Beslissingen over de onderzoeksstrategie moet je niet nemen op basis van intuïtie, maar van feitenmateriaal, stelt prof.dr.ir. Guus Berkhout, die per 1 mei uit het college van bestuur stapte.
Delen
Impact- en citatieanalyses moeten beslissingen onderbouwen. ,,Alleen zo kun je draagvlak creëren.”
,,Ik heb mezelf voorgenomen om voorlopig niets over het verleden te vertellen”, zegt prof.dr.ir. Guus Berkhout.
Waarom moet daar zo geheimzinnig over worden gedaan? Heeft de universitaire gemeenschap geen recht om dit te weten?
,,Of dat terecht is of niet, daar wil ik me niet over uitlaten. Het is afgesproken en ik heb gezegd dat ik me daar aan zal houden.”
De voormalige vice-president research worstelt zichtbaar met die afspraak met de raad van toezicht. Af en toe lukt het hem niet om zijn ergernissen voor zich te houden en doet hij een ferme uitspraak, om deze vervolgens terug te trekken.
Vooral het inhuren van consultancybureau McKinsey als ‘procesarchitect’ bij de strategiebepaling zit hem hoog. ,,Ik zat in het college om een goede onderzoeksstrategie te ontwikkelen, te implementeren en te evalueren. Toen werd McKinsey voor deze primaire taak ingehuurd. Als dat beter zou zijn voor de TU, dan moet dat gebeuren, maar wel zonder mij.”
Wie heeft er besloten dat dat beter is voor de TU, de rest van het college of de raad van toezicht?
,,We hebben afgesproken niets over het precieze proces te vertellen.”
Compromissen
Berkhout wil wél vertellen hoe een nieuw college eruit zou moeten zien. De nieuwe voorzitter moet het bindende element zijn in het college en zorgen dat er compromissen worden gesloten, benadrukt hij. De rector en de vice-president research hebben allebei hun eigen portefeuille en bepalen in onderling overleg hun strategie. De voorzitter moet zorgen dat die elkaar versterken en is het gezicht naar buiten. Een vierde lid is niet nodig.
,,Ik kan u ook vertellen over de koers waar ik nog steeds vierkant achter sta.” Zorgvuldig mijdt hij daarbij de namen van de andere collegeleden.
Een onderzoeksstrategie moet gebaseerd worden op objectieve gegevens, niet op goede voornemens en niet op intuïtie, meent Berkhout. Daarvoor moeten de publicatiegegevens op tafel liggen. ,,Ik wil van elk onderzoeksgebied weten in welke tijdschriften mijn mensen publiceren en hoe ze geciteerd worden. Als je die informatie niet hebt, weet je niet wat je doet.”
Meten is weten. Dat geldt volgens Berkhout niet alleen in zijn oorspronkelijke vakgebied de seismiek en akoestiek. Ook als bestuurder wil de natuurkundige alleen beslissingen nemen op basis van degelijke analyses.
,,Uiteraard gaat het bij stragiebepaling niet alleen ompublicatiegedrag, maar het is voor een universiteit die zich internationaal wil profileren wel belangrijk. Voor de diocs moet je ook naar de maatschappelijke impact kijken. Dat doet de Artd dan ook.”
Voor de discussie over de disciplinaire onderzoeksportofolio had Berkhout extra gegevens willen hebben van de Leidse specialist Van Raan. ,,Alleen dan kan ik onze professionals een spiegel voorhouden en uitleggen waarom we de lat hoger willen leggen. Zo kan je stap voor stap draagvlak creëren.”
Asymptoot
Berkhout wilde net als De Voogd onderzoeksgebieden van de TU afbouwen. Had u ook een streefgetal van 25 procent meegeven aan de faculteiten? ,,Ik ken dat voorstel niet. Het klinkt als een bezuiniging, niet als een strategie.”
Hoe bepaal je een strategie op basis van publicatiegegevens?
,,Publicaties geven aan waar de internationale wetenschappelijke dynamiek zit en hoe je je als universiteit daarin positioneert. Werk je wel aan de goede onderwerpen? Publiceer je wel in de goede tijdschriften? En trekken je publicaties wel voldoende aandacht?. Die strategische informatie is tegenwoordig beschikbaar en daarmee kunnen we met elkaar beslissen: is dit wat we bedoelen met top?”
