Binnenkort presenteert Elektrotechniek een bedrijfsplan waarin de personeelsformatie wordt verkleind en ‘flexibel’ gemaakt.
Delen
Vakcentrales en college van bestuur van de TU onderhandelen haast voortdurend over flexibiliteit: arbeidstijdverkorting, versoepeling van werktijden, verbreding van de inzetbaarheid, functiewisseling en vormen van bewust belonen. Een vakbondsmedewerker signaleert echter de schaduwzijden. En vraagt zich af: waarom moeten mensen die al jaren op hun stoel plakken anderen van het nut van mobiliteit overtuigen?
Er is een belangrijk verschil tussen passieve, of externe, flexibiliteit en actieve, of interne, flexibiliteit.
Passief betekent in feite: het personeelsbestand laten fluctueren al naar gelang de tijden beter of slechter zijn. Zodra de minister van onderwijs bezuinigingen oplegt of de studenteninstroom daalt, gaan faculteiten reorganisatieplannen schrijven waarin het personeel het moet ontgelden. Wachtgelduitgaven verleiden tot het ontduiken van rechtspositieregelingen door aanstellingen op contractbasis of via een uitzendorganisatie. Daarmee worden de kosten van werkloosheid ontlopen.
Sommige beheerders zoeken de oplossing van budgettaire problemen in een flexibele organisatie. Het onderwijs en onderzoek moet worden afgestemd op ‘de markt’, en als de markt het wil worden de onderwijs- en onderzoeksvelden vervangen inclusief de personele bezetting. Dus minder vast personeel in dienst, en meer contractanten, want die zijn makkelijk inwisselbaar. Ook het ondersteunend personeel moet zoveel mogelijk worden ingehuurd, al naar gelang de hoeveelheid werk hen nodig maakt. Kortom: de markt regeert en wij volgen.
Een gulden kun je maar één keer uitgeven. Zodra de inkomsten dalen moet er worden gehandeld, maar het is kwalijk als de resterende guldens in flexibele banen worden gestoken. Het personeel verkeert dan in een onzekere situatie, en alleen een selecte groep kan voordeel behalen door snel carrière te maken. Voor de meesten dreigt voortdurend het gevaar van werkloosheid, terwijl veel kosten van levensonderhoud nauwelijks flexibel zijn.
Heilloos
Passieve flexibiliteit als vorm van versoepeling van het ontslagrecht is heilloos, niet alleen voor mensen, maar ook voor de organisatie. Want hoe kunnen mensen gemotiveerd zijn als er slechts een arbeidsrelatie bestaat voor zolang zij optimaal bijdragen aan de produktie en hiervoor zelf geheel verantwoordelijk worden gesteld? Een mensonwaardige competitieneurose kenmerkt organisaties waarin een strijd woedt om zekerheid biedende plekjes. Bovendien behoort het tot de vaste taak van nogal wat zittend personeel om tijd te steken in nooit ingewerkte, want steeds wisselende medewerk(st)ers. Deze inspanning bevordert hun output niet.
De samenleving betaalt ten slotte via uitkeringen een forseprijs voor personeel dat niet, of niet langer bruikbaar wordt geacht. Het stelsel van de sociale zekerheid is op deze functie niet berekend en bezwijkt. Een scherpe tweedeling tussen werkenden en niet-werkenden als gevolg van opleidingsmogelijkheden en zelfs persoonskenmerken is onvermijdelijk bij een geheel vrije marktwerking die in feite moderne onverschilligheid is.
De kous af?
Het kan beter als passieve flexibiliteit wordt omgezet in actieve flexibiliteit. Hier reageert de organisatie eveneens op invloeden vanuit de omgeving, maar met beleid en creativiteit. Behalve beheersing van de eigen ‘knip’ kunnen schommelende inkomsten en een veranderende vraag naar onderwijs en onderzoek worden opgevangen door het vergroten van de inzetbaarheid van het eigen personeel en door innovatie, door zelf activiteiten te ontwikkelen en inkomstenbronnen aan te boren. Actieve flexibiliteit betekent de mogelijkheden van personeel en organisatie ontwikkelen als vast onderdeel van de bedrijfscultuur, niet pas als er functies moeten worden opgeheven en men ‘ineens’ met mensen blijft zitten.
