Goede voornemens

De weg naar de hel is rond de jaarwisseling geplaveid met goede voornemens. Maar ik heb liever een visie waar wij naar toe willen. Onlangs ontvouwden de rector magnificus en de collegevoorzitter de weg naar onze toekomst als topuniversiteit.

Collegevoorzitter De Voogd lichtte voor de Kerst toe hoe de universiteit een nieuw gezicht wordt gegeven met behulp van medicijnen uit de receptentrommel van het blad Management Team. (Ze rieken ook naar de paardemiddelen die Henri Fayol aan het begin van deze eeuw voorschreef. Deze autoritaire directeur van de Franse mijnen was de geestelijke vader van de maximale span of control: het aantal mensen dat aan een baas rapporteert moet zeer beperkt zijn, bijvoorbeeld acht).

De collegevoorzitter toonde de eerste blauwdrukken van een slanke topstructuur, waarin het college slechts wordt ondersteund door een kern van topspecialisten. Daarnaast worden de beheerseenheden voorzien van op maat gesneden diensten vanuit het Universiteits Service Centre.

Wat het bestuur echter als decentralisatie presenteert, ervaren de faculteiten als centralisatie van bestuur, en als het afwentelen van problemen die, zoals ook elders in de universiteit, in het verleden door slecht management zijn ontstaan.

Om de slagkracht van de universiteit te vergroten, wordt naast de drie uit het Bureau af te splitsen service centres, het huidige aantal beheerseenheden van 23 drastisch teruggebracht. Dit moet een einde maken aan het isolement (‘insulariteit’) van de eigengereide faculteiten. Zij worden gedwongen zich in clusters naar de wereldtop te spoeden, om daar vanuit de slinkende middelen beloond te worden door middel van een simplistisch, maar streng en rechtvaardig allocatiesysteem. Ook hier vindt mijns inziens een duidelijke verschuiving en concentratie van bestuurlijke macht plaats die niet als zodanig wordt gepresenteerd.

De voorgestelde veranderingen zijn voorafgegaan door uitgebreide onderzoeken van interne en externe topdeskundigen. Maar ,,de negatieve kritiek is niet door het college van bestuur overgenomen”, meldden de overheadsheets van het cvb. Deze kritiek betrof zowel leden van het Bureau als het bestuur zelf en dat komt niet van pas. Van een motivering van de gekozen oplossingen vanuit de adviezen viel weinig te bespeuren.

Hoe verbeteren wij de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en kern competenties? Dit zijn de drie hoofdproblemen van onze universiteiten. Aan een oplossing van geen van drie lijken de door het cvb gekozen veranderingen wezenlijk bij te dragen. In plaats daarvan lijken zij vooral gericht op het vereenvoudigen van hún werk, volgens negentiende eeuws recept. Toen was centralisatie noodzakelijk, omdat het goed administreren een groot en vooral technisch probleem was. Administratie was moeizaam, arbeidsintensief en zeer moeilijk aan te passen. Maar sinds de intrede van de personal computer en vannetwerken is registratie en toegankelijk maken van operationele gegevens op iedere werkplek geen probleem meer. Span of control hoeft daardoor niet langer een flessehals te zijn.

Vorige week in zijn diesrede maande de rector ons te stoppen met zelfbeklag, en met vertrouwen de ingeslagen weg voort te zetten naar de internationale club van topuniversiteiten. Hij hield ons voor dat naast de organisatorische besognes… ,,het Bestuur … ook voor de primaire processen onderwijs en onderzoek de hoofdlijnen van beleid (moet) bepalen…” Maar in plaats van een visie te presenteren laat hij ons gissen naar de inhoud en richting van dit beleid.

Waarom horen wij in plaats van de vele geruststellende paternalistische uitspraken geen oproep: ,,Delftenaren, vraag niet wat de universiteit voor u kan doen maar wat u voor de universiteit kunt doen.” Er verandert immers niks aan de universiteit als het cvb iets beslist, maar alleen als de mensen in de organisatie iets anders gaan doen.