,,Wanneer je ziet dat je in een bepaald vakgebied wereldwijd nauwelijks scoort en/of er geen duidelijke vraag is naar die kennis vanuit de diocs, dan moet je er mee stoppen als TU. Dan moet je niet op een asymptoot blijven poetsen.”
,,Ik heb de faculteiten ook gevraagd om te komen met een lijst van tijdschriften die zij top vinden. En dan zie je dat de faculteit Bouwkunde met een andere lijst aankomt dan TNW. Faculteiten die zo’n lijst maken, steken hun nek uit en zeggen tegen hun hoogleraren: zo zouden we zichtbaar moeten zijn. En dan krijg je discussie. Zo wordt die lijst ook dynamisch; er komt iets bij en er gaat eens iets af.”
Dan heb je een lijst, maar dan heb je toch niet meteen beter onderzoek?
,,Je maakt dan dat hele gezeur van zijn we nou top of geen top zichtbaar. Als onze manuscripten bij de goede tijdschriften steeds worden afgewezen, dan is het glashelder dat we wat moeten doen. En niet ik bepaal wat de goede tijdschriften zijn, dat bepaalt de faculteit zelf.”
,,Zo creëer je ook draagvlak. Dat is een langzaam proces dat ik de afgelopen drie jaar zeer consistent heb uitgevoerd. Iedereen wist precies waar ik mee bezig was.”
,,Als je te hard gaat, verlies je mensen. Maar als je te langzaam gaat, verlies je impact. We hebben drie jaar geleden bijvoorbeeld veel geïnvesteerd om mensen op de werkvloer te overtuigen dat de diocs een geweldige aanvulling zijn op wat we al deden. Vier jaar geleden stond er nog in Delta: ‘is Berkhout nou helemaal gek geworden’. De diocs hebben voor een cultuuromslag gezorgd. Nu liggen er grote kansen om dat ook naar het onderwijs uit te bouwen. Als ons dat lukt, wordt de TU een echte topuniversiteit. Jonge mensen vinden het fantastisch om vanuit hun eigen specialisme bij te dragen aan een groter geheel dat invloed heeft op demaatschappij.”
Waarom heeft u daar niet eerder werk van gemaakt?
,,In het college hield ik me niet direct met onderwijs bezig. We hadden wel afgesproken om in de volgende periode multidisciplinair onderwijs te gaan stimuleren. Het was ook te riskant om alles meteen aan het dioc-concept op te hangen. Dat moest eerst een succes worden, want stel dat het niet goed was geweest.”
En zijn de diocs een succes?
,,Delft kan apetrots zijn op zijn diocs. Bestuurlijk hebben we de diocs onderzoeksvriendelijk georganiseerd. Een programmadirecteur heeft veel vrijheid nadat zijn programma is goedgekeurd door de decanen, de onderzoeksadviescommissie Artd en het college. Dat blijkt fantastisch te werken.”
,,De samenhang tussen de disciplines moet echter nog verder verbeteren. Daarvoor moet een programmadirecteur de tijd hebben om continue lijntjes van het onderzoek bij elkaar te brengen en niet pas achteraf. In de toekomst zou een leider van een dioc dat daarom als enige taak moeten hebben, naast zijn onderwijsverplichtingen. Je zou dan twee type hoogleraren hebben, de specialistische en de multidisciplinaire.”
Megasteden
Zijn werkkamer is Berkhout nog niet aan het opruimen. Hij neemt enkele weken de tijd om een beslissing te nemen over een aantal aanbiedingen die hij – ook binnen de TU – heeft gekregen. Ondertussen werkt hij aan klussen die doorlopen, zoals een aantal commissariaten en het voorzitterschap van de Schipholcommissie die het kabinet adviseert.
,,Het is leuk dat er op dit moment veel naar me toekomt. Vier decanen en MIT hebben me bijvoorbeeld gevraagd om een multidisciplinair onderzoeksinitiatief van de grond te tillen op het gebied van de duurzaamheid van megasteden. Een heel ambitieus partnership met MIT.”
Mocht Berkhout een aanbieding krijgen om in Eindhoven of Twente als een vice president research zijn bestuursmodel te implementeren dan zou hij daar ook ‘zeer zeker over nadenken.’
