,,Dienstverlenen of de dienst uitmaken.” Onder deze kop werd hier twee weken geleden commentaar geleverd op het plan van het college van bestuur om de bestuursstructuur van de TU dit jaar ter discussie te stellen.
Delen
Oras-raadslid Hubeek stelde (Delta nr.2 ) dat het stuk ‘onjuiste verbanden’ legde. Een buiten-universitair lid van de u-raad zet de discussie voort.
Nederland is van oudsher een belangrijke exporteur van hoogwaardige kennis in de vorm van produkten en processen. Wij moeten de kwaliteit van de geleverde kennis bewaken en zorgen dat deze van het allerhoogste niveau blijft. Alleen dan is behoud van economische groei en werkgelegenheid mogelijk. Van de universiteiten vraagt dit een brede uitstroom van uitstekend gekwalificeerde studenten, met een relevante opleiding. Alleen door het leveren van hoogwaardige kennis gericht op duidelijke speerpunten kunnen wij in de sterk toenemende concurrentie van lage-lonenlanden onze rol blijven spelen.
Rector magnificus Wakker heeft in zijn diesrede erop gewezen dat er diverse indicaties zijn dat de organisatie van het onderwijs aan de TU verbetering behoeft. Dit vraagt een slagvaardige en flexibele uitvoering van het beleid, en dus een technisch-wetenschappelijk engagement in alle geledingen.
Een van de weinige zekerheden die wij heden ten dage hebben is dat niets meer zeker is. De samenleving zal blijven veranderen en de concurrentie zit niet stil. Ook de TU moet dus willen veranderen, op straffe van stagnatie en ondergang. Vergeleken met de concurrentie is stilstaan hetzelfde als achterblijven, normaal lopen is stilstaan en alleen met hardlopen kan men vooraan komen.
Inspelen
Het bedrijfsleven heeft dat op hardhandige wijze moeten leren. Reorganisaties, saneringen, heroriëntatie, terugkeer naar kernactiviteiten, beter inspelen op de behoefte van de markt, er nog een schepje bovenop doen zijn, aan de orde van de dag. Onze universiteit kan niet achterblijven en zal keuzes moeten maken.
In het proces van veranderen staat centraal dat de student als klant vraagt om een opleiding die hem vormt tot een academicus in het bezit van meer dan goede kennis, met een groot vermogen tot synthese, met een uitstekende beheersing van de methoden van zijn vakgebied, die zich kan verstaan met vakgenoten en die in staat is nieuwe onderzoeksresultaten aan te boren en te benutten, waarmee hij last but not least een plaats in de maatschappij kan vinden.
Dit alles vereist voor de TU een sterk en soepel management. Terecht heeft het college van bestuur een discussie daarover hoog op de agenda gezet. Een discussie die plaats moet vinden binnen het kader dat de wet ons op dit moment stelt. Het zal dus gaan om wenselijke verbeteringen binnen de huidigebestuursstructuur en niet over radicale wijzigingen. Als wij de tachtig procent goede eigenschappen van de huidige structuur behouden en de twintig procent zwakkere weten te verbeteren of te elimineren, komen wij al een heel eind.
Vloeiend
Wettelijke voorschriften voor de bestuursstructuur en de mede door de regelgeving noodzakelijke vergadercultuur hoeven ons daarbij niet in de weg te staan. Het onderkennen van een bredere maatschappelijke, vooral politieke context, waarbij terugtreden van de overheid, deregulering en decentralisatie normale begrippen worden, kan ons daarbij helpen. De gedachte uit de strategische visie van de TU (centraal besturen op hoofdlijnen, delegeren van bevoegdheden, verantwoording afleggen met daaraan verbonden consequenties, alleen meepraten over zaken die je aangaan, en effciency in bestuur) zijn een uitstekend uitgangspunt.
Daarbij moeten wij de ‘eilandencultuur’ achter ons laten en streven naar een organisatie die meer dan nu mikt op interuniverstaire, interfacultaire, interdepartementale en geïntegreerde samenwerkingsverbanden, waarbij hele processen in één vloeiende beweging worden afgehandeld met daaraan verbonden tijd- en efficiencywinst.
