onderwijs- en onderzoeksportfolio. Van den Bergh: ,,Een rechtstreekse vraag ‘Wat is volgens jou de TU-cultuur?’ heeft weinig zin. Alleen via indirect vragen kun je een indruk daarvan krijgen.”
De aldus verkregen gegevens zijn gestuurd naar de begeleider van het Change Team. Deze hoogleraar uit Eindhoven heeft uit de interviews een aantal generieke elementen gehaald. Van den Bergh: ,,Deze bevindingen % en de interviews – hebben we op 11 november 2003 met het College van Bestuur bediscussieerd. Binnenkort gaan we onze bevindingen ook bespreken in de groepsraad.”
Verkokering
Sacha Klinkhamer is hoofd afdeling projecten bij TU Vastgoed; Peter Wieringa is hoogleraar mens-machinesystemen bij werktuigbouwkunde en Hester Bijl is universitair hoofddocent bij de faculteit Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek. Ze hebben twee dingen gemeenschappelijk: ze werken bij de TU Delft en zijn lid van het Change Team. Van den Bergh: ,,Opvallend vond ik dat de teamleden % die allemaal al jarenlang aan de TU verbonden zijn – elkaar nog nooit eerder hadden ontmoet. En dan heb ik meteen een van de conclusies van de interviews te pakken. Hieruit kwam naar voren dat de TU-cultuur gekenmerkt wordt door verkokering. De ene faculteit weet niet wat de andere doet. En binnen de faculteiten weten verschillende onderzoeksgroepen en diensten evenmin waar de anderen mee bezig zijn. Uit de interviews kwam naar voren dat dit door iedereen als storend wordt ervaren.”
Wieringa (werktuigbouwkunde) ervaart die verkokering bij wijze van spreken aan den lijve. ,,Zelf heb ik geen idee wat er bij de ondersteunende diensten speelt. Evenmin weten zij met welke onderzoek ik bezig ben. Dan ontstaan er situaties waar je langs elkaar heen werkt en dat geeft soms misverstanden.”
Van den Bergh % bekend met situatie in het bedrijfsleven % bestrijdt dat deze verkokering inherent is aan een grote organisatie. ,,In het bedrijfsleven is het bewust beleid om medewerkers regelmatig over te plaatsen. Het grote voordeel hiervan is dat ze verschillende onderdelen van het bedrijf leren kennen.”
Een opvallend resultaat van de interviews was volgens Bijl (L&R) dat – ondanks de verschillende meningen – er toch een heel consistent beeld naar voren kwam. Bijl: ,,De diversiteit van de geïnterviewde medewerkers was groot,maar in hun antwoorden waren toch duidelijk rode lijnen te zien. Het bleek dat de meeste medewerkers heel loyaal aan de TU Delft zijn. Ze werken % ondanks de nodige kritiek – met veel plezier bij de universiteit.”
Wieringa was aangenaam verrast dat medewerkers tijdens het interview niet ‘leegliepen’ met kritiek. ,,Daar was ik wel wat beducht voor. Ik vreesde dat de interviews zouden uitmonden in een klaagzang. Dat was beslist niet het geval. Medewerkers waren kritisch, maar op een opbouwende manier.”
Uit de interviews bleek dat medewerkers zich storen aan het gedogen van ‘beneden-de-maat-prestaties’. Iemand die boven het maaiveld uitsteekt wordt afgestraft, maar als een medewerker weinig doet, wordt dat getolereerd. Bijl: ,,Dat ergert medewerkers. Slecht presteren wordt niet afgestraft. Medewerkers worden er niet op aangesproken en er zijn geen sancties voor.”
Soms zou bij slecht presteren overplaatsing een optie zijn, aldus Wieringa. Uit de interviews bleek dat daar weinig gebruik van wordt gemaakt. ,,Mobiliteit heeft % geheel ten onrechte % een slechte naam binnen de TU Delft. Het is alleen maar toe te juichen als iemand – die bijvoorbeeld genoeg heeft van het onderzoek – overstapt naar het onderwijs.”