Beslissingen over de onderzoeksstrategie moet je niet nemen op basis van intuïtie, maar van feitenmateriaal, stelt prof.dr.ir. Guus Berkhout, die per 1 mei uit het college van bestuur stapte. Impact- en citatieanalyses moeten beslissingen onderbouwen. ,,Alleen zo kun je draagvlak creëren.”
,,Ik heb mezelf voorgenomen om voorlopig niets over het verleden te vertellen”, zegt prof.dr.ir. Guus Berkhout.
Waarom moet daar zo geheimzinnig over worden gedaan? Heeft de universitaire gemeenschap geen recht om dit te weten?
,,Of dat terecht is of niet, daar wil ik me niet over uitlaten. Het is afgesproken en ik heb gezegd dat ik me daar aan zal houden.”
De voormalige vice-president research worstelt zichtbaar met die afspraak met de raad van toezicht. Af en toe lukt het hem niet om zijn ergernissen voor zich te houden en doet hij een ferme uitspraak, om deze vervolgens terug te trekken.
Vooral het inhuren van consultancybureau McKinsey als ‘procesarchitect’ bij de strategiebepaling zit hem hoog. ,,Ik zat in het college om een goede onderzoeksstrategie te ontwikkelen, te implementeren en te evalueren. Toen werd McKinsey voor deze primaire taak ingehuurd. Als dat beter zou zijn voor de TU, dan moet dat gebeuren, maar wel zonder mij.”
Wie heeft er besloten dat dat beter is voor de TU, de rest van het college of de raad van toezicht?
,,We hebben afgesproken niets over het precieze proces te vertellen.”
Compromissen
Berkhout wil wél vertellen hoe een nieuw college eruit zou moeten zien. De nieuwe voorzitter moet het bindende element zijn in het college en zorgen dat er compromissen worden gesloten, benadrukt hij. De rector en de vice-president research hebben allebei hun eigen portefeuille en bepalen in onderling overleg hun strategie. De voorzitter moet zorgen dat die elkaar versterken en is het gezicht naar buiten. Een vierde lid is niet nodig.
,,Ik kan u ook vertellen over de koers waar ik nog steeds vierkant achter sta.” Zorgvuldig mijdt hij daarbij de namen van de andere collegeleden.
Een onderzoeksstrategie moet gebaseerd worden op objectieve gegevens, niet op goede voornemens en niet op intuïtie, meent Berkhout. Daarvoor moeten de publicatiegegevens op tafel liggen. ,,Ik wil van elk onderzoeksgebied weten in welke tijdschriften mijn mensen publiceren en hoe ze geciteerd worden. Als je die informatie niet hebt, weet je niet wat je doet.”
Meten is weten. Dat geldt volgens Berkhout niet alleen in zijn oorspronkelijke vakgebied de seismiek en akoestiek. Ook als bestuurder wil de natuurkundige alleen beslissingen nemen op basis van degelijke analyses.
,,Uiteraard gaat het bij stragiebepaling niet alleen ompublicatiegedrag, maar het is voor een universiteit die zich internationaal wil profileren wel belangrijk. Voor de diocs moet je ook naar de maatschappelijke impact kijken. Dat doet de Artd dan ook.”
Voor de discussie over de disciplinaire onderzoeksportofolio had Berkhout extra gegevens willen hebben van de Leidse specialist Van Raan. ,,Alleen dan kan ik onze professionals een spiegel voorhouden en uitleggen waarom we de lat hoger willen leggen. Zo kan je stap voor stap draagvlak creëren.”
Asymptoot
Berkhout wilde net als De Voogd onderzoeksgebieden van de TU afbouwen. Had u ook een streefgetal van 25 procent meegeven aan de faculteiten? ,,Ik ken dat voorstel niet. Het klinkt als een bezuiniging, niet als een strategie.”
Hoe bepaal je een strategie op basis van publicatiegegevens?
,,Publicaties geven aan waar de internationale wetenschappelijke dynamiek zit en hoe je je als universiteit daarin positioneert. Werk je wel aan de goede onderwerpen? Publiceer je wel in de goede tijdschriften? En trekken je publicaties wel voldoende aandacht?. Die strategische informatie is tegenwoordig beschikbaar en daarmee kunnen we met elkaar beslissen: is dit wat we bedoelen met top?”