Bij wetenschappelijke specialisten is mobiliteit moeilijk, inderdaad, maar is met die opmerking de kous af? Functiewisseling op voorhand voor bepaalde groepen uitsluiten is niet raadzaam. En laten we ons niet meteen voor het blok plaatsen. Hoeveel functies zijn met wat passen en meten uitwisselbaar, maar worden sinds jaar en dag door dezelfde personen bezet? Beheerseenheden zijn vaak niet te noemen zonder bepaalde gezichten te zien op de stoelen van beheerder, personeelsfunctionaris, vakgroepbeheerder of bedrijfsingenieur. Het is ironisch dat juist zij anderen van het nut van mobiliteit moeten overtuigen.
Humane visie
De mogelijkheid van succesvolle flexibiliteit zit uiteindelijk tussen onze oren. Daarbij zijn twee dingen belangrijk: de oorzaak van vastgeplakt zitten aan je stoel niet meteen bij een ander zoeken, en mogelijkheden voor grotere flexibiliteit eerst bij jezelf zoeken. Functiewisseling kan voor zowel personeel als organisatie heel gezond zijn, ook als er niet direct een schaalverbetering aan vastzit.
Flexibiliteit kan mensen verslinden. Maar flexibiliteit kan ook helpen om organisatiepatronen plooibaar te maken die ons beklemmen in plaats van dienen. Misschien dat flexibiliteit in deze visie iets magisch verliest, maar dat is dan des te beter. Tovermiddelen bestaan niet, wel menselijke inspanningen vanuit een humane visie op arbeid.
(De auteur is medewerker van de CFO-vakbond bij de TU Delft. De tekst is een bewerking van zijn rede op het symposium ‘Technologische innovatie en flexibilisering van de arbeid’, dat onlangs in het Techniek Museum werd gehouden.)
Binnenkort presenteert Elektrotechniek een bedrijfsplan waarin de personeelsformatie wordt verkleind en ‘flexibel’ gemaakt. Vakcentrales en college van bestuur van de TU onderhandelen haast voortdurend over flexibiliteit: arbeidstijdverkorting, versoepeling van werktijden, verbreding van de inzetbaarheid, functiewisseling en vormen van bewust belonen. Een vakbondsmedewerker signaleert echter de schaduwzijden. En vraagt zich af: waarom moeten mensen die al jaren op hun stoel plakken anderen van het nut van mobiliteit overtuigen?
Er is een belangrijk verschil tussen passieve, of externe, flexibiliteit en actieve, of interne, flexibiliteit.
Passief betekent in feite: het personeelsbestand laten fluctueren al naar gelang de tijden beter of slechter zijn. Zodra de minister van onderwijs bezuinigingen oplegt of de studenteninstroom daalt, gaan faculteiten reorganisatieplannen schrijven waarin het personeel het moet ontgelden. Wachtgelduitgaven verleiden tot het ontduiken van rechtspositieregelingen door aanstellingen op contractbasis of via een uitzendorganisatie. Daarmee worden de kosten van werkloosheid ontlopen.
Sommige beheerders zoeken de oplossing van budgettaire problemen in een flexibele organisatie. Het onderwijs en onderzoek moet worden afgestemd op ‘de markt’, en als de markt het wil worden de onderwijs- en onderzoeksvelden vervangen inclusief de personele bezetting. Dus minder vast personeel in dienst, en meer contractanten, want die zijn makkelijk inwisselbaar. Ook het ondersteunend personeel moet zoveel mogelijk worden ingehuurd, al naar gelang de hoeveelheid werk hen nodig maakt. Kortom: de markt regeert en wij volgen.
