Sinds kort is er de Reorganisatiecode TU Delft. Als belangrijk onderdeel hiervan adviseert een werkgroep voortaan over de vraag: ‘Is het wel of geen reorganisatie?’.
Delen
Collegelid Paul Rullmann: ,,Dat was nodig. Veel overleg liep vast op het vaststellen van het type organisatieverandering.”
De organisatie van de TU Delft is voortdurend in beweging en dat vermindert de komende jaren niet. Dat kan ook niet anders, aldus Paul Rullmann, portefeuillehouder personeel en organisatie binnen het college van bestuur. ,,De ontwikkelingen in de maatschappij staan niet stil. Een goed functionerende universiteit dient haar organisatie doorlopend aan te passen aan de eisen van de tijd.”
Die noodzaak tot verandering vereist dat de organisatieveranderingen met enige soepelheid kunnen verlopen. De afgelopen jaren werd het overleg tussen medezeggenschap en bestuur – op facultair en universitair niveau – beheerst door onduidelijkheid over de vraag: is dit een reorganisatie of een organisatieontwikkeling?
Het antwoord is zeker van belang. Bij een reorganisatie moet overlegd worden met het lokaal overleg (lo) en de ondernemingsraad (or). Verder moet er een sociaal plan komen voor de boventallige medewerkers. Bij de organisatieontwikkeling is dat niet nodig. Het overleg vindt veelal intern plaats met de onderdeelcommissie (odc).
Rullmann: ,,In veel overleg bleek het keer op keer onmogelijk om tot overeenstemming te komen over het type organisatieverandering. De partijen wantrouwden elkaar. De medezeggenschapsorganen vonden dat de decanen teveel aanpassingen organisatieontwikkeling noemden. Die waren echter weer van mening dat de or en het lo te vaak met het etiket reorganisatie zwaaiden.”
Deze welles-nietesdiscussies deden menig overleg vastlopen. ,,Dat had een aantal schadelijke effecten. Een decaan kon zelfs de eenvoudigste organisatieaanpassing slechts moeizaam doorvoeren. Door de onduidelijkheid kregen sommige medewerkers onterecht het stempel boventallig, terwijl het alleen de bedoeling was om hen over te plaatsen. Het vervelende was dat vanwege dit label het juist moeilijker werd een andere werkplek voor hen te vinden. Tenslotte leidde de patstelling over het type van organisatieverandering ertoe, dat niet werd gepraat over het doel ervan.”
DOL
Op initiatief van de bonden en de or werd besloten om samen met decanen en het college van bestuur naar een oplossing te zoeken. Dit heeft geresulteerd in de opstelling van de Reorganisatiecode TU Delft (Reo-code). Rullmann: ,,Alle organisatieaanpassingen worden gemeld aan het college. Die meldt dit aan de werkgroep DOL. DOL doet een (niet-bindende) uitspraak of het een reorganisatie betreft, of een andere vorm van organisatieverandering. DOL bestaat uit de Directie personeel en organisatie, de ondernemingsraad en werknemersorganisaties in het lokaal overleg. Komt deze werkgroep er niet uit, dan verplaatst de discussie zich alsnog naar de overlegtafel.”
Met de Reo-code wil het cvb bereiken dat de discussies zich voortaan richten op de ernst van de situatie en de noodzaak van een verandering. ,,Met de Reo-code worden ook twee andere ‘grieven’ opgelost. De medezeggenschapsorganen vonden dat ze veelal te laat op de hoogte werden gesteld van organisatieveranderingen binnen de beheerseenheden. Dat is nu voorbij. Iedere verandering wordt voortaan gemeld. Decanen en directeuren vonden het lastig dat ze voor de kleinste aanpassingen allerlei procedures moesten doorlopen. Dat hoeft niet meer. Organisatieveranderingen worden voortaan afgekaart met de odc. Bij reorganisatie dient overlegd te worden met de or en het lo. Verder is de rol van het sociaal plan iets verbreed. Voortaan zijn ook bij organisatieontwikkelingen de werknemersrechten van het sociaal plan richtinggevend.”
Rullmann is tevreden dat de Reo-code nu gereed is. ,,De onderzoeks- en onderwijsportfolio zullen natuurlijk tot de nodige aanpassingen in de TU-organisatie leiden. Door de Reo-code zijn de trajecten helder en is de rol van de medezeggenschap duidelijk. Ook vindt de medezeggenschap bijvoorbeeld bij een organisatieontwikkeling dichter bij de bron plaats. Een odc heeft meer zicht op de gevolgen van interne organisatieontwikkeling dan een or. Verder hangt het succes van de Reo-code af van de houding van de betrokken partijen. Decanen moeten consequent alle organisatieveranderingen melden. Daarnaast mogen wij van de TU-medewerkers verwachten dat zij constructief meedenken over de veranderingen binnen de organisatie.”
De TU Delft is de eerste universiteit die op deze wijze omgaat met organisatieveranderingen, aldus Rullmann. ,,Ons doel is het verleggen van de discussies over de vorm, naar wat belangrijker is, de inhoud en transparantie van hetoverleg met de medezeggenschap. De TU Delft heeft daarbij een voorbeeldfunctie. Andere universiteiten kampen eveneens met vastlopende organisatieveranderingen. Zij zijn erg geïnteresseerd wat de resultaten van de Reo-code zullen zijn.”
