Sinds een paar weken onderzoekt een extern adviesbureau namens de vakbonden de plannen van het college van bestuur om alle ondersteunende diensten van de TU te reorganiseren.
Delen
Een vakbondsmedewerker constateert: ,,De verhoudingen tussen college en vakcentrales zijn, na een valse start, nu wat verbeterd.”
Op 21 november 1995 nam het college van bestuur een besluit tot de grootste reorganisatie uit de geschiedenis van de TU. Onder de naam MOD (modernisering ondersteunende diensten) moet het proces ertoe leiden dat minder mensen doelmatiger gaan werken en dat het aantal beheerseenheden drastisch wordt verminderd.
De eerste overlegronde tussen cvb en vakcentrales, op 5 februari, liep spaak. Pas na enig heen en weer schrijven kon er in maart weer worden vergaderd. Een lange zit leverde toen op dat een extern bureau in opdracht van de bonden de plannen van het college kon doorlichten. Dit weerspiegelt dat de verhoudingen tussen college en centrales, na een valse start van het proces, wat verbeterd zijn. Gaandeweg was er teveel machtsstrijd in het overleg geslopen. Dat vloeide voort uit een gebrek aan motivering voor, en misschien zelfs inhoud van, het voorgestelde beleid.
De wortels daarvan gaan terug tot eind 1994, toen er een reorganisatie over het Facilitair Bedrijf werd afgekondigd. Over dit onderwerp is wel veel gepraat, maar medezeggenschapscommissie noch centrales werd overleg van enige betekenis gegund. Het moest gewoon zo als het college zich had voorgesteld. Bij de keuze voor het uitbesteden van werkzaamheden bijvoorbeeld is nimmer aangetoond dat de TU daarbij baat heeft. Uitbesteding lijkt een bestuurlijke stoplap te worden voor het onvermogen om problemen in de organisatie helder te definiren.
Probleemanalyse
Bij de MOD drong het college opnieuw oplossingen op zonder overtuigende probleemanalyse. Tot op heden is niet duidelijk welke ondersteuning de primaire processen (onderzoek en onderwijs) eigenlijk nodig hebben, welke ondersteuning de TU in huis heeft of kan realiseren en hoe de huidige ondersteunende diensten functioneren, kunnen worden verbeterd of verder ontwikkeld.
Nog minder duidelijk is in hoeverre MOD en clustering adequate antwoorden op de noden van de TU zijn en welke neveneffecten er kunnen optreden. Een goede probleemanalyse vergroot niet alleen de kans dat maatregelen het beoogde effect sorteren, maar ook dat de mensen in de organisatie aan de voorgestelde veranderingen meewerken en zich inzetten voor het welslagen van de nieuwe organisatie.
Bestuurders onderschatten altijd de noodzaak van een goeddraagvlak voor de uitvoering en het welslagen van beleid. Dat vereist dat zij zich de moeite getroosten het personeel met argumenten te overtuigen. De collegevoorzitter is weliswaar met zijn verhaal ‘op toernee’ gegaan, maar de daarbij getoonde sheets gingen over dalende bedrijfsreserves en de doelstelling om van de TU een topuniversiteit te maken. De financiële nood van de TU is echter omstreden en op de vragen over de gevolgen voor het personeel kwamen slechts vage antwoorden.
Het in maart overeengekomen onafhankelijke onderzoek lijkt een stap op weg naar een aanvaardbaar reorganisatieplan. Maar het is ook een verademing na de aanvankelijke opstelling van het cvb, die inhield dat alleen nog over de hoofdlijnen van het besluit overlegd kon worden. Het cvb vond dat er al genoeg deskundigen naar de materie gekeken hadden en haalden ook het eeuwige verwijt van stal dat de centrales het proces alleen maar vertraagden. Het overleg veranderde daarmee in een strijd over bevoegdheden: de centrales werden gedwongen om het Sociaal Statuut overeind te houden, waarin overleg over de hoofdlijnen van de organisatie is voorgeschreven.
Tegemoetgekomen
Behalve de mogelijkheid tot onderzoek en bijstelling van de plannen, leverde het herstelde overleg ook op dat de rechtspositie van personeel ongewijzigd blijft. Dat betekende dat de vorming van een staf van het college van bestuur en van servicecentra werd opgeschort. Maar het college kan wel tijdelijke voorzieningen treffen, bijvoorbeeld via een projectorganisatie. Zo wordt er toch al gewerkt aan een betere ondersteuning van het cvb en aan het op gang brengen van mobiliteit bij het personeel.
