Meetbare afspraken maken is lastig maar de moeite waard

Jan Zuidervaart: ,,Er ontstaan meer inhoudelijke gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden.”

Al jarenlang is er ongenoegen over het huidige beoordelingssysteem van TU-medewerkers. Een veelgehoorde klacht is dat de beoordelings- en functioneringsgesprekken verworden zijn tot een formaliteit. Om die reden waren diverse beheerseenheden al gaan experimenteren met nieuwe beoordelingssystemen. Het college van bestuur vond dat echter geen goede ontwikkeling omdat het zou kunnen leiden tot rechtsongelijkheid tussen de medewerkers. Vandaar dat de strategische cvb-werkgroep personeelsbeoordeling het licht zag met als voorzitter Jan Zuidervaart, directeur van de Facilitaire Dienst.

Eind vorig jaar bracht deze werkgroep een voorstel uit om over te stappen op de resultaat- en ontwikkelingscyclus (RO-cyclus) en in juni keurde de ondernemingsraad het voorstel goed.

Projectleider voor de invoering van de RO-cyclus is Jeannette Troost. Zij ondersteunt de invoering vanuit centraal niveau. De faculteiten en diensten zijn er echter zelf verantwoordelijk voor dat de nieuwe systematiek op 1 januari 2003 bij hen is ingevoerd.

Troost: ,,Uitgangspunt van de RO-cyclus is dat alleen beoordelen niet voldoende is. Je moet meer doen om een goede balans te vinden tussen een optimale inzet van de medewerkers voor de primaire processen van de TU en hun eigen ontwikkeling.”

Kern van de RO-cyclus is het maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker over te behalen resultaten en te ontwikkelen competenties of vaardigheden. Voortaan zal de jaarlijkse beoordeling niet meer plaatsvinden op basis van de functiebeschrijving van een medewerker, maar op basis van door leidinggevende en medewerker gemaakte afspraken.

Troost: ,,Het maken van goede, meetbare afspraken is niet eenvoudig en zeker niet op het terrein van competenties. De meeste faculteiten en diensten zullen dan ook beginnen met afspraken over resultaten. Een andere projectleider % die onlangs is aangesteld % zal zich specifiek gaan bezighouden met de invoering van competentiemanagement.”

Andere nieuwe elementen van de RO-cyclus zijn dat iedere medewerker een tweede beoordelaar krijgt en dat wetenschappelijke medewerkers en niet-wetenschappers vanaf schaal 10 een zelfevaluatie of yearly report gaan maken.

Niet mopperen

De FD heeft al een jaar met de RO-cyclus gewerkt. Zuidervaart is tevreden met de eerste resultaten. ,,Het maken van concrete afspraken is inderdaad niet eenvoudig en daar moet je even tijd in stoppen. Zelf vind ik het grote voordeel dat de medewerkers meer inbreng krijgen in de beoordeling. Voor het gesprek maken zij een zelfevaluatie en ze denken mee over de afspraken. Mijn ervaring is dat de gesprekken die hierdoor ontstaan meer inhoud kregen.”

Belangrijk vindt Zuidervaart eveneens dat er een tweede beoordelaar bij het gesprek zit. Het verhoogt de kwaliteit en continuïteit van de gesprekken. ,,Het is niet de bedoeling dat dit een medewerker van P&O is, maar iemand die inzicht heeft in het dagelijks functioneren van de medewerker.”

Vast staat dat de RO-cyclus meer tijd gaat vergen van de leidinggevenden. De instelling van de tweede beoordelaar vereist bijvoorbeeld een grotere tijdsinvestering van de organisatie als geheel. Doordat de decaan/directeur bepaalt wie de tweede beoordelaar is, kan deze echter de werkdruk spreiden.

Bij de beheerseenheden met ervaring bleek dat voor de directe leidinggevende de RO-cylcus per medewerker zes uur per jaar zal kosten. Wie zich daarover wil beklagen vindt bij Troost en Zuidervaart geen gewillig oor. ,,Wat is nu de taak van leidinggevenden? Het aansturen van mensen. Het is niet terecht als je moppert dat je daar teveel tijd aan moet besteden.”

