,,Je moet je cursus nu waarschijnlijk zelf betalen,”, roept drs. Wim Braam een secretaris-beheerder toe die bij Management Development zijn hoofd om de deur steekt.
Braam bereidt zich al voor op de consequenties van de financiële halvering die de universiteitsraad in december toepaste op zijn bureau. ,,Kinnesinne”, zegt medewerker ir. Jaap van Splunter daarover. ,,De sfeer is soms er een van: wat zit die Braam in dat hotel nou toch te doen met die erwten?”
De ‘erwten van Braam’? Voor de één is het mooie beeldspraak: jonge academici worden via cursussen en projectcontracten beoordeeld en geselecteerd voor een managementloopbaan bij de TU – zaadjes die moeten ontkiemen. De ander gebruikt het ironisch: moet een drie man sterk bureau worden ingezet voor wat kasplantjes? En dan de sfeer die om management development hangt: dat van het luxe hotel, fijn aan zee of ‘op de hei’. Altijd het argument dat het goed is om ‘eens ongestoord met z’n allen te kunnen brainstormen‘. En bij de achterblijvers altijd de conclusie dat de aangeklede borrel de nachtrust wel erg zichtbaar bekort heeft.
De besluitvorming over Braams’ begroting verliep in december in een sfeer van loven en bieden. Personeelsfractie TU-2000 wilde het helemaal kwijt. Collegevoorzitter De Voogd vond dat er wel twee ton af kon. Demokratisch Beleid kwam met een tussenvoorstel: vier ton minder – en dat haalde het. Het Bureau Management Development (MD) had de bui zien hangen. ,,We werden opgebeld met de vraag: ‘Geef eens aan wat er af kan’ – maar het waarom, de samenhang, werd ons niet duidelijk”, aldus Van Splunter.
Geen dubbeltje
,,Wij zagen overlappingen met de activiteiten voor om-, her- en bijscholing elders bij Personeelszaken”, aldus TU-2000 voorman Jan van Meer, ,,en we hadden al eens gevraagd om een evaluatie, maar die hebben we niet gekregen.” DB-fractielid Martin Gorissen zegt: ,,Als ze het écht nodig hebben komen ze wel met een nadere verklaring, maar wij kregen geen dubbeltje nadere informatie. We willen wel eens weten hoeveel mensen voor hoeveel geld naar welke cursussen gaan, en hoeveel van die ‘erwten’ bij de TU in dienst zijn gekomen.”
Ondertussen heeft de u-raad vier ton van MD toegevoegd aan de centrale middelen voor loopbaanbeleid en opleidingen, waar nauwelijks twee ton voor uitgetrokken was. ,,Er zijn nogal wat reorganisaties gaande”, zegt Jan van Meer, ,,en dan kun je extra geld voor het weer inzetbaar maken van mensen, binnen én buiten de TU, goed gebruiken.”
Drs. Birgitta van der Touw, de derde medewerker bij MD die binnenkort als ‘erwt’ een klus bij Bouwkunde gaat doen, kan er nog ‘giftig’ over worden. ,,Als de vraag om meer informatieons had bereikt, dan had de u-raad die heus gekregen.”
Braam en Van Splunter erkennen volmondig dat de reorganisatiegolf binnen de universiteit zijn eisen stelt aan het personeelsbeleid. ,,Maar managers hebben tot taak het functioneren van medewerkers mógelijk te maken. Dit betekent dat managers een sleutelrol hebben in de organisatie.” En dus dat de organisatie moet werken aan management development. De TU besteedt overigens zeer weinig aan het opleiden van het eigen personeel, vinden ze. Gemiddeld nog geen vijfhonderd gulden per personeelslid. Bij overheidsorganisaties ligt dat al op ruim negenhonderd, en bij kennisintensieve sectoren verdubbelt dat nòg eens.
