Van wiskundedocent die zijn hoogleraar moest gehoorzamen via radicaal lid van hogeschoolraad en college van bestuur tot baas van een wereldberoemde bibliotheek.
Delen
Na dertien jaar in de schaduw, blikt Leo Waaijers terug op een roerige loopbaan.
,,We wilden de universiteit uit de ivoren toren halen, de TU meer laten werken aan maatschappelijke thema’s als milieu, derde wereld en veiligheid”, stelt een van de oprichters van de TU-groepering Democratisch Beleid, dr. Leo Waaijers. ,,Dat lukte slechts bij vlagen. Te vaak kwamen we niet aan de inhoud toe. De democratisering van de universiteit in de jaren zeventig en tachtig was een gekkenhuis.”
Bibliothecaris Waaijers – vroeger met lange baard en gekleed in een spijkerpak, nu in een net jasje – neemt eind deze maand afscheid. Hij gaat als bibliothecaris in Wageningen de nieuwbouw van de bibliotheek aldaar aansturen en de fusie met de bibliotheek van DLO, het TNO van de landbouwwetenschappen, vormgeven.
In Delft was Waaijers een van de hoofdrolspelers tijdens de democratisering van de TU en de bestuurscrisissen die de jonge democratie kenmerkte. Hij was negen jaar prominent lid van de hogeschoolraad en later vier jaar lid van het college. ,,Ik wil proberen te bereiken dat het cvb-beleid een breder draagvlak bij TH-medewerkers krijgt”, zei hij bij zijn aantreden als cvb-lid in 1984. Na vier jaar met veel conflicten stapte hij in 1988 heel bewust uit de TU-politiek om van de bibliotheek ‘een goede winkel te maken’.
Onaantastbaar
,,In de jaren zestig had een jong staflid als ik absoluut niets te vertellen”, zegt Waaijers. ,,Terwijl de staf het grootste deel van het werk deed, bepaalde de hoogleraar volstrekt eenzijdig de onderzoeksstrategie en de te onderwijzen onderwerpen. De meeste hoogleraren waren best aardig, maar de verhoudingen waren onaantastbaar. Professoren voelden zich overal verantwoordelijk voor en konden die verantwoordelijkheid niet delen.” Die bestuursstructuur barste uit zijn voegen toen de universiteit een veel grotere organisatie werd met steeds meer studenten.
,,Maar hoe run je zo’n tent dan wel? Uit armoede greep de minister destijds naar het gemeenteraadmodel.” Al bij de eerste bezuinigingsronden zorgde dat voor veel nieuwe problemen. ,,Eigenlijk zat de mislukking al ingebakken in het systeem, al zag ik dat toen niet zo”, zegt Waaijers. ,,Het was een kersverse democratie zonder veel spelregels en omgangsvormen. Het college van bestuur had een mesjoche samenstelling met een door hoogleraren uitgekozen rector, twee door de kroon benoemde leden, twee burgemeesters dus, en twee gekozen leden vanuit de hogeschoolraad, zeg maar wethouders. Het was vragen om gelazer, vooral omdat de bevoegdheidsverdeling tussen hogeschoolraad en college niet helder was. Vaak vochten we om competenties, terwijl we het inhoudelijk met elkaar eens waren.”
Pas in 1988 braken rustigere tijden aan toen de minister de door de raad gekozen leden in het college van bestuur uit de wet haalden.
Babbelen
Als baas van de bibliotheek koos de oud-vakbondsman voor een andere aanpak. ,,Als ik nu met de onderdeelcommissie overleg bekijken we eerst of we het misschien met elkaar eens zijn. Pas als we er niet uitkomen zoeken we uit wat ieders bevoegdheden zijn.”
De grote voorvechter van een democratische TU heeft daar inmiddels ook de beperkingen van gezien. ,,Het lastige van democratie is dat er altijd compromissen nodig zijn, terwijl het soms nodig is om echte keuzes te maken. Alleen zo kan je ervoor zorgen dat je geen grijs kunstwerk krijgt.”
,,In een brede democratie bemoeien sommigen zich ook met onderwerpen waar ze niets mee te maken hebben. Over digitale opslag van informatie praat ik bijvoorbeeld alleen met mijn medewerkers die daar een professionele kijk op hebben en niet met mensen die het alleen maar leuk vinden om er over mee te babbelen.”
Dat de universiteitsraad in 1995 plaats moest maken voor een bedrijfsmatigere structuur met een ondernemingsraad, maakte Waaijers slechts een tijdje treurig. In de jaren zeventig zou hij daar woedend over zijn geweest.
Toch denkt hij niet dat de huidige bestuursstructuur de ideale is. ,,Op de TU denken nu erg weinig mensen mee over het beleid. Het college lijkt over strategische beslissingen alleen te overleggen met decanen en wat favoriete hoogleraren. Als het gaat over het ontwikkelen van digitaal leermateriaal heb ik als bibliothecaris bijvoorbeeld niet het idee het beleid daarover te kunnen meebepalen, terwijl de bibliotheek veel expertise heeft op het gebied van toegankelijkheid en onderhoud van digitaal materiaal.”
