Slepende situatie rond huisdrukkerij doorbroken

Binnenkort worden de drukactiviteiten van het Beeld en Grafisch Centrum (BGC) onderdeel van DocVision. Dit bedrijf is gespecialiseerd in documentenbeheer en ook steeds meer in overnames van huisdrukkerijen. De afgelopen jaren heeft het er ongeveer veertig overgenomen, waaronder de huisdrukkerij van de Erasmus Universiteit.

Overname van het BGC was een jaar geleden onbespreekbaar, zeker met de medewerkers. Toch is uiteindelijk voor deze optie gekozen en is een deel van de medewerkers voorzichtige voorstanders van overname door DocVision geworden.

Interim-manager Pim Buiskool en ir. Jan Zuidervaart, directeur Facilitaire Dienst, slaagden erin steun te krijgen voor een overname. Of beter gezegd: de weerstand hiertegen weg te nemen.

Hun geheim? ,,Open informatie geven over de feitelijke situatie en medewerkers direct bij de besluitvorming betrekken. Op die manier krijgen ook zij inzicht in de dilemma%s waar de leiding van het BGC voor staat.%%

Daarnaast konden Zuidervaart en Buiskool de medewerkers van het BGC overtuigen dat de ambtenarenstatus niet meer dezelfde zekerheid op werk en inkomen biedt als vroeger, ,,vooral omdat het BGC het gevaar liep gesloten te worden”, vertelt Zuidervaart. ,,Er werd verlies gemaakt en we hadden niet de indruk dat de dalende trend gestopt kon worden. Dan biedt ook een ambtelijke aanstelling slechts een minimale bescherming.%%
Uitstapscenario

De positie van het BGC stond al jaren ter discussie op de TU. De ene reorganisatie volgde op de andere en nog draaide het BGC met verlies.

Begin 1998 werd besloten dat er aan de onzekerheid rond deze TU-dienst een einde moest komen. Zuidervaart: ,,De ontwikkeling die daarna volgde, is ruwweg in twee fasen in te delen. Van april tot oktober hebben wij ons bezig gehouden met de richting die het BGC op zou moeten. Dat resulteerde in het besluit dat het BGC op afstand van de TU moest werken en dat dit het beste gerealiseerd kon worden door een overname door een bedrijf.%%

Nadat de richting duidelijk werd, ging fase twee in. Hoe moet die verzelfstandiging vorm krijgen? Hierbij werd het personeel direct betrokken door het instellen van een personeelscommissie. Deze kreeg inzicht in alle cijfers en plannen.

De eerste stap van de commissie was het vragen van een second opinion. KPMG nam het BGC onder de loep en kwam ook tot de conclusie dat het BGC los van de TU zou moeten staan. Alleen vond KPMG dat er net zoveel te zeggen was voor samenwerking als voor overname. Buiskool zag dat anders. Als interim manager had hij in dit soort situaties te veel problemengezien met samenwerken met een extern bedrijf. Buiskool: ,,Mijn ervaring is dat een extern bedrijf altijd een ‘uitstapscenario% in het achterhoofd heeft. Duurt het te lang voordat het winstgevend wordt, dan stoppen ze ermee. Een extern bedrijf voelt dan onvoldoende verantwoordelijkheid voor het bedrijf waarmee ze samenwerken. Bij een overname ligt dat anders. Dan heeft het externe bedrijf er wel direct belang bij om te zorgen dat het goed gaat met het bedrijf.%%

Daarbij kwam dat de positie van het BGC als partner niet zo sterk was. Volgens Zuidervaart is het een hardnekkig misverstand dat het BGC aan een ander bedrijf de hele TU als klant kan aanbieden. ,,Dat is slechts ten dele waar. Er is geen gedwongen winkelnering en slechts dertig procent van het drukwerk wordt door het BGC gedaan. Een bedrijf moet de rest van de TU veroveren en dat betekent een forse inspanning.%%

Nadat de medewerkers, de een meer dan de ander, overtuigd waren van het overnamescenario kwam de volgende vraag: door wie? Door middel van een aanbesteding werd de beste kandidaat geselecteerd. Twee eisen stonden centraal. De continuïteit van het BGC moest gewaarborgd zijn en naast behoud van salaris moest er een werkgarantie van vijf jaar komen voor de medewerkers. Zuidervaart: ,,DocVision was het enige bedrijf dat met al deze voorwaarden, zonder mitsen en maren, akkoord ging. Daarnaast hadden zij een strategisch en organisatorisch totaalconcept dat ons het vertrouwen gaf dat de continuïteit van de dienstverlening aan de klanten gehandhaafd bleef. Om die reden kozen we voor hen.%%
Ambtenarenstatus