Mogelijkheden
De activiteiten van het Bureau MD richten zich op drie zaken: het opkweken van jonge academici tot universitair manager. Het verrichten van ‘onderhoud’ bij diverse groepen in het zittende management. En het begeleiden van individuele personen met wensen of aspiraties omtrent hun loopbaan. Voorbeelden? Het hoofd Personeelszaken van Bouwkunde is door ziekte lang uit de running. Ze wordt voor twee dagen per week vervangen door haar collega van Industrieel Ontwerpen. Dat kan, omdat die een jonge academicus naast zich heeft die in opleiding is voor een P&O-functie, en omdat hij bij Bouwkunde eveneens door zo’n ‘erwt van Braam’ zal worden ondersteund.
Beide jonge academici uit dit voorbeeld hebben de university management course gevolgd die de TU Delft samen met de Erasmus universiteit en de Leidse universiteit organiseert. Elk jaar dienen zich tweehonderd kandidaten aan voor de driedaagse cursus waaraan slechts achttien personen kunnen deelnemen. Die krijgen lezingen over bijvoorbeeld de specifieke aspecten van het managen ten behoeve van professionals, verrichten case-studies, en worden op hun gedrag en kwaliteiten beoordeeld. Braam:,,Als een kandidaat aan de vereiste kwaliteiten voldoet, gaan we er projecten bij zoeken, op jaarcontract. Wij bieden ze mogelijkheden, maar hun verdere loopbaan is hun eigen, individuele verantwoordelijkheid. Wij beschouwen ze als de instroom voor sleutelfuncties.” Met dat laatste bedoelt Braam de functies die rondom het niveau van secretaris-beheerder te vinden zijn.
Achttien jonge academici zijn sinds 1989 op die manier de TU-poort binnengekomen, waarvan er nog slechts vijf in vaste dienst zijn en vier een tijdelijke aanstelling hebben. Ook bìnnen de TU worden echter erwten gesignaleerd: drie daarvan zijn ondertussen doorgegroeid naar functies als hoofd Personeelszaken. Van Splunter vindt deze beperkte resultaten toch opwegen tegen de kosten van zijn afdeling: ,,Alles draait om het werken aan verjonging van ons kader. Je loopt altijd een zeker afbreukrisico als je jonge mensen binnenhaalt, maar onze methode is vergelijkbaar met die van internationals als Shell en Akzo, waar ze met vergelijkbare cijfers werken. Het is een hoge investering die zich terugbetaalt als je hoogwaardige mensen binnenhaalt.”
Netwerken
Maar er zijn ook kandidaten die na verloop van tijd aan hunstutten trekken en bij een andere universiteit terecht komen. Omgekeerd leveren die dan weer eens kandidaten voor functies bij de TU. De nieuwe beheerder van Lucht- en Ruimtevaart is op die manier uit Leiden gekomen. Overigens weer uit een ander circuit van MD, namelijk de leergang Human Resources Management, die ook samen met de twee andere ‘Randstaduniversiteiten’ georganiseerd wordt.
Die leergang neemt gedurende zes maanden zo’n vijftien dagen in beslag, en is bestemd voor wetenschappelijk en ondersteunend personeel op managementniveau of daarnaar toe op weg. Dit jaar zijn er zo’n twintig deelnemers die bijtanken over bijvoorbeeld de omschakeling van beheersmanagement (‘passen op de winkel’) naar veranderingsmanagement (‘het werken aan de kwaliteit en het verbeteren van de prestaties’). ,,Voor zo’n cursus is veel netwerken, veel evalueren en veel individuele consultancy nodig”, zegt Braam.
Andere ‘onderhouds’-activiteiten van zijn bureau betreffen driedaagse oriëntatiebijeenkomsten voor nieuw benoemde hoogleraren, gespecialiseerde seminars voor beheerders, administrateurs of hoofden personeelszaken. En, aangezien het Engels kennelijk de verplichte taal is in deze omgeving, zijn daar nu ook voor hoogleraren en hoofddocenten seminars aan toegevoegd met titels als Food for thought en Strategy and Structure. Volgens van Splunter gaat het bij al dit soort bijeenkomsten vooral om het ,,gedurende één of twee dagen per jaar in de diepte gaan over het eigen functioneren, met als doel dat het totale niveau van de groep omhoog gaat”. De seminars, waaraan zo’n 25 m/v per keer kunnen deelnemen zijn vrijwel altijd volgeboekt en voorzien dus volgens de MD-medewerkers in een behoefte.
