,,Mijn taak is ervoor zorgen dat de ‘reorganisatietrein’ blijft rijden”, aldus prof.ir. W.L. Dalmijn. Hij is voorzitter van de projectgroep waarin de grote reorganisaties aan de TU zijn ondergebracht.
br />
De projectgroep moet de drie grote processen aan de TU op elkaar afstemmen: automatisering management-informatiesysteem (AMI, voorheen MIS), modernisering universitaire bestuursorganisatie (MUB) en de modernisering ondersteunende diensten (MOD).
Voorzitter Dalmijn is decaan geweest van de faculteit Technische Aardwetenschappen en tevens hoogleraar grondstoffenkringloop en ertstechnologie. Als decaan was hij verantwoordelijk voor een omslag in het beleid. Bewust wil hij het geen reorganisatie noemen. ,,Wij hebben de samenwerking binnen de faculteit anders geformuleerd. Om een voorbeeld te geven: onze faculteitsraad functioneerde al langere tijd als ondernemingsraad. Dit hield in dat het faculteitsbestuur de raad aan het begin van het jaar een plan voorlegde. De raad kon op de voorstellen reageren. Afgesproken was dat, na goedkeuring, het bestuur niet voor ieder wissewasje bij de faculteitsraad terugkwam om toestemming te krijgen, maar dat de raad regelmatig geïnformeerd zou worden.”
Een ander belangrijk onderdeel was het stimuleren van medewerkers om met meer vertrouwen met elkaar om te gaan. Werklunches werden ingesteld en de communicatie via papier werd fors teruggedraaid. ,,Een groeiende papierberg is veelal het gevolg van toenemend wantrouwen”, vindt Dalmijn. ,,Voor mij is het slinkend papierwerk het bewijs dat het gelukt is bij TA een betere teamgeest te creëren.”
Vragen
Meewerken aan het herformuleren van de TU-organisatie is volgens Dalmijn wat anders dan de aanpak van een faculteit. Hij is eerst goed bij zichzelf te rade gegaan voordat hij de taak op zich nam. ,,Na het verzoek om voorzitter te worden van de projectgroep, heb ik mijzelf twee vragen gesteld. Allereerst: ben ik het eens met de doelen waarnaar de reorganisatie streeft? En toen: kan ik met de problematiek overweg? Ik vind het belangrijk om daarbij stil te staan. Alleen als je zelf volledig achter de geformuleerde doelstellingen staat, kun je anderen in een team inspireren.”
Dalmijn kon deze vragen voor zichzelf met ‘ja’ beantwoorden en besloot het voorzitterschap van de overkoepelende projectgroep te accepteren. Hij gelooft dat eenheid in het management van de beheerseenheden noodzakelijk is. ,,Hierdoor wordt het eenvoudiger om medewerkers op diverse eenheden binnen de universiteit in te zetten. De wereld van verschil tussen bijvoorbeeld Elektrotechniek en Bouwkunde is niet meer van deze tijd.”
Het idee van clusteren spreekt Dalmijn eveneens aan. Hij hoopt dat het medewerkers stimuleert om het volgende eens te overwegen: ‘Zijn er geen vakken of onderzoeken die wijgezamenlijk kunnen doen?’ ,,Dit is een vorm van efficiënter werken waarvan ik een voorstander ben.”
Dienstregeling
De projectgroep van Dalmijn moet sturing geven aan de processen AMI, MUB en MOD. Het inzetten van een koersverandering is niet de bedoeling. ,,Het is beslist niet zo dat alles anders moet omdat ik de nieuwe voorzitter ben. Absoluut niet. Bovendien is dat mijn taak niet. Ik geef richting aan het beleid en ben niet verantwoordelijk voor de inhoud ervan.”
Dalmijn omschrijft zijn taak als het rijdend houden van de trein. Hij zorgt voor de dienstregeling zodat allerlei processen die in gang zijn gezet niet in het slop raken. ,,Na het terugtreden van het collegelid Veenendaal waren veel medewerkers bang voor stagnatie. Dat is onzin. Die is er niet en mijn taak is te voorkomen dat deze er komt.”