Een groot deel van de BGC-medewerkers staat nu achter de overname. Wel vinden de medewerkers dat ze veel te lang, zeker anderhalf jaar, in onzekerheid hebben gezeten over hun toekomst. Buiskool is van mening dat deze tijd nodig was om tot een goed plan en de juiste selectie van kandidaten te komen. ,,Alle mogelijkheden moeten op een rij worden gezet en daarnaast hebben mensen tijd nodig om aan het idee te wennen dat er iets veranderen moet. Versnel je zo%n proces, dan zie je dat na een overname allerlei problemen ontstaan.%%

Bij een langere aanloop kun je meer aandacht besteden aan twijfels en bezwaren van medewerkers. Zuidervaart: ,,Natuurlijk was die onzekerheid niet prettig, maar we hebben de tijd ook besteed om met iedereen te praten. Dat was bij het BGC zeker nodig. De bedrijfsresultaten waren slecht en de medewerkers hadden het gevoel dat zij de schuld daarvan kregen. Dat is niet waar. De TU heeft niet altijd alle aandacht voor het BGC gehad. Daarnaast is in de grafische sector door de digitalisering zoveel veranderd en hadden de medewerkers niet altijd de mogelijkheid om daarop in te spelen. We hebben de tijd gebruikt om dit door te praten. Ik heb de indruk dat de meeste medewerkers nu een frisse start kunnen maken. Bij een snellere overnameprocedure was die onvrede niet weggenomen en een nieuw begin moeilijker geweest.%%

Zowel Buiskool als Zuidervaart zien de overname door DocVision als een goede doorbraak in de slepende situatie rond het BGC. Zuidervaart: ,,We zijn gaan kijken bij de ErasmusUniversiteit, waar DocVision ook de drukkerij heeft overgenomen, en we zagen daar een goed draaiend bedrijf en tevreden medewerkers. Dat heeft ons vertrouwen gegeven dat dit bij de TU ook bereikt kan worden.%%

Binnenkort worden de drukactiviteiten van het Beeld en Grafisch Centrum (BGC) onderdeel van DocVision. Dit bedrijf is gespecialiseerd in documentenbeheer en ook steeds meer in overnames van huisdrukkerijen. De afgelopen jaren heeft het er ongeveer veertig overgenomen, waaronder de huisdrukkerij van de Erasmus Universiteit.

Overname van het BGC was een jaar geleden onbespreekbaar, zeker met de medewerkers. Toch is uiteindelijk voor deze optie gekozen en is een deel van de medewerkers voorzichtige voorstanders van overname door DocVision geworden.

Interim-manager Pim Buiskool en ir. Jan Zuidervaart, directeur Facilitaire Dienst, slaagden erin steun te krijgen voor een overname. Of beter gezegd: de weerstand hiertegen weg te nemen.

Hun geheim? ,,Open informatie geven over de feitelijke situatie en medewerkers direct bij de besluitvorming betrekken. Op die manier krijgen ook zij inzicht in de dilemma%s waar de leiding van het BGC voor staat.%%

Daarnaast konden Zuidervaart en Buiskool de medewerkers van het BGC overtuigen dat de ambtenarenstatus niet meer dezelfde zekerheid op werk en inkomen biedt als vroeger, ,,vooral omdat het BGC het gevaar liep gesloten te worden”, vertelt Zuidervaart. ,,Er werd verlies gemaakt en we hadden niet de indruk dat de dalende trend gestopt kon worden. Dan biedt ook een ambtelijke aanstelling slechts een minimale bescherming.%%
Uitstapscenario

De positie van het BGC stond al jaren ter discussie op de TU. De ene reorganisatie volgde op de andere en nog draaide het BGC met verlies.

Begin 1998 werd besloten dat er aan de onzekerheid rond deze TU-dienst een einde moest komen. Zuidervaart: ,,De ontwikkeling die daarna volgde, is ruwweg in twee fasen in te delen. Van april tot oktober hebben wij ons bezig gehouden met de richting die het BGC op zou moeten. Dat resulteerde in het besluit dat het BGC op afstand van de TU moest werken en dat dit het beste gerealiseerd kon worden door een overname door een bedrijf.%%

Nadat de richting duidelijk werd, ging fase twee in. Hoe moet die verzelfstandiging vorm krijgen? Hierbij werd het personeel direct betrokken door het instellen van een personeelscommissie. Deze kreeg inzicht in alle cijfers en plannen.