De begeleiding van individuele medewerkers is nog een ander werkterrein. ,,Soms komen mensen naar ons toe die het vooruitzicht dat ze nog twintig jaar in dezelfde functie moeten doorwerken niet meer zien zitten. Wij proberen dan een carrière-advies uit te brengen”, aldus Braam. ,,Maar het komt ook voor dat wij potentials op het spoor komen – mensen die zichzelf aanmelden of waarover wij getipt worden -, en die interessant kunnen zijn voor nieuwe managementfuncties binnen de TU.” Op dit moment heeft MD zo’n veertig personen in deze groep zitten. Zij ondergaan een paar stevige tests en beoordelingsgesprekken, krijgen adviezen over de aanvullende ’trainingstrajecten’, en worden in de gaten gehouden voor benoemingen.
Grenzen
Hier krijgt het bureau ook te maken met zijn grenzen. ,,Als we onze potentials willen plaatsen, stuiten we op de gevestigde TU-cultuur dat men voor beheersfuncties vooral wil selecteren op bewezen ervaring”, vertelt Braam. ,,Wij vinden dat de universiteit mensen ook moet selecteren op mogelijkheden, op gedragskenmerken en op wat ze bereikt hebben. Het gaat er niet om of ze kunnen boekhouden. Kennis en vaardigheden kun je bijspijkeren, niet hun instelling.” Van Splunter onderstreept dat MD ,,geen macht of bevoegdheden heeft. Het enige dat we hebben is onze overtuigingskracht.” Een personeelsmedewerker van een beheerseenheid bevestigt dit beeld: ,,MD wordt niet betrokken bij het invullen van onze nieuwe staffuncties.”
Maar niet alleen de TU-cultuur of gebrek aan bureaucratische invloed zit in de weg bij het aan de man brengen van Management Development. Van Splunter meent ,,dat als we voor de universiteitsraad een slecht imago hebben, komt dat vooral door onbekendheid met ons werk. Veel daarvan is privacy-gevoelig. Wij moeten behoedzaam opereren, want het gaat over eenlingen die soms hoog in de boom zitten en die persoonlijk te traceren zijn. Een hoogleraar komt bij ons en vindt beoordeeld worden ‘eng’. Iemand anders wil in vertrouwen praten over zijn toekomst. Maar, ondanks die onbekendheid hebben wij geen slecht imago bij sleutelfiguren van de TU. Men weet ons te vinden.”
,,Trouwens”, zo sluit Braam af, ,,hebt u geen belangstelling voor een gesprek over ùw mogelijkheden?”
Braam: ,,Het komt voor dat wij potentials op het spoor komen” (Klik op de foto voor een grotere versie.)
,
,,Je moet je cursus nu waarschijnlijk zelf betalen,”, roept drs. Wim Braam een secretaris-beheerder toe die bij Management Development zijn hoofd om de deur steekt. Braam bereidt zich al voor op de consequenties van de financiële halvering die de universiteitsraad in december toepaste op zijn bureau. ,,Kinnesinne”, zegt medewerker ir. Jaap van Splunter daarover. ,,De sfeer is soms er een van: wat zit die Braam in dat hotel nou toch te doen met die erwten?”
De ‘erwten van Braam’? Voor de één is het mooie beeldspraak: jonge academici worden via cursussen en projectcontracten beoordeeld en geselecteerd voor een managementloopbaan bij de TU – zaadjes die moeten ontkiemen. De ander gebruikt het ironisch: moet een drie man sterk bureau worden ingezet voor wat kasplantjes? En dan de sfeer die om management development hangt: dat van het luxe hotel, fijn aan zee of ‘op de hei’. Altijd het argument dat het goed is om ‘eens ongestoord met z’n allen te kunnen brainstormen‘. En bij de achterblijvers altijd de conclusie dat de aangeklede borrel de nachtrust wel erg zichtbaar bekort heeft.
