‘Durf te variëren met sociale veiligheidsbeleid’

Het is alweer ruim een jaar geleden dat de TU Delft-gemeenschap werd opgeschrikt door het verschijnen van het inspectierapport over sociale veiligheid. Als faculteitsdecaan heb ik in deze periode het één en ander geleerd. Eén les deel ik graag in dit artikel. Die heeft te maken met de veelheid en verscheidenheid aan behoeften binnen de organisatie, bij onze mensen. Ik creëer hieronder twee ‘persona’s’ (een archetype, red.). Hun voorkeuren en wensen verschillen bijna diametraal, wat de suggestie kan wekken dat er geen oplossing te vinden is die recht doet aan allebei. Daarna betoog ik dat er toch een duidelijk handelingsperspectief is voor bestuurders en leidinggevenden.

De eerste persona heeft een ‘can do’-mentaliteit. Ze wil dat er iets concreets gebeurt, dat er harde actie ondernomen wordt en wel op korte termijn, want de urgentie is hoog. Niet teveel focus op vage concepten zoals cultuur, alsjeblieft; we willen niet verzanden in een eindeloze Babylonische spraakverwarring. Voorkomen is beter dan genezen, dus we moeten maximaal inzetten op preventie, door middel van heldere regels en het stellen van normen. Als het toch misgaat, moet de nadruk liggen op het straffen van daders.

Van leidinggevenden en bestuurders verwacht ze daadkracht. Sta op het podium en spreek je uit, vertel waar je vindt dat we heen moeten en hoe we daar gaan komen. We moeten zeker niet allemaal op elkaar gaan zitten wachten, dus regels en aanpakken mogen verschillen tussen afdelingen en faculteiten. Beter goed en snel dan perfect en te laat. Laten we trouwens niet vergeten dat er ook ontzettend veel goed gaat op de TU, daar moeten we ook trots op zijn met elkaar!

‘Compromissen op zo’n gevoelig thema voelen al snel als vlees noch vis’

De tweede persona is meer beschouwend van aard. Ze vindt het belangrijk dat verbetering niet de vorm krijgt van arbitraire afvinklijstjes; dit is een cultuurkwestie. En cultuur, die verander je niet van vandaag op morgen. Nazorg is cruciaal: je moet eerst in het reine komen met je geschiedenis om vooruit te kunnen. Er is veel pijn en die moet helen. Nog belangrijker dan het bestraffen van daders, is het oog hebben voor slachtoffers. Maak tijd voor reflectie en bezinning. Hoe willen we met elkaar omgaan?

Van leidinggevenden en bestuurders verwacht ze, dat ze zich kwetsbaar opstellen, niet op het podium gaan staan maar aan tafel gaan zitten met hun medewerkers. Even niet praten, maar luisteren. Beleid moet zorgvuldig zijn en breed gedragen worden, waarbij de hele instelling tot een vorm van consensus komt. Tijd heelt, dus neem die tijd. En laten we alsjeblieft een beetje nederig zijn op dit thema; we hebben veel te leren!

Hoe kun je nu als leidinggevende of bestuurder zo bewegen dat de gemeenschap zich in al haar diversiteit zich gezien voelt op dit uiterst gevoelige onderwerp? Het antwoord: door acties en processen op gang te zetten die passen bij een ‘can do’-mentaliteit, en tegelijkertijd acties en processen te initiëren die aansluiten bij de wensen van meer beschouwende collega’s. Met andere woorden: zorg ervoor dat er voor ieder wat wils is. Dit werkt beter dan proberen om in elke actie en in elk proces een compromis te vinden. Compromissen op zo’n gevoelig thema voelen al snel als vlees noch vis.

Ontwikkel beleid dat een verzameling is van concrete, lokale, kortdurende acties enerzijds en van cultuur-gerichte, instellingsbrede lange termijn-acties anderzijds. Sommige komen van bovenaf en moetenleiden tot helder meetbare resultaten. Andere acties komen van onderop, waarbij geldt dat de reis de bestemming is en er dus juist niet verwacht moet worden dat er iets tastbaars uit voortkomt.

Het verwijt van zwalkend beleid ligt op de loer, maar kan gepareerd worden. Wijs eropdat we de diversiteit van onze gemeenschap serieus nemen. In plaats van ‘durf te kiezen’ komt dit neer op‘durf te variëren’. Dit biedt de grootste kans op een duurzaam pad naar een meer sociaal veilige organisatie.