Een gulden kun je maar één keer uitgeven. Zodra de inkomsten dalen moet er worden gehandeld, maar het is kwalijk als de resterende guldens in flexibele banen worden gestoken. Het personeel verkeert dan in een onzekere situatie, en alleen een selecte groep kan voordeel behalen door snel carrière te maken. Voor de meesten dreigt voortdurend het gevaar van werkloosheid, terwijl veel kosten van levensonderhoud nauwelijks flexibel zijn.
Heilloos
Passieve flexibiliteit als vorm van versoepeling van het ontslagrecht is heilloos, niet alleen voor mensen, maar ook voor de organisatie. Want hoe kunnen mensen gemotiveerd zijn als er slechts een arbeidsrelatie bestaat voor zolang zij optimaal bijdragen aan de produktie en hiervoor zelf geheel verantwoordelijk worden gesteld? Een mensonwaardige competitieneurose kenmerkt organisaties waarin een strijd woedt om zekerheid biedende plekjes. Bovendien behoort het tot de vaste taak van nogal wat zittend personeel om tijd te steken in nooit ingewerkte, want steeds wisselende medewerk(st)ers. Deze inspanning bevordert hun output niet.
De samenleving betaalt ten slotte via uitkeringen een forseprijs voor personeel dat niet, of niet langer bruikbaar wordt geacht. Het stelsel van de sociale zekerheid is op deze functie niet berekend en bezwijkt. Een scherpe tweedeling tussen werkenden en niet-werkenden als gevolg van opleidingsmogelijkheden en zelfs persoonskenmerken is onvermijdelijk bij een geheel vrije marktwerking die in feite moderne onverschilligheid is.
De kous af?
Het kan beter als passieve flexibiliteit wordt omgezet in actieve flexibiliteit. Hier reageert de organisatie eveneens op invloeden vanuit de omgeving, maar met beleid en creativiteit. Behalve beheersing van de eigen ‘knip’ kunnen schommelende inkomsten en een veranderende vraag naar onderwijs en onderzoek worden opgevangen door het vergroten van de inzetbaarheid van het eigen personeel en door innovatie, door zelf activiteiten te ontwikkelen en inkomstenbronnen aan te boren. Actieve flexibiliteit betekent de mogelijkheden van personeel en organisatie ontwikkelen als vast onderdeel van de bedrijfscultuur, niet pas als er functies moeten worden opgeheven en men ‘ineens’ met mensen blijft zitten.
Bij wetenschappelijke specialisten is mobiliteit moeilijk, inderdaad, maar is met die opmerking de kous af? Functiewisseling op voorhand voor bepaalde groepen uitsluiten is niet raadzaam. En laten we ons niet meteen voor het blok plaatsen. Hoeveel functies zijn met wat passen en meten uitwisselbaar, maar worden sinds jaar en dag door dezelfde personen bezet? Beheerseenheden zijn vaak niet te noemen zonder bepaalde gezichten te zien op de stoelen van beheerder, personeelsfunctionaris, vakgroepbeheerder of bedrijfsingenieur. Het is ironisch dat juist zij anderen van het nut van mobiliteit moeten overtuigen.
Humane visie
De mogelijkheid van succesvolle flexibiliteit zit uiteindelijk tussen onze oren. Daarbij zijn twee dingen belangrijk: de oorzaak van vastgeplakt zitten aan je stoel niet meteen bij een ander zoeken, en mogelijkheden voor grotere flexibiliteit eerst bij jezelf zoeken. Functiewisseling kan voor zowel personeel als organisatie heel gezond zijn, ook als er niet direct een schaalverbetering aan vastzit.
Flexibiliteit kan mensen verslinden. Maar flexibiliteit kan ook helpen om organisatiepatronen plooibaar te maken die ons beklemmen in plaats van dienen. Misschien dat flexibiliteit in deze visie iets magisch verliest, maar dat is dan des te beter. Tovermiddelen bestaan niet, wel menselijke inspanningen vanuit een humane visie op arbeid.
(De auteur is medewerker van de CFO-vakbond bij de TU Delft. De tekst is een bewerking van zijn rede op het symposium ‘Technologische innovatie en flexibilisering van de arbeid’, dat onlangs in het Techniek Museum werd gehouden.)
Comments are closed.