Drs. G.J. van Helden is de nieuwe directeur van de Staf Personeel en Organisatie (p&o). ,,We hebben veel plannen op p&o-gebied, maar wat echt telt is de realisatie van al die mooie ideeën.’
Delen
‘
Van Heldens voorganger mr. C.J. Peels heeft al de basis gelegd voor het Personeels- en Organisatiebeleid, zowel voor wetenschappelijke medewerkers als voor ondersteunend personeel. De uitdaging voor Van Helden is nu om alle plannen op dit gebied te realiseren. ,,Deze verdeling van taken tussen ons beiden is een goed voorbeeld van competentiemanagement. Zelf ben ik een ‘doener’ en had ik het niet eenvoudig gevonden het hele theoretische concept te ontwikkelen. Het is dus goed dat ik in deze fase van het proces instap.”
Gert-Jan van Helden is sinds 1 augustus directeur Personeel en Organisatie van de TU Delft. Hij is geen onbekende binnen de universiteit. Na een aantal jaren bij de toenmalige faculteit Technische Natuurkunde werd hij secretaris-beheerder bij Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek. De laatste jaren heeft hij als directeur Financiën en Facility Management de relaties met het bedrijfsleven en de internationale contacten vorm gegeven. Hoewel hij vooral actief geweest is op facultair niveau, heeft hij zijn draai op het universitaire niveau snel gevonden. ,,Ik vond het van tevoren moeilijk inschatten of het werken bij de staf van het college van bestuur even aantrekkelijk is als het werken op facultair niveau. Ik kwam er snel achter dat er geen wezenlijk verschil is. De overstap bevalt me uitstekend.”
Inspireren
Het college wil dat de TU Delft één van de vijf topuniversiteiten in de wereld wordt. Voor Van Helden betekent dit dat het p&o-beleid ondersteunend dient te zijn bij het realiseren van deze doelstelling. ,,Het is onze taak om dit streven handen en voeten te geven oftewel: mensen en financiële middelen dusdanig inzetten dat de TU deze topuniversiteit wordt. Voor het p&o-beleid van de TU geldt dat wij alle medewerkers dusdanig inspireren dat zij hun bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen van de universiteit.
Om die reden vindt Van Helden het van belang dat er een betere samenhang komt tussen hetgeen zich op individueel en facultair niveau afspeelt en de doelstelling van het college. ,,Bij plannen voor een functie, een leerstoel of een gehele faculteit moet steeds de vraag centraal staan: In welk opzicht passen onze voornemens binnen het streven om een topuniversiteit te zijn?”
Van Helden is overigens zelf een warm voorstander van het streven om bij de top van de wereld te horen. ,,De TU heeft bewust gekozen om mee te denken over de lange-termijnknelpunten % zoals op het gebied van medische technologie, transport of milieu % in de maatschappij. Maar om een relevante bijdrage aan deze problematiek te leveren is het belangrijk dat een universiteit allereerst excellentwetenschappelijk werk aflevert. Pas als je wetenschappelijk aan de top staat, kun je als universiteit ook een invloedrijke rol spelen in de oplossing van maatschappelijke problemen.”
Loopbaanperspectief
Om tot de top in de internationale universitaire wereld te behoren is het van belang dat de talenten van onze medewerkers op de juiste wijze worden ingezet. Dit houdt in dat de medewerkers die functie krijgen waarin ze optimaal kunnen functioneren en groeien. Eén van de manieren om dat te bereiken is een helder en duidelijk beeld te krijgen van de loopbaanverwachtingen die medewerkers hebben. ,,Sollicitanten komen niet voor een functie maar voor een loopbaan. Het is als werkgever belangrijk dat je hun wensen helder krijgt en hen een persoonlijk perspectief kan bieden. Hoe dat perspectief eruit ziet is verschillend voor ieder individu. Sommigen willen een goede plek voor een wetenschappelijke onderzoek. Anderen vinden het prettig als zij de mogelijkheid hebben een tijdje buiten de TU te werken en vervolgens terug te keren om hun werkzaamheden in Delft voort te zetten.”
