Vrouwen in de academische wereld hebben minder vaak een managementfunctie

Dutch only

Wie krijgt er in de academische wereld managementtaken toegewezen en wie niet? En op welk niveau dan? In opdracht van het Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren (LNVH) verspreidden onderzoekers een vragenlijst die bijna 3100 keer is ingevuld.

Hieruit blijkt dat meer dan 70 procent van de gepeilde universitair (hoofd)docenten en hoogleraren op een of andere manier managementtaken uitvoert, naast hun onderwijs en onderzoek. Hoeveel van hen van de TU Delft zijn, is niet te zeggen omdat de onderzoeksresultaten niet uitgesplitst zijn per instelling. Wel laat het rapport zien dat 449 van 3094 respondenten TU-medewerkers zijn: bijna een op de zes.

Vrouwen die managementtaken op zich nemen, doen dat vaker dan mannen op een ‘lager’ niveau in de hiërarchie. Zo laat het rapport zien dat van de onderzoeksdirecteuren, een functie die hoog op de academische carrièreladder staat, nog geen 40 procent vrouw is. Maar op een lager niveau wordt wel 72 procent van de onderzoeksprogramma’s geleid door een vrouw.

Op de hogere niveaus komen de managementaken voor 70 à 80 procent bij Nederlanders terecht

Internationals

Ook opvallend: internationale (hoofd)docenten en hoogleraren hebben minder vaak managementtaken dan hun Nederlandse collega’s. Pakweg 40 procent van de staf komt uit het buitenland, maar op de hogere niveaus komen de managementaken voor 70 à 80 procent bij Nederlanders terecht. De internationals zijn dus duidelijk ondervertegenwoordigd, staat in het rapport dat het LNVH online heeft gezet.

Je zou kunnen vermoeden dat het old boys network meespeelt: dat mannen elkaar baantjes toespelen. De werving voor managementposities gaat immers vaak via via: is dit niet iets voor jou? Vooral op het ‘lagere’ niveau worden de posten veelal op die manier verdeeld (80 à 90 procent), staat in het rapport, maar ook op het facultaire niveau loopt bijna de helft via zo’n ‘gesloten’ procedure.

En dat is niet goed voor de diversiteit, zeggen de onderzoekers. Toch zien ze in de antwoorden van de enquête geen ‘significante genderverschillen’ in het verkrijgen van een positie via een open of gesloten procedure.

Werkdruk

Als onderzoekers hun managementtaken het liefst zouden willen afstoten, welke reden geven ze dan? Het scheelt weinig, maar vrouwen noemen net iets vaker dan mannen het probleem van de werkdruk en de balans tussen werk en privéleven. Het gaat om enkele procentpunten.

Een iets groter verschil is dat vrouwen vaker ‘barrières’ in de werkomgeving ervaren: 20,6 procent tegen 11,6 procent van de mannen. Ze hebben dus vaker dan mannen de indruk dat ze – op welke manier dan ook – gehinderd worden. Die kleine verschillen tellen op, zegt LNVH-voorzitter Yvonne Benschop, hoogleraar strategisch personeelsmanagement aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Hoe hoger op de carrièreladder, hoe sterker vrouwen in het nadeel zijn. Dat heeft volgens Benschop met de cultuur aan de universiteiten te maken. “Op sommige plekken heerst een traditioneel ‘mannelijk’ beeld van effectief leiderschap”, zegt Benschop. “Bij het verdelen van de banen denken ze bijvoorbeeld: kan die vrouw wel met de vuist op tafel slaan en vechten voor middelen voor haar vakgroep? En als ze het wél goed kunnen, dan worden ze vaak gezien als scherp en onaardig, en nog steeds niet als goede leiders.”

Mannelijke collega’s snappen dit probleem niet altijd, meent Benschop. “Sterker nog, als ze gepasseerd worden voor een positie, zeggen ze weleens: het moet zeker weer een vrouw zijn, ik krijg geen kans meer. De cijfers wijzen uit dat dat niet klopt. Maar diezelfde mannen raken óók geïrriteerd als een vrouw zegt: het moest zeker weer een man zijn.”

Patriarchale systeem

Het valt niet mee om zo’n cultuur te veranderen. Voor de carrière van vrouwen helpt het bijvoorbeeld niet genoeg als er meer vrouwen in machtsposities zitten, zegt Benschop. “Die vrouwen zijn immers gevormd door het patriarchale systeem, om dat grote woord maar eens te gebruiken. Ze hanteren vaak dezelfde normen en waarden die mannen een voorsprong geven. Wat wél helpt, is kennis van zulke patronen bij de mensen die de taken verdelen.”

‘De leiderschapskwaliteiten die we hier in Nederland waarderen, zijn op Nederlandse leest geschoeid’

De internationale collega’s, die de carrièreladder dus ook moeilijker beklimmen, lopen volgens Benschop tegen soortgelijke cultuurproblemen aan. Het gaat niet alleen om de taalbarrière. Nederlanders hebben vaak ook een blinde vlek voor de capaciteiten van hun internationale collega’s.

“De leiderschapskwaliteiten die we hier in Nederland waarderen, zijn op Nederlandse leest geschoeid”, zegt ze. “We herkennen de stijl van onze internationale collega’s niet altijd. Het is jammer als buitenlandse onderzoekers geen ruimte krijgen, want dat betekent een verlies aan diversiteit voor de organisatie. Ze zouden juist een breder perspectief op Nederlandse waarden en normen kunnen bieden.”

Inclusief management

De aanbevelingen liggen voor de hand: het LNVH pleit voor structurele scholing en professionele ontwikkeling op het gebied van leiderschap en ‘inclusief management’, zodat ‘diverse perspectieven’ meer ruimte krijgen. Universiteiten moeten de capaciteiten van hun medewerkers beter op waarde schatten, is het idee.

Voor de toegankelijkheid van managementposities heb je bovendien op alle niveaus transparante sollicitatieprocedures nodig, meent het LNVH. Het onderhands verdelen van zulke posten zou niet moeten voorkomen.

HOP, Bas Belleman/ Delta, Kim Bakker