De reorganisatieprocedure TU Delft is vervangen door de Reorganisatiecode TU Delft. Doel hiervan is de organisatieveranderingen binnen de universiteit soepeler te laten verlopen.
Delen
Nauw betrokken bij de ontwikkeling van de Reorganisatiecode TU Delft is Bart Moors. Hij is hoofd afdeling human resource management van de directie personeel en organisatie bij de Universiteitsdienst. Doel van de Reo-code is helderheid te verschaffen over de middelen om tot organisatieverandering te komen. Trajecten duidelijk te beschrijven en de rol van de medezeggenschap te verhelderen.
Moors: ,,Veranderingen in de organisatie treffen altijd de medewerkers. Het is daarom van belang helderheid te geven over de te volgen procedure en hun rechten daarin. Ontbreekt die, dan wordt meer over de procedure gesproken dan over de inhoud van de beoogde verandering. Op dat moment schieten organisatieveranderingen hun doel voorbij. Ze dienen problemen op te lossen en niet tot nieuwe te leiden.”
De TU Delft wil daarnaast dat de medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de bron plaatsvindt. Moors: ,,Kleinere organisatieontwikkelingen hoeven daarom niet meer met de ondernemingsraad te worden overlegd, maar alleen met de onderdeelcommissie. De odc heeft een betere inhoudelijke kijk op de lokale situatie in een beheerseenheid dan de or. Die staat toch meer op een afstand.”
De indeling van organisatieveranderingen in drie categorieën geeft helderheid over de middelen tot uitvoering hiervan. In de eerste categorie mag de beheerder de beoogde veranderingen % na overleg met het odc – zelf realiseren. Bij de tweede moet de beheerder zijn plannen aan het college voorleggen. In de derde categorie worden werkzaamheden die voorheen binnen de TU werden gedaan op last van het cvb uitbesteed aan derden. Moors: ,,De categorie-indeling gebeurt in eerste aanleg door de werkgroep DOL. Deze bestaat uit de directie P&O, ondernemingsraad en werknemersorganisaties in het lokaal overleg. Komen zij er niet uit, dan verplaatst de discussie zich naar de gremia die ze vertegenwoordigen. Daarnaast is DOL een centraal punt waar alle planmatige organisatieveranderingen binnen de TU worden geregistreerd en gevolgd.”
Transparantie
In de gedragscode organisatieveranderingen zijn het traject en de rol van de medezeggenschap vastgelegd. In 5.2 van de code staat bijvoorbeeld puntsgewijs vermeld wat er in een bespreking tussen beheerder en odc aan de orde moet komen. Verplichte items zijn bijvoorbeeld: ‘een analyse van de aanleiding’ of ‘de wijze waarop gedurende de uitvoering met de betrokken medewerkers wordt gecommuniceerd’. Is een dergelijk lijstje echt nodig? ,,Toch wel. De afgelopen jaren hebben we geleerd dat duidelijkheid over de rollen, bevoegdheden en de verwachte acties echt noodzakelijk zijn. In de voorgaande Reorganisatie TU Delft volstonden we met de omschrijving ‘Voorgenomen organisatieontwikkeling behoort tijdig met het betrokken medezeggenschapsorgaan te worden besproken. Hierbij dienen aanleiding, doel en fasering aan de orde komen.’ Dat bleek keer op keer te vaag. We hebben nu gekozen voor meer transparantie en duidelijkheid. De verschillende stappen tijdens een reorganisatie of organisatieontwikkeling zijn nu helder en duidelijk omschreven. Hierdoor hopen we dat toekomstige organisatieveranderingen minder moeizaam zullen verlopen.”
De Reorganisatiecode is te vinden op: www.tudelft.nl/
Nauw betrokken bij de ontwikkeling van de Reorganisatiecode TU Delft is Bart Moors. Hij is hoofd afdeling human resource management van de directie personeel en organisatie bij de Universiteitsdienst. Doel van de Reo-code is helderheid te verschaffen over de middelen om tot organisatieverandering te komen. Trajecten duidelijk te beschrijven en de rol van de medezeggenschap te verhelderen.
Moors: ,,Veranderingen in de organisatie treffen altijd de medewerkers. Het is daarom van belang helderheid te geven over de te volgen procedure en hun rechten daarin. Ontbreekt die, dan wordt meer over de procedure gesproken dan over de inhoud van de beoogde verandering. Op dat moment schieten organisatieveranderingen hun doel voorbij. Ze dienen problemen op te lossen en niet tot nieuwe te leiden.”
De TU Delft wil daarnaast dat de medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de bron plaatsvindt. Moors: ,,Kleinere organisatieontwikkelingen hoeven daarom niet meer met de ondernemingsraad te worden overlegd, maar alleen met de onderdeelcommissie. De odc heeft een betere inhoudelijke kijk op de lokale situatie in een beheerseenheid dan de or. Die staat toch meer op een afstand.”
De indeling van organisatieveranderingen in drie categorieën geeft helderheid over de middelen tot uitvoering hiervan. In de eerste categorie mag de beheerder de beoogde veranderingen % na overleg met het odc – zelf realiseren. Bij de tweede moet de beheerder zijn plannen aan het college voorleggen. In de derde categorie worden werkzaamheden die voorheen binnen de TU werden gedaan op last van het cvb uitbesteed aan derden. Moors: ,,De categorie-indeling gebeurt in eerste aanleg door de werkgroep DOL. Deze bestaat uit de directie P&O, ondernemingsraad en werknemersorganisaties in het lokaal overleg. Komen zij er niet uit, dan verplaatst de discussie zich naar de gremia die ze vertegenwoordigen. Daarnaast is DOL een centraal punt waar alle planmatige organisatieveranderingen binnen de TU worden geregistreerd en gevolgd.”
Transparantie
In de gedragscode organisatieveranderingen zijn het traject en de rol van de medezeggenschap vastgelegd. In 5.2 van de code staat bijvoorbeeld puntsgewijs vermeld wat er in een bespreking tussen beheerder en odc aan de orde moet komen. Verplichte items zijn bijvoorbeeld: ‘een analyse van de aanleiding’ of ‘de wijze waarop gedurende de uitvoering met de betrokken medewerkers wordt gecommuniceerd’. Is een dergelijk lijstje echt nodig? ,,Toch wel. De afgelopen jaren hebben we geleerd dat duidelijkheid over de rollen, bevoegdheden en de verwachte acties echt noodzakelijk zijn. In de voorgaande Reorganisatie TU Delft volstonden we met de omschrijving ‘Voorgenomen organisatieontwikkeling behoort tijdig met het betrokken medezeggenschapsorgaan te worden besproken. Hierbij dienen aanleiding, doel en fasering aan de orde komen.’ Dat bleek keer op keer te vaag. We hebben nu gekozen voor meer transparantie en duidelijkheid. De verschillende stappen tijdens een reorganisatie of organisatieontwikkeling zijn nu helder en duidelijk omschreven. Hierdoor hopen we dat toekomstige organisatieveranderingen minder moeizaam zullen verlopen.”
De Reorganisatiecode is te vinden op: www.tudelft.nl/
Comments are closed.