Van Helden streeft naar een flexibel loopbaanbeleid binnen de TU Delft. Dit houdt maatwerk in dat aansluit bij de diversiteit van wensen en verlangens van onze medewerkers. ,,Aan de andere kant verlang ik van medewerkers eveneens een zekere flexibiliteit en inzetbaarheid. Employability is de term die hiervoor in p&o-kringen gehanteerd wordt. De maatschappij verandert voortdurend en de rol die een organisatie als bijvoorbeeld de TU hierin speelt derhalve ook. Medewerkers moeten bovendien ook accepteren dat nieuwe tijden andere eisen stellen aan de functie die zij vervullen.”
Het enige terrein waarop de ruimte voor maatwerk gering is, is de cao. Deze vindt Van Helden te rigide en hij betreurt dat de TU Delft zelf weinig in de arbeidsvoorwaarden schuiven kan. ,,Dat is jammer. Ik had graag de medewerkers meer keuze geboden. De een heeft bijvoorbeeld baat bij een reiskostenvergoeding, terwijl een ander liever kiest voor een vergoeding voor de kinderopvang. Helaas liggen de regels hiervoor vrijwel vast en kunnen wij hierin als instelling weinig variëren. De speelruimte die nog over is, zullen we zo optimaal mogelijk benutten.”
Persoonlijke capaciteiten
Naast aandacht voor het loopbaanperspectief is competentiemanagement van groot belang voor het optimaal functioneren van de medewerkers vindt Van Helden. ,,Dit competentiedenken heeft zich de laatste jaren binnen P&O-kringen sterk ontwikkeld. Centraal hierin staat dat bij medewerkers niet alleen gekeken wordt naar diploma’s en werkervaring maar ook naar hun andere capaciteiten. ,,Hierbij gaat het vooral om de persoonlijke kwaliteiten. Bijvoorbeeld: functioneert iemand goed in een team of beter individueel? Is iemand bestand tegen stress? Houdt een persoon van veranderingen? En hoe zit het met de leidinggevende capaciteiten? Bij de beoordeling van medewerkers over de wijze waarop zij hun functie invullen, wordt het steeds belangrijker of iemand – naast de juiste vakkennis – eveneens beschikt over de juiste capaciteiten (competenties) voor zijn ofhaar functie.”
Van Helden benadrukt dat deze nieuwe meetlat zowel wordt gehanteerd bij wetenschappelijke als bij ondersteunende medewerkers. ,,Daartussen is geen wezenlijk verschil. Bij een goede wetenschapper die niet het potentieel heeft om leiding te geven, moet je niet de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van een laboratorium neerleggen, net zo min als je een ondersteunende medewerker, die geen servicegerichte houding heeft, moet inzetten in een directe relatie met interne ‘klanten’.”
Beoordelingssystematiek
Voor het inschatten van de competenties van medewerkers is een nieuwe manier van beoordelen een vereiste. Op dit moment wordt er samen met de ondernemingsraad hard gewerkt aan een nieuwe opzet hiervan. Van Helden wil om die reden alleen in algemene termen hier iets over zeggen. ,,Het belangrijkste doel bij een nieuwe beoordelingssystematiek is dat zowel de prestaties als de competenties van de medewerker aan bod komen en dat de wederzijdse verwachtingen hierover helder worden.”
Een methode om dit te bereiken is het vastleggen van onderlinge afspraken en verwachtingen tussen de leidinggevende en de medewerker en deze na een vaste periode te evalueren. ,,Als een organisatie van zijn wetenschappers verlangt dat deze op hoog niveau publiceren, dan moet je dat onomwonden duidelijk maken. Een wetenschappelijk medewerker kun je in een gesprek hierover aangeven aan welke voorwaarden voldaan moet zijn om dit te kunnen realiseren.”
Van Helden benadrukt dat hij niet samen met zijn medewerkers op het bestuursgebouw deze beoordelingssystematiek gaat uitdenken. ,,Op alle faculteiten lopen medewerkers rond met veel kennis van zaken op p&o-gebied. Het is onzinnig om zo’n grote denktank aan kennis te negeren. In mijn beleid wil ik het tweerichtingsverkeer tussen de staf en faculteiten stimuleren. Ditzelfde beoog ik in mijn contact met de ondernemingsraad en het Lokaal Overleg; het is evenmin efficiënt om de kennis en kunde daar aanwezig te negeren. Maar % en ik kom dan terug op hetgeen ik aan het begin zei % de doelstelling om van de TU Delft een topuniversiteit te maken is het kader waarbinnen wij onze plannen ontwikkelen en realiseren.”