Een ander pijnpunt voor de wetenschappers is dat ze vier bazen hebben: zichzelf, de afdelingsvoorzitter, de decaan en het college van bestuur. Wieringa: ,,Dat kost veel tijd en leidt tot allerlei vormen van gekonkel. Besluit bijvoorbeeld een afdelingsvoorzitter een sectie af te slanken, dan stapt soms een wetenschapper naar een decaan of het cvb om dit besluit ongedaan te maken. Dat leidt tot veel wrijving.”
Herwaardering
Doel van de interviews was niet alleen de kritiekpunten, maar ook de positieve elementen van de TU Delft naar voren halen. Van den Bergh weet uit ervaring dat bij veranderingsprocessen de nadruk (teveel) ligt op de zaken die niet goed gaan. ,,Op zich is dat niet vreemd. Tenslotte zijn veranderingen noodzakelijk als processen binnen een organisatie niet goed lopen. ,,Alleen moet je ervoor waken dat je daarin niet blijft hangen. Dat is niet goed voor de beeldvorming.” Volgens Klinkhamer (Vastgoed) is het uitstekend die zaken te benoemen die voor verbetering vatbaar zijn. ,,Deze moeten echter niet de goede kanten van de TU Delft overschaduwen.”
Een van de positieve punten is bijvoorbeeld dat alle medewerkers enthousiast zijn over de herwaardering van het onderwijs. Klinkhamer: ,,Iedereen is het ermee eens dat binnen de TU Delft het onderwijs weer een belangrijke plaats naast het onderzoek krijgt. Deze ommezwaai in het cvb-beleid wordt duidelijk door de bedrijfscultuur van de TU Delft gedragen.”
Een ander positief punt was volgens Wieringa dat de TU Delft beschouwd wordt als een goede werkgever. ,,Op zich is dat positief. Dat kan zoals eerder gezegd ook negatief uitpakken. Als mensen onderpresteren dan wordt hen de hand boven het hoofd gehouden.”
Het Change Team beschouwt de dertig interviews als een begin van een traject. Klinkhamer: ,,We hebben nu iets meer zicht op de cultuur binnen de TU Delft maar meer ook niet. Daarvoor moet je nog veel meer interviews afnemen.”
Pas als de bedrijfscultuur goed in beeld is kan volgens het Change Team de volgende stap worden gezet. Bijl: ,,Aan de hand van onze bevindingen kun je de mogelijke belemmeringen bij veranderingen identificeren. Bij het opstellen van een plan van aanpak kun je daar dan rekening mee houden.”
Bijl benadrukt nogmaals dat het Change Team met suggesties voor veranderingen kan komen maar daar niet de verantwoordelijkheid voor heeft. ,,Onze taak is het een brug te slaan tussen de strategie en de medewerkers.” Klinkhamer valt haar bij: ,,Het Change Team kan de weg uitstippelen, maar de organisatie moet zelf over die brug willen gaan.”
Hoe is de bedrijfscultuur binnen de TU Delft te typeren? Het Change Team heeft door het afnemen van interviews getracht hierop een eerste antwoord te geven. Eén van de conclusies: de TU-gemeenschap is strijdlustig om de internationale wetenschappelijke positie van de TU Delft te behouden.
Om te anticiperen op de veranderende omgeving heeft de TU Delft zich in het Strategisch Perspectief 2003-2005 een nieuwe missie opgelegd. De universiteit wil bachelors en masters opleiden die de toets der internationale kritiek kunnen doorstaan. Daarnaast wil de TU zich richten op vernieuwend onderzoek en zich inzetten om de goede internationale reputatie van de TU Delft te behouden en te verbeteren.
