Een operatie Centurion aan de Julianalaan

,,,,,

Ondersteunen of beheersen? Die vraag moet de leiding van het Bureau van de universiteit dezer dagen beantwoorden. Het gaat om niets meer of minder dan het antwoord op de vraag wat nu eigenlijk de ’toegevoegde waarde’ is voor de TU van het ambtenarenapparaat in het bakstenen jaren-dertig gebouw met de toren erboven en het Prometheusstandbeeld ervoor (of erachter?).

Vorige week kregen het college van bestuur, de secretaris van de universiteit, en het projectteam een vuistdikke klapper voor zich, waarin elf ‘informateurs’ hun voorstellen hebben verzameld. Na een aanloop van twee jaar moet nog deze maand één enkel totaalplan tot stand komen. Als in een Philips-style Operatie Centurion hebben de elf informateurs (kosten: zo’n anderhalf miljoen gulden) alle hoeken en gaten van de centrale bureaucratie doorgelicht. Vandaag krijgt het Bureau-personeel te horen welke richting het opgaat. Het college wil in ieder geval een bureau dat opereert als een kleine ‘concernstaf’. De grote ambtelijke diensten moeten vervolgens worden omgevormd. Maar in welke richting?

De keuze gaat tussen ondersteunen en beheersen. Tussen het helpen en het controleren van faculteiten. De informateurs denken hier verschillend over, maar deze maand is het linksom of rechtsom met deze vraag.

Twee jaar wordt er dus al gestudeerd op mogelijkheden om de bestuurlijke staf van de TU Delft efficiënter te maken. Het Bureau van de universiteit doet niet alleen administratieve en beleidsondersteunende werkzaamheden voor het college van bestuur, maar verzorgt ook dienstverlenende en uitvoerende taken voor alle faculteiten en diensten van de universiteit. ,,Daardoor ontstaan doublures en lussen in de werkzaamheden”, aldus drs. J. Bronneman, als secretaris-beheerder direct verantwoordelijk voor de 250 arbeidsplaatsen van het Bureau.

Door de verwevenheid van taken heeft een reorganisatie van het Bureau ook directe gevolgen voor de organisatie van de rest van de universiteit. Om die gevolgen in samenhang te bestuderen kregen elf informateurs van binnen en buiten de universiteit een half jaar geleden carte blanche om een ideaal plaatje te schetsen van de ondersteunende functies in de universiteit.

Het werkveld van het Bureau werd daarvoor verdeeld in elf functiegebieden. ,,Maar dat zegt nog niets over het uiteindelijke plaatje”, aldus Bronneman, die zich de afgelopen maanden bewust afzijdig hield om het werk van de informateurs niet te beïnvloeden.

In hun rapporten pleiten de meeste informateurs voor een scheiding tussen de beleidsondersteunende taken ten behoeve van het college van bestuur en de uitvoerende taken ter ondersteuning van de faculteiten. ,,Het ziet ernaar uit dat men toch sneller dan voorzien naar een concernstaf toe wil”, constateert Bronneman. ,,Ook de indeling in functiegebieden(zoals personeel, financiën, onderwijs en onderzoek, red.) moet volgens een aantal informateurs niet in de nieuwe organisatie terugkomen.”
Zenuwstelsel

‘Decentraal, tenzij’ was van meet af aan het uitgangspunt voor de bezinning op taken en middelen van het Bureau. Alle activiteiten, die net zo goed decentraal kunnen gebeuren, moeten de faculteiten en diensten zelf gaan uitvoeren. ,,Het gaat er niet om te beoordelen of de medewerkers van het Bureau hun huidige werk goed doen”, aldus Bronneman ,,maar om te bepalen hoe we de werkzaamheden het beste kunnen organiseren, zodat het werk van de wetenschappelijke staf optimaal wordt ondersteund.”