Drs. G.J. van Helden is de nieuwe directeur van de Staf Personeel en Organisatie (p&o). ,,We hebben veel plannen op p&o-gebied, maar wat echt telt is de realisatie van al die mooie ideeën.”
Van Heldens voorganger mr. C.J. Peels heeft al de basis gelegd voor het Personeels- en Organisatiebeleid, zowel voor wetenschappelijke medewerkers als voor ondersteunend personeel. De uitdaging voor Van Helden is nu om alle plannen op dit gebied te realiseren. ,,Deze verdeling van taken tussen ons beiden is een goed voorbeeld van competentiemanagement. Zelf ben ik een ‘doener’ en had ik het niet eenvoudig gevonden het hele theoretische concept te ontwikkelen. Het is dus goed dat ik in deze fase van het proces instap.”
Gert-Jan van Helden is sinds 1 augustus directeur Personeel en Organisatie van de TU Delft. Hij is geen onbekende binnen de universiteit. Na een aantal jaren bij de toenmalige faculteit Technische Natuurkunde werd hij secretaris-beheerder bij Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek. De laatste jaren heeft hij als directeur Financiën en Facility Management de relaties met het bedrijfsleven en de internationale contacten vorm gegeven. Hoewel hij vooral actief geweest is op facultair niveau, heeft hij zijn draai op het universitaire niveau snel gevonden. ,,Ik vond het van tevoren moeilijk inschatten of het werken bij de staf van het college van bestuur even aantrekkelijk is als het werken op facultair niveau. Ik kwam er snel achter dat er geen wezenlijk verschil is. De overstap bevalt me uitstekend.”
Inspireren
Het college wil dat de TU Delft één van de vijf topuniversiteiten in de wereld wordt. Voor Van Helden betekent dit dat het p&o-beleid ondersteunend dient te zijn bij het realiseren van deze doelstelling. ,,Het is onze taak om dit streven handen en voeten te geven oftewel: mensen en financiële middelen dusdanig inzetten dat de TU deze topuniversiteit wordt. Voor het p&o-beleid van de TU geldt dat wij alle medewerkers dusdanig inspireren dat zij hun bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen van de universiteit.
Om die reden vindt Van Helden het van belang dat er een betere samenhang komt tussen hetgeen zich op individueel en facultair niveau afspeelt en de doelstelling van het college. ,,Bij plannen voor een functie, een leerstoel of een gehele faculteit moet steeds de vraag centraal staan: In welk opzicht passen onze voornemens binnen het streven om een topuniversiteit te zijn?”
Van Helden is overigens zelf een warm voorstander van het streven om bij de top van de wereld te horen. ,,De TU heeft bewust gekozen om mee te denken over de lange-termijnknelpunten % zoals op het gebied van medische technologie, transport of milieu % in de maatschappij. Maar om een relevante bijdrage aan deze problematiek te leveren is het belangrijk dat een universiteit allereerst excellentwetenschappelijk werk aflevert. Pas als je wetenschappelijk aan de top staat, kun je als universiteit ook een invloedrijke rol spelen in de oplossing van maatschappelijke problemen.”
Loopbaanperspectief
Om tot de top in de internationale universitaire wereld te behoren is het van belang dat de talenten van onze medewerkers op de juiste wijze worden ingezet. Dit houdt in dat de medewerkers die functie krijgen waarin ze optimaal kunnen functioneren en groeien. Eén van de manieren om dat te bereiken is een helder en duidelijk beeld te krijgen van de loopbaanverwachtingen die medewerkers hebben. ,,Sollicitanten komen niet voor een functie maar voor een loopbaan. Het is als werkgever belangrijk dat je hun wensen helder krijgt en hen een persoonlijk perspectief kan bieden. Hoe dat perspectief eruit ziet is verschillend voor ieder individu. Sommigen willen een goede plek voor een wetenschappelijke onderzoek. Anderen vinden het prettig als zij de mogelijkheid hebben een tijdje buiten de TU te werken en vervolgens terug te keren om hun werkzaamheden in Delft voort te zetten.”