,,Veel TU’ers hebben het idee geen enkele invloed te hebben op de strategische keuzes die de TU maakt en knokken er ook niet meervoor. Als het ze niet zint, gaan ze gewoon elders werken.”
Zes miljoen
Binnen de bibliotheek probeert Waaijers alle medewerkers over hun eigen werk en specialisme te laten meepraten via de Balance Score Card. Deze methode uit het bedrijfsleven vraagt medewerkers welk product ze willen innoveren tegen welke kosten. Verder moeten ze aangeven hoe tevreden hun klanten zijn en of het proces waaraan ze meewerken efficiënt en prettig verloopt. ,,Zo’n functionele democratie levert een grotere en directere betrokkenheid van je medewerkers dan via een ondernemingsraad. De ideeën van iedereen kunnen elkaar natuurlijk tegenspreken en de financiën kunnen beperkend zijn. Als baas moet je dan uiteindelijk keuzes maken, het geheel overziend, en daar verantwoording over afleggen.”
Waaijers maakte van de bibliotheek een goed lopend bedrijf. De inkomsten uit de derdegeldstroom stegen van vierhonderdduizend gulden naar zes miljoen gulden per jaar. Vanuit het wereldberoemde bibliotheekgebouw vertelt Waaijers dat hij ook bij de bibliotheek zijn idealen kwijt kon. Toegankelijkheid van kennis stond voor hem voorop. ,,Dat is gelukt met een uitnodigend gebouw en ook middelbare scholieren kunnen nog steeds bij onze schat aan kennis. Toen groepjes hangjongeren bij ons pornosites kwamen bekijken, heb ik de bibliotheek niet dichtgegooid voor jeugd. Dat zou een te makkelijke oplossing zijn geweest.”
,,Het ambtelijke leven van alledag verveelt me snel. Ik vond het juist leuk als het moeilijk werd, bijvoorbeeld tijdens mijn promotie maar ook toen de nieuwbouwplannen van de bibliotheek aan een zijden draadje hingen.” Zijn lidmaatschap van het college van bestuur vindt hij een van de hoogtepunten in zijn carrière. ,,Het was slopend, maar we hebben ook veel gelachen.”
Van wiskundedocent die zijn hoogleraar moest gehoorzamen via radicaal lid van hogeschoolraad en college van bestuur tot baas van een wereldberoemde bibliotheek. Na dertien jaar in de schaduw, blikt Leo Waaijers terug op een roerige loopbaan.
,,We wilden de universiteit uit de ivoren toren halen, de TU meer laten werken aan maatschappelijke thema’s als milieu, derde wereld en veiligheid”, stelt een van de oprichters van de TU-groepering Democratisch Beleid, dr. Leo Waaijers. ,,Dat lukte slechts bij vlagen. Te vaak kwamen we niet aan de inhoud toe. De democratisering van de universiteit in de jaren zeventig en tachtig was een gekkenhuis.”
Bibliothecaris Waaijers – vroeger met lange baard en gekleed in een spijkerpak, nu in een net jasje – neemt eind deze maand afscheid. Hij gaat als bibliothecaris in Wageningen de nieuwbouw van de bibliotheek aldaar aansturen en de fusie met de bibliotheek van DLO, het TNO van de landbouwwetenschappen, vormgeven.
In Delft was Waaijers een van de hoofdrolspelers tijdens de democratisering van de TU en de bestuurscrisissen die de jonge democratie kenmerkte. Hij was negen jaar prominent lid van de hogeschoolraad en later vier jaar lid van het college. ,,Ik wil proberen te bereiken dat het cvb-beleid een breder draagvlak bij TH-medewerkers krijgt”, zei hij bij zijn aantreden als cvb-lid in 1984. Na vier jaar met veel conflicten stapte hij in 1988 heel bewust uit de TU-politiek om van de bibliotheek ‘een goede winkel te maken’.
Onaantastbaar
,,In de jaren zestig had een jong staflid als ik absoluut niets te vertellen”, zegt Waaijers. ,,Terwijl de staf het grootste deel van het werk deed, bepaalde de hoogleraar volstrekt eenzijdig de onderzoeksstrategie en de te onderwijzen onderwerpen. De meeste hoogleraren waren best aardig, maar de verhoudingen waren onaantastbaar. Professoren voelden zich overal verantwoordelijk voor en konden die verantwoordelijkheid niet delen.” Die bestuursstructuur barste uit zijn voegen toen de universiteit een veel grotere organisatie werd met steeds meer studenten.