Om deze missie te verwezenlijken zijn veranderingen nodig. Gedeeltelijk betreffen deze veranderingen de (bedrijfs)cultuur van de TU Delft. Maar wat is die cultuur? Of wat zou die moeten zijn volgens de medewerkers? Om daar meer inzicht in te krijgen is in juni 2003 het Change Team opgericht. Het bestaat uit tien mensen afkomstig uit verschillende hoeken van TU Delft die onafhankelijk kunnen werken. Voorzitter is Evert van den Bergh, directeur universitaire strategie en beleid van de Universiteitsdienst. Van den Bergh: ,,Een alomvattend antwoord op de vraag ‘Wat is cultuur?’ is niet te geven. Dat is ook niet hetgeen waarnaar het Change Team streeft. Ons voornaamste doel is in kaart te brengen hoe medewerkers tegen de TU-organisatie aankijken, hoe ze de TU-omgeving ervaren en wat ze veranderd zouden willen hebben. Dat willen wij zichtbaar maken. Het achterliggende doel hiervan is organisatieveranderingen effectiever te laten verlopen. Wij willen onderzoeken door welke culturele oorzaken veranderingen stranden. Vervolgens willen wij hierover de discussie aanzwengelen en de verbeterkansen identificeren. Wat wij niet doen is het implementeren van de gewenste veranderingen. Dat is de verantwoordelijkheid van de TU-gemeenschap zelf.”
De afgelopen maanden is het Change Team verschillende keren bij elkaar gekomen om helder te krijgen welke informatie het wil verzamelen. En op welke manier is die te verkrijgen? Besloten is om te kiezen voor het interview. Alle teamleden hebben de afgelopen weken met drie of vier medewerkers gesproken, afkomstig uit alle lagen van de organisatie. Dat betekent dat er gesprekken gehouden zijn met zowel het wetenschappelijk als het ondersteunend personeel en ook met de studenten. Om de bestaande en de gewenste bedrijfscultuur in beeld te brengen is de medewerkers gevraagd naar hun mening over het cvb-beleid, het allocatiemodel en de onderwijs- en onderzoeksportfolio. Van den Bergh: ,,Een rechtstreekse vraag ‘Wat is volgens jou de TU-cultuur?’ heeft weinig zin. Alleen via indirect vragen kun je een indruk daarvan krijgen.”
De aldus verkregen gegevens zijn gestuurd naar de begeleider van het Change Team. Deze hoogleraar uit Eindhoven heeft uit de interviews een aantal generieke elementen gehaald. Van den Bergh: ,,Deze bevindingen % en de interviews – hebben we op 11 november 2003 met het College van Bestuur bediscussieerd. Binnenkort gaan we onze bevindingen ook bespreken in de groepsraad.”
Verkokering
Sacha Klinkhamer is hoofd afdeling projecten bij TU Vastgoed; Peter Wieringa is hoogleraar mens-machinesystemen bij werktuigbouwkunde en Hester Bijl is universitair hoofddocent bij de faculteit Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek. Ze hebben twee dingen gemeenschappelijk: ze werken bij de TU Delft en zijn lid van het Change Team. Van den Bergh: ,,Opvallend vond ik dat de teamleden % die allemaal al jarenlang aan de TU verbonden zijn – elkaar nog nooit eerder hadden ontmoet. En dan heb ik meteen een van de conclusies van de interviews te pakken. Hieruit kwam naar voren dat de TU-cultuur gekenmerkt wordt door verkokering. De ene faculteit weet niet wat de andere doet. En binnen de faculteiten weten verschillende onderzoeksgroepen en diensten evenmin waar de anderen mee bezig zijn. Uit de interviews kwam naar voren dat dit door iedereen als storend wordt ervaren.”
Wieringa (werktuigbouwkunde) ervaart die verkokering bij wijze van spreken aan den lijve. ,,Zelf heb ik geen idee wat er bij de ondersteunende diensten speelt. Evenmin weten zij met welke onderzoek ik bezig ben. Dan ontstaan er situaties waar je langs elkaar heen werkt en dat geeft soms misverstanden.”
Van den Bergh % bekend met situatie in het bedrijfsleven % bestrijdt dat deze verkokering inherent is aan een grote organisatie. ,,In het bedrijfsleven is het bewust beleid om medewerkers regelmatig over te plaatsen. Het grote voordeel hiervan is dat ze verschillende onderdelen van het bedrijf leren kennen.”
Een opvallend resultaat van de interviews was volgens Bijl (L&R) dat – ondanks de verschillende meningen – er toch een heel consistent beeld naar voren kwam. Bijl: ,,De diversiteit van de geïnterviewde medewerkers was groot,maar in hun antwoorden waren toch duidelijk rode lijnen te zien. Het bleek dat de meeste medewerkers heel loyaal aan de TU Delft zijn. Ze werken % ondanks de nodige kritiek – met veel plezier bij de universiteit.”