Het is een absolute noodzaak dat het cvb en de u-raad elkaar in de discussie weten te vinden, op straffe van stagnatie en ondergang. De raad en bijbehorende commissies moeten zich erop bezinnen of de wijze waarop zij hun rol thans hebben ingevuld nog past in deze tijd. De massaliteit van de universiteit, en dientengevolge de complexiteit, vraagt niet om lange discussies, maar om hoofdlijnen en doelstellingen. Het opstellen van een nieuw bestuursbeleid en nieuwe regels zal wel rekening moeten houden met ‘ongeschreven regels’, de onzichtbare drijfveren van menselijk gedrag. Bovendien moeten wij bedenken dat de groep van medewerkers van hoog tot laag een essentieel deel van ‘het kapitaal’ van de TU vormt.
Gevoelens
Terecht merkt Meijer in Delta van 12 januari op dat personeels- en studentenpartijen met verschillende gevoelens het debat binnen zullen stappen. Aan de rechten van de een wordt gemorreld, de positie van de ander wordt bevorderd.
Studenten moeten zich realiseren dat zij naast recht op kwaliteit ook plichten hebben. Zo moeten zij bereid zijn materieel te investeren in de eigen toekomst en zullen een grotere nadruk op de plicht van studieprestatie als normaal moeten ervaren. De personeelspartijen kunnen het een uitdaging vinden om juist in het enorme veranderingsproces als dienstverlener kwaliteit van hoog niveau te blijven leveren. De in de jaren zestig en zeventig verworven democratisering hoeft daarbij niet verloren te gaan. Waar het om gaat is hoe zij in de huidige complexe universitaire samenleving op de meest efficiënte manier gebruik zullen maken van de in het verleden verworven rechten.
(Dr.ir. B.G. Linsen is buiten-universitair lid van de universiteitsraad en voormalig directielid van het UnileverResearch Laboratorium)
,,Dienstverlenen of de dienst uitmaken.” Onder deze kop werd hier twee weken geleden commentaar geleverd op het plan van het college van bestuur om de bestuursstructuur van de TU dit jaar ter discussie te stellen. Oras-raadslid Hubeek stelde (Delta nr.2 ) dat het stuk ‘onjuiste verbanden’ legde. Een buiten-universitair lid van de u-raad zet de discussie voort.
Nederland is van oudsher een belangrijke exporteur van hoogwaardige kennis in de vorm van produkten en processen. Wij moeten de kwaliteit van de geleverde kennis bewaken en zorgen dat deze van het allerhoogste niveau blijft. Alleen dan is behoud van economische groei en werkgelegenheid mogelijk. Van de universiteiten vraagt dit een brede uitstroom van uitstekend gekwalificeerde studenten, met een relevante opleiding. Alleen door het leveren van hoogwaardige kennis gericht op duidelijke speerpunten kunnen wij in de sterk toenemende concurrentie van lage-lonenlanden onze rol blijven spelen.
Rector magnificus Wakker heeft in zijn diesrede erop gewezen dat er diverse indicaties zijn dat de organisatie van het onderwijs aan de TU verbetering behoeft. Dit vraagt een slagvaardige en flexibele uitvoering van het beleid, en dus een technisch-wetenschappelijk engagement in alle geledingen.
Een van de weinige zekerheden die wij heden ten dage hebben is dat niets meer zeker is. De samenleving zal blijven veranderen en de concurrentie zit niet stil. Ook de TU moet dus willen veranderen, op straffe van stagnatie en ondergang. Vergeleken met de concurrentie is stilstaan hetzelfde als achterblijven, normaal lopen is stilstaan en alleen met hardlopen kan men vooraan komen.
Inspelen
Het bedrijfsleven heeft dat op hardhandige wijze moeten leren. Reorganisaties, saneringen, heroriëntatie, terugkeer naar kernactiviteiten, beter inspelen op de behoefte van de markt, er nog een schepje bovenop doen zijn, aan de orde van de dag. Onze universiteit kan niet achterblijven en zal keuzes moeten maken.