Van Helden streeft naar een flexibel loopbaanbeleid binnen de TU Delft. Dit houdt maatwerk in dat aansluit bij de diversiteit van wensen en verlangens van onze medewerkers. ,,Aan de andere kant verlang ik van medewerkers eveneens een zekere flexibiliteit en inzetbaarheid. Employability is de term die hiervoor in p&o-kringen gehanteerd wordt. De maatschappij verandert voortdurend en de rol die een organisatie als bijvoorbeeld de TU hierin speelt derhalve ook. Medewerkers moeten bovendien ook accepteren dat nieuwe tijden andere eisen stellen aan de functie die zij vervullen.”
Het enige terrein waarop de ruimte voor maatwerk gering is, is de cao. Deze vindt Van Helden te rigide en hij betreurt dat de TU Delft zelf weinig in de arbeidsvoorwaarden schuiven kan. ,,Dat is jammer. Ik had graag de medewerkers meer keuze geboden. De een heeft bijvoorbeeld baat bij een reiskostenvergoeding, terwijl een ander liever kiest voor een vergoeding voor de kinderopvang. Helaas liggen de regels hiervoor vrijwel vast en kunnen wij hierin als instelling weinig variëren. De speelruimte die nog over is, zullen we zo optimaal mogelijk benutten.”
Persoonlijke capaciteiten
Naast aandacht voor het loopbaanperspectief is competentiemanagement van groot belang voor het optimaal functioneren van de medewerkers vindt Van Helden. ,,Dit competentiedenken heeft zich de laatste jaren binnen P&O-kringen sterk ontwikkeld. Centraal hierin staat dat bij medewerkers niet alleen gekeken wordt naar diploma’s en werkervaring maar ook naar hun andere capaciteiten. ,,Hierbij gaat het vooral om de persoonlijke kwaliteiten. Bijvoorbeeld: functioneert iemand goed in een team of beter individueel? Is iemand bestand tegen stress? Houdt een persoon van veranderingen? En hoe zit het met de leidinggevende capaciteiten? Bij de beoordeling van medewerkers over de wijze waarop zij hun functie invullen, wordt het steeds belangrijker of iemand – naast de juiste vakkennis – eveneens beschikt over de juiste capaciteiten (competenties) voor zijn ofhaar functie.”
Van Helden benadrukt dat deze nieuwe meetlat zowel wordt gehanteerd bij wetenschappelijke als bij ondersteunende medewerkers. ,,Daartussen is geen wezenlijk verschil. Bij een goede wetenschapper die niet het potentieel heeft om leiding te geven, moet je niet de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van een laboratorium neerleggen, net zo min als je een ondersteunende medewerker, die geen servicegerichte houding heeft, moet inzetten in een directe relatie met interne ‘klanten’.”
Beoordelingssystematiek
Voor het inschatten van de competenties van medewerkers is een nieuwe manier van beoordelen een vereiste. Op dit moment wordt er samen met de ondernemingsraad hard gewerkt aan een nieuwe opzet hiervan. Van Helden wil om die reden alleen in algemene termen hier iets over zeggen. ,,Het belangrijkste doel bij een nieuwe beoordelingssystematiek is dat zowel de prestaties als de competenties van de medewerker aan bod komen en dat de wederzijdse verwachtingen hierover helder worden.”
Een methode om dit te bereiken is het vastleggen van onderlinge afspraken en verwachtingen tussen de leidinggevende en de medewerker en deze na een vaste periode te evalueren. ,,Als een organisatie van zijn wetenschappers verlangt dat deze op hoog niveau publiceren, dan moet je dat onomwonden duidelijk maken. Een wetenschappelijk medewerker kun je in een gesprek hierover aangeven aan welke voorwaarden voldaan moet zijn om dit te kunnen realiseren.”
Van Helden benadrukt dat hij niet samen met zijn medewerkers op het bestuursgebouw deze beoordelingssystematiek gaat uitdenken. ,,Op alle faculteiten lopen medewerkers rond met veel kennis van zaken op p&o-gebied. Het is onzinnig om zo’n grote denktank aan kennis te negeren. In mijn beleid wil ik het tweerichtingsverkeer tussen de staf en faculteiten stimuleren. Ditzelfde beoog ik in mijn contact met de ondernemingsraad en het Lokaal Overleg; het is evenmin efficiënt om de kennis en kunde daar aanwezig te negeren. Maar % en ik kom dan terug op hetgeen ik aan het begin zei % de doelstelling om van de TU Delft een topuniversiteit te maken is het kader waarbinnen wij onze plannen ontwikkelen en realiseren.”
Comments are closed.