,,Maar hoe run je zo’n tent dan wel? Uit armoede greep de minister destijds naar het gemeenteraadmodel.” Al bij de eerste bezuinigingsronden zorgde dat voor veel nieuwe problemen. ,,Eigenlijk zat de mislukking al ingebakken in het systeem, al zag ik dat toen niet zo”, zegt Waaijers. ,,Het was een kersverse democratie zonder veel spelregels en omgangsvormen. Het college van bestuur had een mesjoche samenstelling met een door hoogleraren uitgekozen rector, twee door de kroon benoemde leden, twee burgemeesters dus, en twee gekozen leden vanuit de hogeschoolraad, zeg maar wethouders. Het was vragen om gelazer, vooral omdat de bevoegdheidsverdeling tussen hogeschoolraad en college niet helder was. Vaak vochten we om competenties, terwijl we het inhoudelijk met elkaar eens waren.”
Pas in 1988 braken rustigere tijden aan toen de minister de door de raad gekozen leden in het college van bestuur uit de wet haalden.
Babbelen
Als baas van de bibliotheek koos de oud-vakbondsman voor een andere aanpak. ,,Als ik nu met de onderdeelcommissie overleg bekijken we eerst of we het misschien met elkaar eens zijn. Pas als we er niet uitkomen zoeken we uit wat ieders bevoegdheden zijn.”
De grote voorvechter van een democratische TU heeft daar inmiddels ook de beperkingen van gezien. ,,Het lastige van democratie is dat er altijd compromissen nodig zijn, terwijl het soms nodig is om echte keuzes te maken. Alleen zo kan je ervoor zorgen dat je geen grijs kunstwerk krijgt.”
,,In een brede democratie bemoeien sommigen zich ook met onderwerpen waar ze niets mee te maken hebben. Over digitale opslag van informatie praat ik bijvoorbeeld alleen met mijn medewerkers die daar een professionele kijk op hebben en niet met mensen die het alleen maar leuk vinden om er over mee te babbelen.”
Dat de universiteitsraad in 1995 plaats moest maken voor een bedrijfsmatigere structuur met een ondernemingsraad, maakte Waaijers slechts een tijdje treurig. In de jaren zeventig zou hij daar woedend over zijn geweest.
Toch denkt hij niet dat de huidige bestuursstructuur de ideale is. ,,Op de TU denken nu erg weinig mensen mee over het beleid. Het college lijkt over strategische beslissingen alleen te overleggen met decanen en wat favoriete hoogleraren. Als het gaat over het ontwikkelen van digitaal leermateriaal heb ik als bibliothecaris bijvoorbeeld niet het idee het beleid daarover te kunnen meebepalen, terwijl de bibliotheek veel expertise heeft op het gebied van toegankelijkheid en onderhoud van digitaal materiaal.”
,,Veel TU’ers hebben het idee geen enkele invloed te hebben op de strategische keuzes die de TU maakt en knokken er ook niet meervoor. Als het ze niet zint, gaan ze gewoon elders werken.”
Zes miljoen
Binnen de bibliotheek probeert Waaijers alle medewerkers over hun eigen werk en specialisme te laten meepraten via de Balance Score Card. Deze methode uit het bedrijfsleven vraagt medewerkers welk product ze willen innoveren tegen welke kosten. Verder moeten ze aangeven hoe tevreden hun klanten zijn en of het proces waaraan ze meewerken efficiënt en prettig verloopt. ,,Zo’n functionele democratie levert een grotere en directere betrokkenheid van je medewerkers dan via een ondernemingsraad. De ideeën van iedereen kunnen elkaar natuurlijk tegenspreken en de financiën kunnen beperkend zijn. Als baas moet je dan uiteindelijk keuzes maken, het geheel overziend, en daar verantwoording over afleggen.”
Waaijers maakte van de bibliotheek een goed lopend bedrijf. De inkomsten uit de derdegeldstroom stegen van vierhonderdduizend gulden naar zes miljoen gulden per jaar. Vanuit het wereldberoemde bibliotheekgebouw vertelt Waaijers dat hij ook bij de bibliotheek zijn idealen kwijt kon. Toegankelijkheid van kennis stond voor hem voorop. ,,Dat is gelukt met een uitnodigend gebouw en ook middelbare scholieren kunnen nog steeds bij onze schat aan kennis. Toen groepjes hangjongeren bij ons pornosites kwamen bekijken, heb ik de bibliotheek niet dichtgegooid voor jeugd. Dat zou een te makkelijke oplossing zijn geweest.”
,,Het ambtelijke leven van alledag verveelt me snel. Ik vond het juist leuk als het moeilijk werd, bijvoorbeeld tijdens mijn promotie maar ook toen de nieuwbouwplannen van de bibliotheek aan een zijden draadje hingen.” Zijn lidmaatschap van het college van bestuur vindt hij een van de hoogtepunten in zijn carrière. ,,Het was slopend, maar we hebben ook veel gelachen.”
Comments are closed.