In het proces van veranderen staat centraal dat de student als klant vraagt om een opleiding die hem vormt tot een academicus in het bezit van meer dan goede kennis, met een groot vermogen tot synthese, met een uitstekende beheersing van de methoden van zijn vakgebied, die zich kan verstaan met vakgenoten en die in staat is nieuwe onderzoeksresultaten aan te boren en te benutten, waarmee hij last but not least een plaats in de maatschappij kan vinden.
Dit alles vereist voor de TU een sterk en soepel management. Terecht heeft het college van bestuur een discussie daarover hoog op de agenda gezet. Een discussie die plaats moet vinden binnen het kader dat de wet ons op dit moment stelt. Het zal dus gaan om wenselijke verbeteringen binnen de huidigebestuursstructuur en niet over radicale wijzigingen. Als wij de tachtig procent goede eigenschappen van de huidige structuur behouden en de twintig procent zwakkere weten te verbeteren of te elimineren, komen wij al een heel eind.
Vloeiend
Wettelijke voorschriften voor de bestuursstructuur en de mede door de regelgeving noodzakelijke vergadercultuur hoeven ons daarbij niet in de weg te staan. Het onderkennen van een bredere maatschappelijke, vooral politieke context, waarbij terugtreden van de overheid, deregulering en decentralisatie normale begrippen worden, kan ons daarbij helpen. De gedachte uit de strategische visie van de TU (centraal besturen op hoofdlijnen, delegeren van bevoegdheden, verantwoording afleggen met daaraan verbonden consequenties, alleen meepraten over zaken die je aangaan, en effciency in bestuur) zijn een uitstekend uitgangspunt.
Daarbij moeten wij de ‘eilandencultuur’ achter ons laten en streven naar een organisatie die meer dan nu mikt op interuniverstaire, interfacultaire, interdepartementale en geïntegreerde samenwerkingsverbanden, waarbij hele processen in één vloeiende beweging worden afgehandeld met daaraan verbonden tijd- en efficiencywinst.
Het is een absolute noodzaak dat het cvb en de u-raad elkaar in de discussie weten te vinden, op straffe van stagnatie en ondergang. De raad en bijbehorende commissies moeten zich erop bezinnen of de wijze waarop zij hun rol thans hebben ingevuld nog past in deze tijd. De massaliteit van de universiteit, en dientengevolge de complexiteit, vraagt niet om lange discussies, maar om hoofdlijnen en doelstellingen. Het opstellen van een nieuw bestuursbeleid en nieuwe regels zal wel rekening moeten houden met ‘ongeschreven regels’, de onzichtbare drijfveren van menselijk gedrag. Bovendien moeten wij bedenken dat de groep van medewerkers van hoog tot laag een essentieel deel van ‘het kapitaal’ van de TU vormt.
Gevoelens
Terecht merkt Meijer in Delta van 12 januari op dat personeels- en studentenpartijen met verschillende gevoelens het debat binnen zullen stappen. Aan de rechten van de een wordt gemorreld, de positie van de ander wordt bevorderd.
Studenten moeten zich realiseren dat zij naast recht op kwaliteit ook plichten hebben. Zo moeten zij bereid zijn materieel te investeren in de eigen toekomst en zullen een grotere nadruk op de plicht van studieprestatie als normaal moeten ervaren. De personeelspartijen kunnen het een uitdaging vinden om juist in het enorme veranderingsproces als dienstverlener kwaliteit van hoog niveau te blijven leveren. De in de jaren zestig en zeventig verworven democratisering hoeft daarbij niet verloren te gaan. Waar het om gaat is hoe zij in de huidige complexe universitaire samenleving op de meest efficiënte manier gebruik zullen maken van de in het verleden verworven rechten.
(Dr.ir. B.G. Linsen is buiten-universitair lid van de universiteitsraad en voormalig directielid van het UnileverResearch Laboratorium)
Comments are closed.