Kostenbeheersing is eveneens een doel van de reorganisatie, die bovendien moet voorzien in de ,,grote behoefte aan juiste, tijdige en begrijpelijke informatie”, die Bronneman bij het college van bestuur en bij de faculteiten bespeurt. ,,Het informatiebeleid is een wezenlijk brandpunt in deze reorganisatie”, aldus de secretaris. Informatiemanagement is volgens Bronneman bedoeld als ondersteuning van de faculteiten en niet als controle, maar op dit punt lopen de meningen van de informateurs duidelijk uiteen.

Informateur en manager ad-interim ir. H. Stol is al bezig met de ontwikkeling van een nieuw ‘management-informatiesysteem’, dat moet gaan fungeren als het centrale zenuwstelsel van de gedecentraliseerde universiteit. ,,Als mensen eenmaal eraan gewend zijn om gegevens goed te registreren zullen ze automatisch bedrijfsmatiger naar hun werk gaan kijken”, aldus Stol.

Drs. J. Veldhoven, informateur voor Planning en Control, vindt dat duidelijke richtlijnen, kengetallen, normen en budgetten nodig zijn om vanuit het Bureau sturing te geven aan de interne processen in de universiteit. ,,Naarmate je meer decentraliseert groeit de behoefte aan afspraken en afstemming van de werkzaamheden. Anders ontstaat er een kloof tussen voorbereiding en uitvoering, en komen theorie en praktijk te ver uit elkaar te liggen.”
Haaks

Drs. E. Horwitz, directeur van KPMG Management Consulting en informateur Financiën, ziet dit anders. Hij begrijpt wel dat het universiteitsbestuur ‘meer duidelijkheid’ en ‘harde afspraken’ wil als de faculteiten en diensten straks meer administratieve ruimte krijgen. ,,Maar ik vraag me af of je die kant op moet. Als zo’n top-down aanpak haaks staat op de cultuur in de organisatie, krijg je budgetten die niets voorstellen of financiële keurslijven die het werk alleen maar belemmeren.”

Elke vorm van controle hoe de faculteiten het doen is echter ‘onjuist’, vindt ook prof.dr.drs. J.M. Viehoff, informateur Personeel en Organisatie. ,,Als het college toch wil controleren, dan moet dat maar via de verantwoordelijke managers gebeuren, maar niet via ambtelijke stafdiensten.” Volgens de organisatieadviseur, die is gespecialiseerd in organisatieverandering vanuit het perspectief van de klant, is planning and control een managementaspect dat iedere manager zelf moetinvullen. ,,Als je dat door een centrale staf laat doen, versterkt dat het hiërarchisch machtsdenken en dat is strijdig met het streven naar excellentie binnen deze universiteit.”

Dr. W.C. de Gruijter, informateur voor het externe contractresearch, zoekt het meer in een ‘cultuuromslag’, maar benadrukt dat je die niet kunt afdwingen. Hij vraagt daarom in zijn voorstel meer budget, menskracht en opleidingsprogramma’s om de wetenschappers te trainen in marktgericht denken en resultaatgericht projectmanagement. Daarnaast overweegt hij de mogelijkheid om een aparte bv op te richten die op tijdelijke basis onderzoekers van verschillende faculteiten inhuurt voor projecten in opdracht van het bedrijfsleven. ,,Een voordeel van een aparte bv is dat je daar wat meer sturing kunt geven aan de juiste uitvoering van het projectmanagement, wat dan als voorbeeld kan dienen voor andere projecten.”

Ook informateur Marketing en Communicatie prof.mr.dr.ir. S.C. Santema denkt dat het anders kan. ,,Als je wetenschappers wilt opleggen hoe zij hun onderzoek moeten doen, krijg je oorlog”, voorspelt deze organisatie-adviseur, tevens hoogleraar industriële marketing. ,,Vakgroephoofden zijn ingehuurd voor hun capaciteiten op het gebied van onderwijs en onderzoek. Bij alle andere werkzaamheden moet de TU hen deskundige ondersteuning aanbieden, bijvoorbeeld in de vorm van servicecentra, zodat ze hun verantwoording waar kunnen maken. Maar de professoren zelf zijn ervoor verantwoordelijk of ze klanten hebben. Anders krijg je dat ‘marketing’ straks dicteert wat de inhoud van een opleiding moet zijn!”
Muren

Volgens de wet liggen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor onderzoek en onderwijs bij de faculteiten. Het college van bestuur is verantwoordelijk voor personeelsbeleid en financiële uitgaven, maar heeft de uitoefening van deze verantwoordelijkheid eind jaren tachtig per mandaat aan de faculteiten overgedragen. Een groot deel van het administratieve werk op deze terreinen gebeurt echter nog wel centraal.