,,Wanneer je ziet dat je in een bepaald vakgebied wereldwijd nauwelijks scoort en/of er geen duidelijke vraag is naar die kennis vanuit de diocs, dan moet je er mee stoppen als TU. Dan moet je niet op een asymptoot blijven poetsen.”
,,Ik heb de faculteiten ook gevraagd om te komen met een lijst van tijdschriften die zij top vinden. En dan zie je dat de faculteit Bouwkunde met een andere lijst aankomt dan TNW. Faculteiten die zo’n lijst maken, steken hun nek uit en zeggen tegen hun hoogleraren: zo zouden we zichtbaar moeten zijn. En dan krijg je discussie. Zo wordt die lijst ook dynamisch; er komt iets bij en er gaat eens iets af.”
Dan heb je een lijst, maar dan heb je toch niet meteen beter onderzoek?
,,Je maakt dan dat hele gezeur van zijn we nou top of geen top zichtbaar. Als onze manuscripten bij de goede tijdschriften steeds worden afgewezen, dan is het glashelder dat we wat moeten doen. En niet ik bepaal wat de goede tijdschriften zijn, dat bepaalt de faculteit zelf.”
,,Zo creëer je ook draagvlak. Dat is een langzaam proces dat ik de afgelopen drie jaar zeer consistent heb uitgevoerd. Iedereen wist precies waar ik mee bezig was.”
,,Als je te hard gaat, verlies je mensen. Maar als je te langzaam gaat, verlies je impact. We hebben drie jaar geleden bijvoorbeeld veel geïnvesteerd om mensen op de werkvloer te overtuigen dat de diocs een geweldige aanvulling zijn op wat we al deden. Vier jaar geleden stond er nog in Delta: ‘is Berkhout nou helemaal gek geworden’. De diocs hebben voor een cultuuromslag gezorgd. Nu liggen er grote kansen om dat ook naar het onderwijs uit te bouwen. Als ons dat lukt, wordt de TU een echte topuniversiteit. Jonge mensen vinden het fantastisch om vanuit hun eigen specialisme bij te dragen aan een groter geheel dat invloed heeft op demaatschappij.”
Waarom heeft u daar niet eerder werk van gemaakt?
,,In het college hield ik me niet direct met onderwijs bezig. We hadden wel afgesproken om in de volgende periode multidisciplinair onderwijs te gaan stimuleren. Het was ook te riskant om alles meteen aan het dioc-concept op te hangen. Dat moest eerst een succes worden, want stel dat het niet goed was geweest.”
En zijn de diocs een succes?
,,Delft kan apetrots zijn op zijn diocs. Bestuurlijk hebben we de diocs onderzoeksvriendelijk georganiseerd. Een programmadirecteur heeft veel vrijheid nadat zijn programma is goedgekeurd door de decanen, de onderzoeksadviescommissie Artd en het college. Dat blijkt fantastisch te werken.”
,,De samenhang tussen de disciplines moet echter nog verder verbeteren. Daarvoor moet een programmadirecteur de tijd hebben om continue lijntjes van het onderzoek bij elkaar te brengen en niet pas achteraf. In de toekomst zou een leider van een dioc dat daarom als enige taak moeten hebben, naast zijn onderwijsverplichtingen. Je zou dan twee type hoogleraren hebben, de specialistische en de multidisciplinaire.”
Megasteden
Zijn werkkamer is Berkhout nog niet aan het opruimen. Hij neemt enkele weken de tijd om een beslissing te nemen over een aantal aanbiedingen die hij – ook binnen de TU – heeft gekregen. Ondertussen werkt hij aan klussen die doorlopen, zoals een aantal commissariaten en het voorzitterschap van de Schipholcommissie die het kabinet adviseert.
,,Het is leuk dat er op dit moment veel naar me toekomt. Vier decanen en MIT hebben me bijvoorbeeld gevraagd om een multidisciplinair onderzoeksinitiatief van de grond te tillen op het gebied van de duurzaamheid van megasteden. Een heel ambitieus partnership met MIT.”
Mocht Berkhout een aanbieding krijgen om in Eindhoven of Twente als een vice president research zijn bestuursmodel te implementeren dan zou hij daar ook ‘zeer zeker over nadenken.’
Comments are closed.