Sinds kort is er de Reorganisatiecode TU Delft. Als belangrijk onderdeel hiervan adviseert een werkgroep voortaan over de vraag: ‘Is het wel of geen reorganisatie?’. Collegelid Paul Rullmann: ,,Dat was nodig. Veel overleg liep vast op het vaststellen van het type organisatieverandering.”
De organisatie van de TU Delft is voortdurend in beweging en dat vermindert de komende jaren niet. Dat kan ook niet anders, aldus Paul Rullmann, portefeuillehouder personeel en organisatie binnen het college van bestuur. ,,De ontwikkelingen in de maatschappij staan niet stil. Een goed functionerende universiteit dient haar organisatie doorlopend aan te passen aan de eisen van de tijd.”
Die noodzaak tot verandering vereist dat de organisatieveranderingen met enige soepelheid kunnen verlopen. De afgelopen jaren werd het overleg tussen medezeggenschap en bestuur – op facultair en universitair niveau – beheerst door onduidelijkheid over de vraag: is dit een reorganisatie of een organisatieontwikkeling?
Het antwoord is zeker van belang. Bij een reorganisatie moet overlegd worden met het lokaal overleg (lo) en de ondernemingsraad (or). Verder moet er een sociaal plan komen voor de boventallige medewerkers. Bij de organisatieontwikkeling is dat niet nodig. Het overleg vindt veelal intern plaats met de onderdeelcommissie (odc).
Rullmann: ,,In veel overleg bleek het keer op keer onmogelijk om tot overeenstemming te komen over het type organisatieverandering. De partijen wantrouwden elkaar. De medezeggenschapsorganen vonden dat de decanen teveel aanpassingen organisatieontwikkeling noemden. Die waren echter weer van mening dat de or en het lo te vaak met het etiket reorganisatie zwaaiden.”
Deze welles-nietesdiscussies deden menig overleg vastlopen. ,,Dat had een aantal schadelijke effecten. Een decaan kon zelfs de eenvoudigste organisatieaanpassing slechts moeizaam doorvoeren. Door de onduidelijkheid kregen sommige medewerkers onterecht het stempel boventallig, terwijl het alleen de bedoeling was om hen over te plaatsen. Het vervelende was dat vanwege dit label het juist moeilijker werd een andere werkplek voor hen te vinden. Tenslotte leidde de patstelling over het type van organisatieverandering ertoe, dat niet werd gepraat over het doel ervan.”
DOL
Op initiatief van de bonden en de or werd besloten om samen met decanen en het college van bestuur naar een oplossing te zoeken. Dit heeft geresulteerd in de opstelling van de Reorganisatiecode TU Delft (Reo-code). Rullmann: ,,Alle organisatieaanpassingen worden gemeld aan het college. Die meldt dit aan de werkgroep DOL. DOL doet een (niet-bindende) uitspraak of het een reorganisatie betreft, of een andere vorm van organisatieverandering. DOL bestaat uit de Directie personeel en organisatie, de ondernemingsraad en werknemersorganisaties in het lokaal overleg. Komt deze werkgroep er niet uit, dan verplaatst de discussie zich alsnog naar de overlegtafel.”
Met de Reo-code wil het cvb bereiken dat de discussies zich voortaan richten op de ernst van de situatie en de noodzaak van een verandering. ,,Met de Reo-code worden ook twee andere ‘grieven’ opgelost. De medezeggenschapsorganen vonden dat ze veelal te laat op de hoogte werden gesteld van organisatieveranderingen binnen de beheerseenheden. Dat is nu voorbij. Iedere verandering wordt voortaan gemeld. Decanen en directeuren vonden het lastig dat ze voor de kleinste aanpassingen allerlei procedures moesten doorlopen. Dat hoeft niet meer. Organisatieveranderingen worden voortaan afgekaart met de odc. Bij reorganisatie dient overlegd te worden met de or en het lo. Verder is de rol van het sociaal plan iets verbreed. Voortaan zijn ook bij organisatieontwikkelingen de werknemersrechten van het sociaal plan richtinggevend.”
Rullmann is tevreden dat de Reo-code nu gereed is. ,,De onderzoeks- en onderwijsportfolio zullen natuurlijk tot de nodige aanpassingen in de TU-organisatie leiden. Door de Reo-code zijn de trajecten helder en is de rol van de medezeggenschap duidelijk. Ook vindt de medezeggenschap bijvoorbeeld bij een organisatieontwikkeling dichter bij de bron plaats. Een odc heeft meer zicht op de gevolgen van interne organisatieontwikkeling dan een or. Verder hangt het succes van de Reo-code af van de houding van de betrokken partijen. Decanen moeten consequent alle organisatieveranderingen melden. Daarnaast mogen wij van de TU-medewerkers verwachten dat zij constructief meedenken over de veranderingen binnen de organisatie.”
De TU Delft is de eerste universiteit die op deze wijze omgaat met organisatieveranderingen, aldus Rullmann. ,,Ons doel is het verleggen van de discussies over de vorm, naar wat belangrijker is, de inhoud en transparantie van hetoverleg met de medezeggenschap. De TU Delft heeft daarbij een voorbeeldfunctie. Andere universiteiten kampen eveneens met vastlopende organisatieveranderingen. Zij zijn erg geïnteresseerd wat de resultaten van de Reo-code zullen zijn.”
Comments are closed.