De besluitvorming over Braams’ begroting verliep in december in een sfeer van loven en bieden. Personeelsfractie TU-2000 wilde het helemaal kwijt. Collegevoorzitter De Voogd vond dat er wel twee ton af kon. Demokratisch Beleid kwam met een tussenvoorstel: vier ton minder – en dat haalde het. Het Bureau Management Development (MD) had de bui zien hangen. ,,We werden opgebeld met de vraag: ‘Geef eens aan wat er af kan’ – maar het waarom, de samenhang, werd ons niet duidelijk”, aldus Van Splunter.
Geen dubbeltje
,,Wij zagen overlappingen met de activiteiten voor om-, her- en bijscholing elders bij Personeelszaken”, aldus TU-2000 voorman Jan van Meer, ,,en we hadden al eens gevraagd om een evaluatie, maar die hebben we niet gekregen.” DB-fractielid Martin Gorissen zegt: ,,Als ze het écht nodig hebben komen ze wel met een nadere verklaring, maar wij kregen geen dubbeltje nadere informatie. We willen wel eens weten hoeveel mensen voor hoeveel geld naar welke cursussen gaan, en hoeveel van die ‘erwten’ bij de TU in dienst zijn gekomen.”
Ondertussen heeft de u-raad vier ton van MD toegevoegd aan de centrale middelen voor loopbaanbeleid en opleidingen, waar nauwelijks twee ton voor uitgetrokken was. ,,Er zijn nogal wat reorganisaties gaande”, zegt Jan van Meer, ,,en dan kun je extra geld voor het weer inzetbaar maken van mensen, binnen én buiten de TU, goed gebruiken.”
Drs. Birgitta van der Touw, de derde medewerker bij MD die binnenkort als ‘erwt’ een klus bij Bouwkunde gaat doen, kan er nog ‘giftig’ over worden. ,,Als de vraag om meer informatieons had bereikt, dan had de u-raad die heus gekregen.”
Braam en Van Splunter erkennen volmondig dat de reorganisatiegolf binnen de universiteit zijn eisen stelt aan het personeelsbeleid. ,,Maar managers hebben tot taak het functioneren van medewerkers mógelijk te maken. Dit betekent dat managers een sleutelrol hebben in de organisatie.” En dus dat de organisatie moet werken aan management development. De TU besteedt overigens zeer weinig aan het opleiden van het eigen personeel, vinden ze. Gemiddeld nog geen vijfhonderd gulden per personeelslid. Bij overheidsorganisaties ligt dat al op ruim negenhonderd, en bij kennisintensieve sectoren verdubbelt dat nòg eens.
Mogelijkheden
De activiteiten van het Bureau MD richten zich op drie zaken: het opkweken van jonge academici tot universitair manager. Het verrichten van ‘onderhoud’ bij diverse groepen in het zittende management. En het begeleiden van individuele personen met wensen of aspiraties omtrent hun loopbaan. Voorbeelden? Het hoofd Personeelszaken van Bouwkunde is door ziekte lang uit de running. Ze wordt voor twee dagen per week vervangen door haar collega van Industrieel Ontwerpen. Dat kan, omdat die een jonge academicus naast zich heeft die in opleiding is voor een P&O-functie, en omdat hij bij Bouwkunde eveneens door zo’n ‘erwt van Braam’ zal worden ondersteund.
Beide jonge academici uit dit voorbeeld hebben de university management course gevolgd die de TU Delft samen met de Erasmus universiteit en de Leidse universiteit organiseert. Elk jaar dienen zich tweehonderd kandidaten aan voor de driedaagse cursus waaraan slechts achttien personen kunnen deelnemen. Die krijgen lezingen over bijvoorbeeld de specifieke aspecten van het managen ten behoeve van professionals, verrichten case-studies, en worden op hun gedrag en kwaliteiten beoordeeld. Braam:,,Als een kandidaat aan de vereiste kwaliteiten voldoet, gaan we er projecten bij zoeken, op jaarcontract. Wij bieden ze mogelijkheden, maar hun verdere loopbaan is hun eigen, individuele verantwoordelijkheid. Wij beschouwen ze als de instroom voor sleutelfuncties.” Met dat laatste bedoelt Braam de functies die rondom het niveau van secretaris-beheerder te vinden zijn.