Het cvb is zo met name het personeel van het Bureau van de universiteit enigszins tegemoet gekomen. Op 5 november had beheerder Bronneman van het Bureau nog een bulletin naar het personeel doen uitgaan waarin werd aangekondigd dat op 23 november een nieuwe organisatie van het Bureau zou worden gepresenteerd. Maar in plaats daarvan klonk het startschot van de veel grotere MOD-operatie, en begon wederom een periode van onzekerheid. Een bittere pil voor zowel personeel als medezeggenschapscommissie, want het Bureau hunkerde naar de afsluiting van de reorganisatie die al vanaf het midden van 1994 liep, en die als kwetsend werd ervaren vanwege de kritiek die externe adviseurs hadden laten horen.
Voor de centrales was de uitwerking van de plannen zoals die begin 1996 voor overleg werd aangeboden onacceptabel, met name omdat het Bureau-personeel zou worden opgesplitst. Een klein deel zou direct in de staf van het cvb worden geplaatst. De overgrote meerderheid werd daarentegen voorlopig ondergebracht in een Universitair Service Centrum (USC). Anders gezegd: de belangen van het college werden gewaarborgd en het overig personeel werd geacht vertrouwen te hebben in een goede afloop zodra er meer zicht was op taken en middelen van het USC. En anders dan in het Sociaal Statuut was overeengekomen zou bij de selectie van personeel voor de cvb-staf tevens naar karaktereigenschappen worden gekeken. Daarmee werd een oncontroleerbaar beoordelingsmoment binnengehaald. Geen bestuurder had mogen verwachten dat hij met dergelijke voorstellen de instemming van een medezeggenschapsorgaan zouverkrijgen.
Centrales en cvb zijn door de gang van zaken in elkaar teleurgesteld en dat is jammer. Onderhandelen vereist aan beide zijden respect en vertrouwen. Partijen hebben nu echter elkaar eens goed de waarheid gezegd om zo de verstoorde relatie te herstellen. De moeilijkste stap is altijd die over de drempel, maar dit belet ons niet om vervolgens onze gezamenlijke energie richten op de opdracht waarvoor we met z’n allen staan: een inspirerende organisatie ten behoeve van onderzoek en onderwijs, en een menselijke benadering van personeelsleden.
Sinds een paar weken onderzoekt een extern adviesbureau namens de vakbonden de plannen van het college van bestuur om alle ondersteunende diensten van de TU te reorganiseren. Een vakbondsmedewerker constateert: ,,De verhoudingen tussen college en vakcentrales zijn, na een valse start, nu wat verbeterd.”
Op 21 november 1995 nam het college van bestuur een besluit tot de grootste reorganisatie uit de geschiedenis van de TU. Onder de naam MOD (modernisering ondersteunende diensten) moet het proces ertoe leiden dat minder mensen doelmatiger gaan werken en dat het aantal beheerseenheden drastisch wordt verminderd.
De eerste overlegronde tussen cvb en vakcentrales, op 5 februari, liep spaak. Pas na enig heen en weer schrijven kon er in maart weer worden vergaderd. Een lange zit leverde toen op dat een extern bureau in opdracht van de bonden de plannen van het college kon doorlichten. Dit weerspiegelt dat de verhoudingen tussen college en centrales, na een valse start van het proces, wat verbeterd zijn. Gaandeweg was er teveel machtsstrijd in het overleg geslopen. Dat vloeide voort uit een gebrek aan motivering voor, en misschien zelfs inhoud van, het voorgestelde beleid.
De wortels daarvan gaan terug tot eind 1994, toen er een reorganisatie over het Facilitair Bedrijf werd afgekondigd. Over dit onderwerp is wel veel gepraat, maar medezeggenschapscommissie noch centrales werd overleg van enige betekenis gegund. Het moest gewoon zo als het college zich had voorgesteld. Bij de keuze voor het uitbesteden van werkzaamheden bijvoorbeeld is nimmer aangetoond dat de TU daarbij baat heeft. Uitbesteding lijkt een bestuurlijke stoplap te worden voor het onvermogen om problemen in de organisatie helder te definiren.
Probleemanalyse
Bij de MOD drong het college opnieuw oplossingen op zonder overtuigende probleemanalyse. Tot op heden is niet duidelijk welke ondersteuning de primaire processen (onderzoek en onderwijs) eigenlijk nodig hebben, welke ondersteuning de TU in huis heeft of kan realiseren en hoe de huidige ondersteunende diensten functioneren, kunnen worden verbeterd of verder ontwikkeld.