De resultaat- en ontwikkelingscyclus is de basis van een nieuw beoordelingssysteem voor de TU-medewerker. De FD heeft er al een jaar ervaring mee. Jan Zuidervaart: ,,Er ontstaan meer inhoudelijke gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden.”

Al jarenlang is er ongenoegen over het huidige beoordelingssysteem van TU-medewerkers. Een veelgehoorde klacht is dat de beoordelings- en functioneringsgesprekken verworden zijn tot een formaliteit. Om die reden waren diverse beheerseenheden al gaan experimenteren met nieuwe beoordelingssystemen. Het college van bestuur vond dat echter geen goede ontwikkeling omdat het zou kunnen leiden tot rechtsongelijkheid tussen de medewerkers. Vandaar dat de strategische cvb-werkgroep personeelsbeoordeling het licht zag met als voorzitter Jan Zuidervaart, directeur van de Facilitaire Dienst.

Eind vorig jaar bracht deze werkgroep een voorstel uit om over te stappen op de resultaat- en ontwikkelingscyclus (RO-cyclus) en in juni keurde de ondernemingsraad het voorstel goed.

Projectleider voor de invoering van de RO-cyclus is Jeannette Troost. Zij ondersteunt de invoering vanuit centraal niveau. De faculteiten en diensten zijn er echter zelf verantwoordelijk voor dat de nieuwe systematiek op 1 januari 2003 bij hen is ingevoerd.

Troost: ,,Uitgangspunt van de RO-cyclus is dat alleen beoordelen niet voldoende is. Je moet meer doen om een goede balans te vinden tussen een optimale inzet van de medewerkers voor de primaire processen van de TU en hun eigen ontwikkeling.”

Kern van de RO-cyclus is het maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker over te behalen resultaten en te ontwikkelen competenties of vaardigheden. Voortaan zal de jaarlijkse beoordeling niet meer plaatsvinden op basis van de functiebeschrijving van een medewerker, maar op basis van door leidinggevende en medewerker gemaakte afspraken.

Troost: ,,Het maken van goede, meetbare afspraken is niet eenvoudig en zeker niet op het terrein van competenties. De meeste faculteiten en diensten zullen dan ook beginnen met afspraken over resultaten. Een andere projectleider % die onlangs is aangesteld % zal zich specifiek gaan bezighouden met de invoering van competentiemanagement.”

Andere nieuwe elementen van de RO-cyclus zijn dat iedere medewerker een tweede beoordelaar krijgt en dat wetenschappelijke medewerkers en niet-wetenschappers vanaf schaal 10 een zelfevaluatie of yearly report gaan maken.

Niet mopperen

De FD heeft al een jaar met de RO-cyclus gewerkt. Zuidervaart is tevreden met de eerste resultaten. ,,Het maken van concrete afspraken is inderdaad niet eenvoudig en daar moet je even tijd in stoppen. Zelf vind ik het grote voordeel dat de medewerkers meer inbreng krijgen in de beoordeling. Voor het gesprek maken zij een zelfevaluatie en ze denken mee over de afspraken. Mijn ervaring is dat de gesprekken die hierdoor ontstaan meer inhoud kregen.”

Belangrijk vindt Zuidervaart eveneens dat er een tweede beoordelaar bij het gesprek zit. Het verhoogt de kwaliteit en continuïteit van de gesprekken. ,,Het is niet de bedoeling dat dit een medewerker van P&O is, maar iemand die inzicht heeft in het dagelijks functioneren van de medewerker.”

Vast staat dat de RO-cyclus meer tijd gaat vergen van de leidinggevenden. De instelling van de tweede beoordelaar vereist bijvoorbeeld een grotere tijdsinvestering van de organisatie als geheel. Doordat de decaan/directeur bepaalt wie de tweede beoordelaar is, kan deze echter de werkdruk spreiden.

Bij de beheerseenheden met ervaring bleek dat voor de directe leidinggevende de RO-cylcus per medewerker zes uur per jaar zal kosten. Wie zich daarover wil beklagen vindt bij Troost en Zuidervaart geen gewillig oor. ,,Wat is nu de taak van leidinggevenden? Het aansturen van mensen. Het is niet terecht als je moppert dat je daar teveel tijd aan moet besteden.”