Achttien jonge academici zijn sinds 1989 op die manier de TU-poort binnengekomen, waarvan er nog slechts vijf in vaste dienst zijn en vier een tijdelijke aanstelling hebben. Ook bìnnen de TU worden echter erwten gesignaleerd: drie daarvan zijn ondertussen doorgegroeid naar functies als hoofd Personeelszaken. Van Splunter vindt deze beperkte resultaten toch opwegen tegen de kosten van zijn afdeling: ,,Alles draait om het werken aan verjonging van ons kader. Je loopt altijd een zeker afbreukrisico als je jonge mensen binnenhaalt, maar onze methode is vergelijkbaar met die van internationals als Shell en Akzo, waar ze met vergelijkbare cijfers werken. Het is een hoge investering die zich terugbetaalt als je hoogwaardige mensen binnenhaalt.”
Netwerken
Maar er zijn ook kandidaten die na verloop van tijd aan hunstutten trekken en bij een andere universiteit terecht komen. Omgekeerd leveren die dan weer eens kandidaten voor functies bij de TU. De nieuwe beheerder van Lucht- en Ruimtevaart is op die manier uit Leiden gekomen. Overigens weer uit een ander circuit van MD, namelijk de leergang Human Resources Management, die ook samen met de twee andere ‘Randstaduniversiteiten’ georganiseerd wordt.
Die leergang neemt gedurende zes maanden zo’n vijftien dagen in beslag, en is bestemd voor wetenschappelijk en ondersteunend personeel op managementniveau of daarnaar toe op weg. Dit jaar zijn er zo’n twintig deelnemers die bijtanken over bijvoorbeeld de omschakeling van beheersmanagement (‘passen op de winkel’) naar veranderingsmanagement (‘het werken aan de kwaliteit en het verbeteren van de prestaties’). ,,Voor zo’n cursus is veel netwerken, veel evalueren en veel individuele consultancy nodig”, zegt Braam.
Andere ‘onderhouds’-activiteiten van zijn bureau betreffen driedaagse oriëntatiebijeenkomsten voor nieuw benoemde hoogleraren, gespecialiseerde seminars voor beheerders, administrateurs of hoofden personeelszaken. En, aangezien het Engels kennelijk de verplichte taal is in deze omgeving, zijn daar nu ook voor hoogleraren en hoofddocenten seminars aan toegevoegd met titels als Food for thought en Strategy and Structure. Volgens van Splunter gaat het bij al dit soort bijeenkomsten vooral om het ,,gedurende één of twee dagen per jaar in de diepte gaan over het eigen functioneren, met als doel dat het totale niveau van de groep omhoog gaat”. De seminars, waaraan zo’n 25 m/v per keer kunnen deelnemen zijn vrijwel altijd volgeboekt en voorzien dus volgens de MD-medewerkers in een behoefte.
De begeleiding van individuele medewerkers is nog een ander werkterrein. ,,Soms komen mensen naar ons toe die het vooruitzicht dat ze nog twintig jaar in dezelfde functie moeten doorwerken niet meer zien zitten. Wij proberen dan een carrière-advies uit te brengen”, aldus Braam. ,,Maar het komt ook voor dat wij potentials op het spoor komen – mensen die zichzelf aanmelden of waarover wij getipt worden -, en die interessant kunnen zijn voor nieuwe managementfuncties binnen de TU.” Op dit moment heeft MD zo’n veertig personen in deze groep zitten. Zij ondergaan een paar stevige tests en beoordelingsgesprekken, krijgen adviezen over de aanvullende ’trainingstrajecten’, en worden in de gaten gehouden voor benoemingen.
Grenzen
Hier krijgt het bureau ook te maken met zijn grenzen. ,,Als we onze potentials willen plaatsen, stuiten we op de gevestigde TU-cultuur dat men voor beheersfuncties vooral wil selecteren op bewezen ervaring”, vertelt Braam. ,,Wij vinden dat de universiteit mensen ook moet selecteren op mogelijkheden, op gedragskenmerken en op wat ze bereikt hebben. Het gaat er niet om of ze kunnen boekhouden. Kennis en vaardigheden kun je bijspijkeren, niet hun instelling.” Van Splunter onderstreept dat MD ,,geen macht of bevoegdheden heeft. Het enige dat we hebben is onze overtuigingskracht.” Een personeelsmedewerker van een beheerseenheid bevestigt dit beeld: ,,MD wordt niet betrokken bij het invullen van onze nieuwe staffuncties.”