Het bureau van de universiteit werkt met verschillende systemen, die gescheiden zijn door de muren tussen aparte functies zoals Financiën, Personeel en Organisatie en Studentenadministratie. ,,Wie op decentraal niveau zicht wil krijgen op de samenhang tussen personeelskosten, onderzoek en onderwijs moet allerlei gegevens omrekenen of eigen schaduwadministraties erop nahouden”, aldus Informatiemanger Stol. ,,Alleen al de exploitatie van de systemen voor de centrale studentenadminstratie en de financiële administratie kost nu zo’n twee miljoen per jaar. Dat kan vele factoren goedkoper.”

Door de koppeling van gegevensbestanden hoeven data of wijzigingen in het nieuwe systeem maar één keer te worden ingetoetst. Om de samenhang tussen de gegevens te waarborgen wil Stol de geautomatiseerde informatiesystemen decentraal laten bijhouden door de diensten en faculteiten zelf. ,,Voorwaarde is wel dat de adminstratiesystemen uniform zijn, zodat de beheerskosten beperkt blijven en de gegevens met elkaar vergeleken en bij elkaar opgeteld kunnen worden voor een geconsolideerde administratie van de TU als geheel.” Een proef bij de faculteit Technische Bestuurskunde moet uitwijzen of de samenhangende systemen aan de praat te krijgen zijn. ,,Als hetsysteem naar tevredenheid werkt, maken we per faculteit een plan voor de invoering”, belooft Stol. ,,De technische invoering kan heel snel, maar we zullen tijd nodig hebben om de mensen wegwijs te maken in het systeem.”
Professionals

Volgens Veldhoven zijn alle elementen voor planning and control al in de organisatie aanwezig. ,,Het probleem is alleen dat er nu geen relatie bestaat tussen de bedrijfsplannen van de faculteiten en het instellingsplan van de TU. De plannen vinden ook geen weerslag in de begroting van de faculteiten. Daardoor is niet na te gaan of het toebedeelde geld ook wordt gebruikt voor de afgesproken doelstellingen. En ieder jaar wordt er een compleet nieuw plan gemaakt zonder lering te trekken uit de ervaringen van het verleden.”

De faculteiten vinden het naar zijn zeggen heel vanzelfsprekend om een keer per jaar verantwoording af te leggen voor hun functioneren. ,,Maar doordat de samenhang ontbreekt is er nog geen sprake van een cyclus op basis waarvan je kunt plannen en bijsturen. Ook voor de universiteitsraad is dat frustrerend, omdat afspraken in de bestuurlijke agenda telkens weer niet worden gehaald terwijl de raad toch het instellingsplan en de begroting moet vaststellen.”

Informateur Horwitz is er daarentegen van overtuigd dat sturing op basis van zulke gedetailleerde planning and control alleen werkt in een hiërarchische organisatie waar de directie bevoegd is om de koers te bepalen, meetpunten uit te zetten en sanctiemiddelen toe te passen. ,,Zo liggen de verhoudingen in een universiteit helemaal niet. Het college kan een hoogleraar die zijn doelstellingen niet haalt of zijn budget overschrijdt niet ontslaan.”

Horwitz vergelijkt de TU liever met een organisatie van professionals zoals zijn eigen adviesbureau KPMG: ,,Professionals worden vooral gemotiveerd worden door inhoudelijke interesse voor hun vakgebied. Die moet je niet vragen om gedetailleerde begrotingen, want die kunnen ze niet geven. Ze kunnen wel prachtige plannen schrijven om geld binnen te halen, maar niemand kan garanderen of afdwingen dat die plannen ook zo worden uitgevoerd.” Creativiteit, aldus de management consultant, ,,kun je niet managen. Je kunt er wel leiding aan geven, de kaders uitzetten die de koers bepalen, maar binnen die kaders moet je ze de ruimte geven en niet alle details willen invullen.”