De eerste stap van de commissie was het vragen van een second opinion. KPMG nam het BGC onder de loep en kwam ook tot de conclusie dat het BGC los van de TU zou moeten staan. Alleen vond KPMG dat er net zoveel te zeggen was voor samenwerking als voor overname. Buiskool zag dat anders. Als interim manager had hij in dit soort situaties te veel problemengezien met samenwerken met een extern bedrijf. Buiskool: ,,Mijn ervaring is dat een extern bedrijf altijd een ‘uitstapscenario% in het achterhoofd heeft. Duurt het te lang voordat het winstgevend wordt, dan stoppen ze ermee. Een extern bedrijf voelt dan onvoldoende verantwoordelijkheid voor het bedrijf waarmee ze samenwerken. Bij een overname ligt dat anders. Dan heeft het externe bedrijf er wel direct belang bij om te zorgen dat het goed gaat met het bedrijf.%%

Daarbij kwam dat de positie van het BGC als partner niet zo sterk was. Volgens Zuidervaart is het een hardnekkig misverstand dat het BGC aan een ander bedrijf de hele TU als klant kan aanbieden. ,,Dat is slechts ten dele waar. Er is geen gedwongen winkelnering en slechts dertig procent van het drukwerk wordt door het BGC gedaan. Een bedrijf moet de rest van de TU veroveren en dat betekent een forse inspanning.%%

Nadat de medewerkers, de een meer dan de ander, overtuigd waren van het overnamescenario kwam de volgende vraag: door wie? Door middel van een aanbesteding werd de beste kandidaat geselecteerd. Twee eisen stonden centraal. De continuïteit van het BGC moest gewaarborgd zijn en naast behoud van salaris moest er een werkgarantie van vijf jaar komen voor de medewerkers. Zuidervaart: ,,DocVision was het enige bedrijf dat met al deze voorwaarden, zonder mitsen en maren, akkoord ging. Daarnaast hadden zij een strategisch en organisatorisch totaalconcept dat ons het vertrouwen gaf dat de continuïteit van de dienstverlening aan de klanten gehandhaafd bleef. Om die reden kozen we voor hen.%%
Ambtenarenstatus

Een groot deel van de BGC-medewerkers staat nu achter de overname. Wel vinden de medewerkers dat ze veel te lang, zeker anderhalf jaar, in onzekerheid hebben gezeten over hun toekomst. Buiskool is van mening dat deze tijd nodig was om tot een goed plan en de juiste selectie van kandidaten te komen. ,,Alle mogelijkheden moeten op een rij worden gezet en daarnaast hebben mensen tijd nodig om aan het idee te wennen dat er iets veranderen moet. Versnel je zo%n proces, dan zie je dat na een overname allerlei problemen ontstaan.%%

Bij een langere aanloop kun je meer aandacht besteden aan twijfels en bezwaren van medewerkers. Zuidervaart: ,,Natuurlijk was die onzekerheid niet prettig, maar we hebben de tijd ook besteed om met iedereen te praten. Dat was bij het BGC zeker nodig. De bedrijfsresultaten waren slecht en de medewerkers hadden het gevoel dat zij de schuld daarvan kregen. Dat is niet waar. De TU heeft niet altijd alle aandacht voor het BGC gehad. Daarnaast is in de grafische sector door de digitalisering zoveel veranderd en hadden de medewerkers niet altijd de mogelijkheid om daarop in te spelen. We hebben de tijd gebruikt om dit door te praten. Ik heb de indruk dat de meeste medewerkers nu een frisse start kunnen maken. Bij een snellere overnameprocedure was die onvrede niet weggenomen en een nieuw begin moeilijker geweest.%%

Zowel Buiskool als Zuidervaart zien de overname door DocVision als een goede doorbraak in de slepende situatie rond het BGC. Zuidervaart: ,,We zijn gaan kijken bij de ErasmusUniversiteit, waar DocVision ook de drukkerij heeft overgenomen, en we zagen daar een goed draaiend bedrijf en tevreden medewerkers. Dat heeft ons vertrouwen gegeven dat dit bij de TU ook bereikt kan worden.%%