Maar niet alleen de TU-cultuur of gebrek aan bureaucratische invloed zit in de weg bij het aan de man brengen van Management Development. Van Splunter meent ,,dat als we voor de universiteitsraad een slecht imago hebben, komt dat vooral door onbekendheid met ons werk. Veel daarvan is privacy-gevoelig. Wij moeten behoedzaam opereren, want het gaat over eenlingen die soms hoog in de boom zitten en die persoonlijk te traceren zijn. Een hoogleraar komt bij ons en vindt beoordeeld worden ‘eng’. Iemand anders wil in vertrouwen praten over zijn toekomst. Maar, ondanks die onbekendheid hebben wij geen slecht imago bij sleutelfiguren van de TU. Men weet ons te vinden.”
,,Trouwens”, zo sluit Braam af, ,,hebt u geen belangstelling voor een gesprek over ùw mogelijkheden?”
Braam: ,,Het komt voor dat wij potentials op het spoor komen” (Klik op de foto voor een grotere versie.)
,,Je moet je cursus nu waarschijnlijk zelf betalen,”, roept drs. Wim Braam een secretaris-beheerder toe die bij Management Development zijn hoofd om de deur steekt. Braam bereidt zich al voor op de consequenties van de financiële halvering die de universiteitsraad in december toepaste op zijn bureau. ,,Kinnesinne”, zegt medewerker ir. Jaap van Splunter daarover. ,,De sfeer is soms er een van: wat zit die Braam in dat hotel nou toch te doen met die erwten?”
De ‘erwten van Braam’? Voor de één is het mooie beeldspraak: jonge academici worden via cursussen en projectcontracten beoordeeld en geselecteerd voor een managementloopbaan bij de TU – zaadjes die moeten ontkiemen. De ander gebruikt het ironisch: moet een drie man sterk bureau worden ingezet voor wat kasplantjes? En dan de sfeer die om management development hangt: dat van het luxe hotel, fijn aan zee of ‘op de hei’. Altijd het argument dat het goed is om ‘eens ongestoord met z’n allen te kunnen brainstormen‘. En bij de achterblijvers altijd de conclusie dat de aangeklede borrel de nachtrust wel erg zichtbaar bekort heeft.
De besluitvorming over Braams’ begroting verliep in december in een sfeer van loven en bieden. Personeelsfractie TU-2000 wilde het helemaal kwijt. Collegevoorzitter De Voogd vond dat er wel twee ton af kon. Demokratisch Beleid kwam met een tussenvoorstel: vier ton minder – en dat haalde het. Het Bureau Management Development (MD) had de bui zien hangen. ,,We werden opgebeld met de vraag: ‘Geef eens aan wat er af kan’ – maar het waarom, de samenhang, werd ons niet duidelijk”, aldus Van Splunter.
Geen dubbeltje
,,Wij zagen overlappingen met de activiteiten voor om-, her- en bijscholing elders bij Personeelszaken”, aldus TU-2000 voorman Jan van Meer, ,,en we hadden al eens gevraagd om een evaluatie, maar die hebben we niet gekregen.” DB-fractielid Martin Gorissen zegt: ,,Als ze het écht nodig hebben komen ze wel met een nadere verklaring, maar wij kregen geen dubbeltje nadere informatie. We willen wel eens weten hoeveel mensen voor hoeveel geld naar welke cursussen gaan, en hoeveel van die ‘erwten’ bij de TU in dienst zijn gekomen.”
Ondertussen heeft de u-raad vier ton van MD toegevoegd aan de centrale middelen voor loopbaanbeleid en opleidingen, waar nauwelijks twee ton voor uitgetrokken was. ,,Er zijn nogal wat reorganisaties gaande”, zegt Jan van Meer, ,,en dan kun je extra geld voor het weer inzetbaar maken van mensen, binnen én buiten de TU, goed gebruiken.”