Volgens Horwitz moet de TU als instelling aantonen dat zij toegevoegde waarde heeft voor de hoogleraren, en niet omgekeerd. ,,Het gaat om een fundamentele keuze voor een bepaalde intentie: wil je zorgen voor optimale ondersteuning voor het wetenschappelijke werk, of wil je de zaak vooral beheersen. Als je met professionals tot een overeenstemming kunt komen over inhoudelijke doelstellingen van hun werk, dan is geen berg te hoog. Maar daarvoor moet je ze wel eerst vragen wat zij nodig hebben om hun werk optimaal te doen.”
Bedrijfsmodel

In het voorstel van Horwitz blijft alleen de overkoepelende financiële adminstratie van de TU bij het Bureau van de universiteit. De andere financiële taken verhuizen naar de faculteiten en diensten. ,,Ik stel wel voor om faculteiten die hun boekhouding niet zelf kunnen of willen doen, de keuzemogelijkheid te geven om dit werk op contractbasis uit te besteden aan een administratief servicecentrum.”

Ook van de functie Personeel en Organisatie blijft wat informateur Viehoff betreft op centraal niveau alleen ‘een select gezelschap’ over ten behoeve van het college van bestuur, ,,voor de extern gerichte onderzoeken en activiteiten”. De personeel- en salarisadministratie kunnen faculteiten zelf doen en voor de specialistische taken als arbo-wetgeving, rechtspositie en management development kunnen zij naar behoefte de hulp inroepen van deskundige adviseurs. Criterium voor de kwaliteit van deze professionele ondersteuning moet zijn of de faculteiten ,,blij zijn dat de adviseurs er zijn”, vindt Viehoff.

Een van de problemen van de TU Delft is volgens hem de bureaucratie. ,,Als we zeggen dat die nou eenmaal een gegeven is, dan houdt alles op. Dan kun je de taken van het Bureau wel decentraliseren, maar daarmee verplaats je het probleem alleen maar naar de faculteiten.” Integraal management met één verantwoordelijke per faculteit ziet Viehoff als voorwaarde voor een ‘bedrijfsmodel’, waarin college en faculteiten niet als politieke bestuurders, maar als managers met elkaar praten. In zo’n situatie zal een college van bestuur ook geen dwangmiddelen nodig hebben om de faculteiten aan te sporen tot excellente prestaties. ,,Als je nu aan mensen vraagt hoe zij het zouden vinden als zij zich niet meer hoefden te storen aan de procedures, dan gaan hun ogen schitteren. De energie hebben ze dus wel.”
Cultuuromslag

Het eerste criterium voor kwaliteit is voor Viehoff de tevredenheid van de klant. ,,Excellentie krijg je van de buitenwereld. Daar moet je beginnen met na te denken over die kwaliteit. Als je in het bedrijfsleven hoort dat ze geen Delftse studenten meer willen omdat het twee jaar duurt voordat je die aan het werk hebt, moet je niet zeggen dat het bedrijfsleven er niets van snapt. Dan moet je erheen en vragen hoe het zit.”

Als informateur voor de contractactiviteiten denkt ook De Gruijter bij klanten van de TU in eerste instantie aan het bedrijfsleven. Hoogleraren hebben de derde geldstroom hard nodig om hun wetenschappelijke ambities te realiseren, en grote bedrijven willen steeds meer onderzoek uitbesteden. ,,Daar moet je als technische universiteit bovenop zitten”, vindt hij.

Nederlandse bedrijven geven per jaar zes miljard gulden uit aan Research & Development. Slechts 250 miljoen gaat naar de universiteiten, waarvan Delft 30 miljoen aan contractresearch binnenhaalt. ,,Dat moet veel meer worden”, vindt De Gruijter. Het bestaande contractenbureau, dat in het verleden vooral zorgde voor de juridische en administratieve afhandeling van de contracten, moet uitgroeien tot een service met professionele marketing- en verkoopexpertise om de werving van het contractonderzoek krachtig te stimuleren.