Nog minder duidelijk is in hoeverre MOD en clustering adequate antwoorden op de noden van de TU zijn en welke neveneffecten er kunnen optreden. Een goede probleemanalyse vergroot niet alleen de kans dat maatregelen het beoogde effect sorteren, maar ook dat de mensen in de organisatie aan de voorgestelde veranderingen meewerken en zich inzetten voor het welslagen van de nieuwe organisatie.
Bestuurders onderschatten altijd de noodzaak van een goeddraagvlak voor de uitvoering en het welslagen van beleid. Dat vereist dat zij zich de moeite getroosten het personeel met argumenten te overtuigen. De collegevoorzitter is weliswaar met zijn verhaal ‘op toernee’ gegaan, maar de daarbij getoonde sheets gingen over dalende bedrijfsreserves en de doelstelling om van de TU een topuniversiteit te maken. De financiële nood van de TU is echter omstreden en op de vragen over de gevolgen voor het personeel kwamen slechts vage antwoorden.
Het in maart overeengekomen onafhankelijke onderzoek lijkt een stap op weg naar een aanvaardbaar reorganisatieplan. Maar het is ook een verademing na de aanvankelijke opstelling van het cvb, die inhield dat alleen nog over de hoofdlijnen van het besluit overlegd kon worden. Het cvb vond dat er al genoeg deskundigen naar de materie gekeken hadden en haalden ook het eeuwige verwijt van stal dat de centrales het proces alleen maar vertraagden. Het overleg veranderde daarmee in een strijd over bevoegdheden: de centrales werden gedwongen om het Sociaal Statuut overeind te houden, waarin overleg over de hoofdlijnen van de organisatie is voorgeschreven.
Tegemoetgekomen
Behalve de mogelijkheid tot onderzoek en bijstelling van de plannen, leverde het herstelde overleg ook op dat de rechtspositie van personeel ongewijzigd blijft. Dat betekende dat de vorming van een staf van het college van bestuur en van servicecentra werd opgeschort. Maar het college kan wel tijdelijke voorzieningen treffen, bijvoorbeeld via een projectorganisatie. Zo wordt er toch al gewerkt aan een betere ondersteuning van het cvb en aan het op gang brengen van mobiliteit bij het personeel.
Het cvb is zo met name het personeel van het Bureau van de universiteit enigszins tegemoet gekomen. Op 5 november had beheerder Bronneman van het Bureau nog een bulletin naar het personeel doen uitgaan waarin werd aangekondigd dat op 23 november een nieuwe organisatie van het Bureau zou worden gepresenteerd. Maar in plaats daarvan klonk het startschot van de veel grotere MOD-operatie, en begon wederom een periode van onzekerheid. Een bittere pil voor zowel personeel als medezeggenschapscommissie, want het Bureau hunkerde naar de afsluiting van de reorganisatie die al vanaf het midden van 1994 liep, en die als kwetsend werd ervaren vanwege de kritiek die externe adviseurs hadden laten horen.
Voor de centrales was de uitwerking van de plannen zoals die begin 1996 voor overleg werd aangeboden onacceptabel, met name omdat het Bureau-personeel zou worden opgesplitst. Een klein deel zou direct in de staf van het cvb worden geplaatst. De overgrote meerderheid werd daarentegen voorlopig ondergebracht in een Universitair Service Centrum (USC). Anders gezegd: de belangen van het college werden gewaarborgd en het overig personeel werd geacht vertrouwen te hebben in een goede afloop zodra er meer zicht was op taken en middelen van het USC. En anders dan in het Sociaal Statuut was overeengekomen zou bij de selectie van personeel voor de cvb-staf tevens naar karaktereigenschappen worden gekeken. Daarmee werd een oncontroleerbaar beoordelingsmoment binnengehaald. Geen bestuurder had mogen verwachten dat hij met dergelijke voorstellen de instemming van een medezeggenschapsorgaan zouverkrijgen.
Centrales en cvb zijn door de gang van zaken in elkaar teleurgesteld en dat is jammer. Onderhandelen vereist aan beide zijden respect en vertrouwen. Partijen hebben nu echter elkaar eens goed de waarheid gezegd om zo de verstoorde relatie te herstellen. De moeilijkste stap is altijd die over de drempel, maar dit belet ons niet om vervolgens onze gezamenlijke energie richten op de opdracht waarvoor we met z’n allen staan: een inspirerende organisatie ten behoeve van onderzoek en onderwijs, en een menselijke benadering van personeelsleden.
Comments are closed.