Drs. Birgitta van der Touw, de derde medewerker bij MD die binnenkort als ‘erwt’ een klus bij Bouwkunde gaat doen, kan er nog ‘giftig’ over worden. ,,Als de vraag om meer informatieons had bereikt, dan had de u-raad die heus gekregen.”
Braam en Van Splunter erkennen volmondig dat de reorganisatiegolf binnen de universiteit zijn eisen stelt aan het personeelsbeleid. ,,Maar managers hebben tot taak het functioneren van medewerkers mógelijk te maken. Dit betekent dat managers een sleutelrol hebben in de organisatie.” En dus dat de organisatie moet werken aan management development. De TU besteedt overigens zeer weinig aan het opleiden van het eigen personeel, vinden ze. Gemiddeld nog geen vijfhonderd gulden per personeelslid. Bij overheidsorganisaties ligt dat al op ruim negenhonderd, en bij kennisintensieve sectoren verdubbelt dat nòg eens.
Mogelijkheden
De activiteiten van het Bureau MD richten zich op drie zaken: het opkweken van jonge academici tot universitair manager. Het verrichten van ‘onderhoud’ bij diverse groepen in het zittende management. En het begeleiden van individuele personen met wensen of aspiraties omtrent hun loopbaan. Voorbeelden? Het hoofd Personeelszaken van Bouwkunde is door ziekte lang uit de running. Ze wordt voor twee dagen per week vervangen door haar collega van Industrieel Ontwerpen. Dat kan, omdat die een jonge academicus naast zich heeft die in opleiding is voor een P&O-functie, en omdat hij bij Bouwkunde eveneens door zo’n ‘erwt van Braam’ zal worden ondersteund.
Beide jonge academici uit dit voorbeeld hebben de university management course gevolgd die de TU Delft samen met de Erasmus universiteit en de Leidse universiteit organiseert. Elk jaar dienen zich tweehonderd kandidaten aan voor de driedaagse cursus waaraan slechts achttien personen kunnen deelnemen. Die krijgen lezingen over bijvoorbeeld de specifieke aspecten van het managen ten behoeve van professionals, verrichten case-studies, en worden op hun gedrag en kwaliteiten beoordeeld. Braam:,,Als een kandidaat aan de vereiste kwaliteiten voldoet, gaan we er projecten bij zoeken, op jaarcontract. Wij bieden ze mogelijkheden, maar hun verdere loopbaan is hun eigen, individuele verantwoordelijkheid. Wij beschouwen ze als de instroom voor sleutelfuncties.” Met dat laatste bedoelt Braam de functies die rondom het niveau van secretaris-beheerder te vinden zijn.
Achttien jonge academici zijn sinds 1989 op die manier de TU-poort binnengekomen, waarvan er nog slechts vijf in vaste dienst zijn en vier een tijdelijke aanstelling hebben. Ook bìnnen de TU worden echter erwten gesignaleerd: drie daarvan zijn ondertussen doorgegroeid naar functies als hoofd Personeelszaken. Van Splunter vindt deze beperkte resultaten toch opwegen tegen de kosten van zijn afdeling: ,,Alles draait om het werken aan verjonging van ons kader. Je loopt altijd een zeker afbreukrisico als je jonge mensen binnenhaalt, maar onze methode is vergelijkbaar met die van internationals als Shell en Akzo, waar ze met vergelijkbare cijfers werken. Het is een hoge investering die zich terugbetaalt als je hoogwaardige mensen binnenhaalt.”
Netwerken
Maar er zijn ook kandidaten die na verloop van tijd aan hunstutten trekken en bij een andere universiteit terecht komen. Omgekeerd leveren die dan weer eens kandidaten voor functies bij de TU. De nieuwe beheerder van Lucht- en Ruimtevaart is op die manier uit Leiden gekomen. Overigens weer uit een ander circuit van MD, namelijk de leergang Human Resources Management, die ook samen met de twee andere ‘Randstaduniversiteiten’ georganiseerd wordt.