Informateur Marketing en Communicatie Santema staat eveneenseen klantgerichte aanpak voor, maar hij gaat niet uit van een vooropgezet idee over hoe de TU als geheel zou moeten functioneren. Hij koos voor de ‘makkelijke weg’ en inventariseerde welk model een draagvlak zou vinden bij de directe klanten van het Bureau-Nieuwe Stijl, de vakgroepvoorzitters en de diensthoofden.

Uit honderd gesprekken destilleerde Santema drie kernprodukten en drie doelgroepen. ,,De vakgroepen en diensten leveren de produkten onderwijs, onderzoek en maatschappelijke dienstverlening. Daarbij hebben zij behoefte aan gespecialiseerde ondersteuning gericht op drie klantgroepen: studenten, bedrijven en, niet te vergeten, medewerkers, want die moeten het ook naar hun zin hebben aan de universiteit.”

De TU moet derhalve op centraal niveau drie servicecentra inrichten waarin zij per klantgroep de nodige expertise ter beschikking stelt aan de faculteiten en diensten, vindt Santema. Ook de aansturing wordt daardoor eenvoudiger. ,,Je hebt alleen drie diensthoofden nodig, voor iedere klantengroep één. Daardoor is dit model ook voordeliger dan de traditionele indeling, waarbij aparte diensthoofden verantwoordelijk zijn voor werkzaamheden (personeel, financiën, voorlichting) die je in de praktijk toch weer op die klanten moet afstemmen.”

Het college van bestuur krijgt het door deze decentralisatie alleen maar makkelijker. Als de servicecentra eenmaal zijn ingericht conform de wensen van de vakgroepen, dan heeft de TU daarmee aan haar voorwaardelijke verplichtingen voldaan. Santema: ,,Het college kan de faculteiten vervolgens afrekenen op hun resultaten, zonder te hoeven weten hoe die resultaten zijn behaald. Dat is verder de verantwoordelijkheid van de faculteit. Faculteiten die hun doelstellingen niet halen en zich toch niet willen laten helpen door de ondersteunende service, moet je als college natuurlijk ook niet verder subsidiëren.”

Of de administratieve taken ook in een servicecentrum moeten worden ondergebracht of, zoals Stol wil, door de faculteiten zelf worden bijgehouden, staat nog ter discussie. ,,Ik kan me voorstellen dat de faculteiten er op dit moment niet op zitten te wachten om uitvoerende taken erbij te krijgen”, aldus Bronneman. ,,Maar wellicht worden die taken zo overzichtelijk als het informatiesysteem eenmaal klaar is, dat de faculteiten het wel zelf kunnen. Dan zou een servicecentrum alleen tijdens een overgangsperiode voor ondersteuning hoeven te zorgen.”

Servicecentrum in de TU-wijk

Op een centrale locatie midden in de TU-wijk moet een speciaal servicecentrum komen voor de grootste ‘klantengroep’ van de TU, de studenten. Informateur prof.dr. W.M.G. Jochems stelt voor om in het Studenten Service Centrum (SSC) gespecialiseerde dienstverlening, zoals studievoorlichting of juridisch advies te combineren met de centrale studentenadministratie, een boekhandel, de dictatenverkoop en de VSSD-winkel.

Het beheer van het cultureel centrum en de sportfaciliteiten zou ook onder het Studenten Service Centrum moeten vallen. ,,Door het management van deze faciliteiten te bundelen kun je meer doen met een steeds krapper budget”, aldus Jochems. ,,De studentenaantallen lopen terug zodat er straks niet meer genoeg geld is om alle faciliteiten in stand te houden. Aan de andere kant hebben studenten door de oplopende prestatiedruk steeds meer behoefte aan begeleiding. Tot nu toe is er over deze ontwikkelingen nog niet goed nagedacht.”