Wieringa was aangenaam verrast dat medewerkers tijdens het interview niet ‘leegliepen’ met kritiek. ,,Daar was ik wel wat beducht voor. Ik vreesde dat de interviews zouden uitmonden in een klaagzang. Dat was beslist niet het geval. Medewerkers waren kritisch, maar op een opbouwende manier.”
Uit de interviews bleek dat medewerkers zich storen aan het gedogen van ‘beneden-de-maat-prestaties’. Iemand die boven het maaiveld uitsteekt wordt afgestraft, maar als een medewerker weinig doet, wordt dat getolereerd. Bijl: ,,Dat ergert medewerkers. Slecht presteren wordt niet afgestraft. Medewerkers worden er niet op aangesproken en er zijn geen sancties voor.”
Soms zou bij slecht presteren overplaatsing een optie zijn, aldus Wieringa. Uit de interviews bleek dat daar weinig gebruik van wordt gemaakt. ,,Mobiliteit heeft % geheel ten onrechte % een slechte naam binnen de TU Delft. Het is alleen maar toe te juichen als iemand – die bijvoorbeeld genoeg heeft van het onderzoek – overstapt naar het onderwijs.”
Een ander pijnpunt voor de wetenschappers is dat ze vier bazen hebben: zichzelf, de afdelingsvoorzitter, de decaan en het college van bestuur. Wieringa: ,,Dat kost veel tijd en leidt tot allerlei vormen van gekonkel. Besluit bijvoorbeeld een afdelingsvoorzitter een sectie af te slanken, dan stapt soms een wetenschapper naar een decaan of het cvb om dit besluit ongedaan te maken. Dat leidt tot veel wrijving.”
Herwaardering
Doel van de interviews was niet alleen de kritiekpunten, maar ook de positieve elementen van de TU Delft naar voren halen. Van den Bergh weet uit ervaring dat bij veranderingsprocessen de nadruk (teveel) ligt op de zaken die niet goed gaan. ,,Op zich is dat niet vreemd. Tenslotte zijn veranderingen noodzakelijk als processen binnen een organisatie niet goed lopen. ,,Alleen moet je ervoor waken dat je daarin niet blijft hangen. Dat is niet goed voor de beeldvorming.” Volgens Klinkhamer (Vastgoed) is het uitstekend die zaken te benoemen die voor verbetering vatbaar zijn. ,,Deze moeten echter niet de goede kanten van de TU Delft overschaduwen.”
Een van de positieve punten is bijvoorbeeld dat alle medewerkers enthousiast zijn over de herwaardering van het onderwijs. Klinkhamer: ,,Iedereen is het ermee eens dat binnen de TU Delft het onderwijs weer een belangrijke plaats naast het onderzoek krijgt. Deze ommezwaai in het cvb-beleid wordt duidelijk door de bedrijfscultuur van de TU Delft gedragen.”
Een ander positief punt was volgens Wieringa dat de TU Delft beschouwd wordt als een goede werkgever. ,,Op zich is dat positief. Dat kan zoals eerder gezegd ook negatief uitpakken. Als mensen onderpresteren dan wordt hen de hand boven het hoofd gehouden.”
Het Change Team beschouwt de dertig interviews als een begin van een traject. Klinkhamer: ,,We hebben nu iets meer zicht op de cultuur binnen de TU Delft maar meer ook niet. Daarvoor moet je nog veel meer interviews afnemen.”
Pas als de bedrijfscultuur goed in beeld is kan volgens het Change Team de volgende stap worden gezet. Bijl: ,,Aan de hand van onze bevindingen kun je de mogelijke belemmeringen bij veranderingen identificeren. Bij het opstellen van een plan van aanpak kun je daar dan rekening mee houden.”
Bijl benadrukt nogmaals dat het Change Team met suggesties voor veranderingen kan komen maar daar niet de verantwoordelijkheid voor heeft. ,,Onze taak is het een brug te slaan tussen de strategie en de medewerkers.” Klinkhamer valt haar bij: ,,Het Change Team kan de weg uitstippelen, maar de organisatie moet zelf over die brug willen gaan.”
Comments are closed.