Die leergang neemt gedurende zes maanden zo’n vijftien dagen in beslag, en is bestemd voor wetenschappelijk en ondersteunend personeel op managementniveau of daarnaar toe op weg. Dit jaar zijn er zo’n twintig deelnemers die bijtanken over bijvoorbeeld de omschakeling van beheersmanagement (‘passen op de winkel’) naar veranderingsmanagement (‘het werken aan de kwaliteit en het verbeteren van de prestaties’). ,,Voor zo’n cursus is veel netwerken, veel evalueren en veel individuele consultancy nodig”, zegt Braam.
Andere ‘onderhouds’-activiteiten van zijn bureau betreffen driedaagse oriëntatiebijeenkomsten voor nieuw benoemde hoogleraren, gespecialiseerde seminars voor beheerders, administrateurs of hoofden personeelszaken. En, aangezien het Engels kennelijk de verplichte taal is in deze omgeving, zijn daar nu ook voor hoogleraren en hoofddocenten seminars aan toegevoegd met titels als Food for thought en Strategy and Structure. Volgens van Splunter gaat het bij al dit soort bijeenkomsten vooral om het ,,gedurende één of twee dagen per jaar in de diepte gaan over het eigen functioneren, met als doel dat het totale niveau van de groep omhoog gaat”. De seminars, waaraan zo’n 25 m/v per keer kunnen deelnemen zijn vrijwel altijd volgeboekt en voorzien dus volgens de MD-medewerkers in een behoefte.
De begeleiding van individuele medewerkers is nog een ander werkterrein. ,,Soms komen mensen naar ons toe die het vooruitzicht dat ze nog twintig jaar in dezelfde functie moeten doorwerken niet meer zien zitten. Wij proberen dan een carrière-advies uit te brengen”, aldus Braam. ,,Maar het komt ook voor dat wij potentials op het spoor komen – mensen die zichzelf aanmelden of waarover wij getipt worden -, en die interessant kunnen zijn voor nieuwe managementfuncties binnen de TU.” Op dit moment heeft MD zo’n veertig personen in deze groep zitten. Zij ondergaan een paar stevige tests en beoordelingsgesprekken, krijgen adviezen over de aanvullende ’trainingstrajecten’, en worden in de gaten gehouden voor benoemingen.
Grenzen
Hier krijgt het bureau ook te maken met zijn grenzen. ,,Als we onze potentials willen plaatsen, stuiten we op de gevestigde TU-cultuur dat men voor beheersfuncties vooral wil selecteren op bewezen ervaring”, vertelt Braam. ,,Wij vinden dat de universiteit mensen ook moet selecteren op mogelijkheden, op gedragskenmerken en op wat ze bereikt hebben. Het gaat er niet om of ze kunnen boekhouden. Kennis en vaardigheden kun je bijspijkeren, niet hun instelling.” Van Splunter onderstreept dat MD ,,geen macht of bevoegdheden heeft. Het enige dat we hebben is onze overtuigingskracht.” Een personeelsmedewerker van een beheerseenheid bevestigt dit beeld: ,,MD wordt niet betrokken bij het invullen van onze nieuwe staffuncties.”
Maar niet alleen de TU-cultuur of gebrek aan bureaucratische invloed zit in de weg bij het aan de man brengen van Management Development. Van Splunter meent ,,dat als we voor de universiteitsraad een slecht imago hebben, komt dat vooral door onbekendheid met ons werk. Veel daarvan is privacy-gevoelig. Wij moeten behoedzaam opereren, want het gaat over eenlingen die soms hoog in de boom zitten en die persoonlijk te traceren zijn. Een hoogleraar komt bij ons en vindt beoordeeld worden ‘eng’. Iemand anders wil in vertrouwen praten over zijn toekomst. Maar, ondanks die onbekendheid hebben wij geen slecht imago bij sleutelfiguren van de TU. Men weet ons te vinden.”
,,Trouwens”, zo sluit Braam af, ,,hebt u geen belangstelling voor een gesprek over ùw mogelijkheden?”
Braam: ,,Het komt voor dat wij potentials op het spoor komen” (Klik op de foto voor een grotere versie.)
Heb je een vraag of opmerking over dit artikel?
delta@tudelft.nl
Comments are closed.