Dalmijn heeft geen idee hoe lang hij voorzitter blijft. ,,Dat maakt mij niet uit. Misschien is het zes maanden, misschien is het een kortere of langere periode. Op het moment dat een nieuw – derde – collegelid komt en dit gewenst is, draag ik mijn taken over. Bij TA zijn nog voldoende lopende projecten, waarmee ik mij met veel plezier kan bezighouden.”
,,Mijn taak is ervoor zorgen dat de ‘reorganisatietrein’ blijft rijden”, aldus prof.ir. W.L. Dalmijn. Hij is voorzitter van de projectgroep waarin de grote reorganisaties aan de TU zijn ondergebracht.
De projectgroep moet de drie grote processen aan de TU op elkaar afstemmen: automatisering management-informatiesysteem (AMI, voorheen MIS), modernisering universitaire bestuursorganisatie (MUB) en de modernisering ondersteunende diensten (MOD).
Voorzitter Dalmijn is decaan geweest van de faculteit Technische Aardwetenschappen en tevens hoogleraar grondstoffenkringloop en ertstechnologie. Als decaan was hij verantwoordelijk voor een omslag in het beleid. Bewust wil hij het geen reorganisatie noemen. ,,Wij hebben de samenwerking binnen de faculteit anders geformuleerd. Om een voorbeeld te geven: onze faculteitsraad functioneerde al langere tijd als ondernemingsraad. Dit hield in dat het faculteitsbestuur de raad aan het begin van het jaar een plan voorlegde. De raad kon op de voorstellen reageren. Afgesproken was dat, na goedkeuring, het bestuur niet voor ieder wissewasje bij de faculteitsraad terugkwam om toestemming te krijgen, maar dat de raad regelmatig geïnformeerd zou worden.”
Een ander belangrijk onderdeel was het stimuleren van medewerkers om met meer vertrouwen met elkaar om te gaan. Werklunches werden ingesteld en de communicatie via papier werd fors teruggedraaid. ,,Een groeiende papierberg is veelal het gevolg van toenemend wantrouwen”, vindt Dalmijn. ,,Voor mij is het slinkend papierwerk het bewijs dat het gelukt is bij TA een betere teamgeest te creëren.”
Vragen
Meewerken aan het herformuleren van de TU-organisatie is volgens Dalmijn wat anders dan de aanpak van een faculteit. Hij is eerst goed bij zichzelf te rade gegaan voordat hij de taak op zich nam. ,,Na het verzoek om voorzitter te worden van de projectgroep, heb ik mijzelf twee vragen gesteld. Allereerst: ben ik het eens met de doelen waarnaar de reorganisatie streeft? En toen: kan ik met de problematiek overweg? Ik vind het belangrijk om daarbij stil te staan. Alleen als je zelf volledig achter de geformuleerde doelstellingen staat, kun je anderen in een team inspireren.”
Dalmijn kon deze vragen voor zichzelf met ‘ja’ beantwoorden en besloot het voorzitterschap van de overkoepelende projectgroep te accepteren. Hij gelooft dat eenheid in het management van de beheerseenheden noodzakelijk is. ,,Hierdoor wordt het eenvoudiger om medewerkers op diverse eenheden binnen de universiteit in te zetten. De wereld van verschil tussen bijvoorbeeld Elektrotechniek en Bouwkunde is niet meer van deze tijd.”
Het idee van clusteren spreekt Dalmijn eveneens aan. Hij hoopt dat het medewerkers stimuleert om het volgende eens te overwegen: ‘Zijn er geen vakken of onderzoeken die wijgezamenlijk kunnen doen?’ ,,Dit is een vorm van efficiënter werken waarvan ik een voorstander ben.”
Dienstregeling
De projectgroep van Dalmijn moet sturing geven aan de processen AMI, MUB en MOD. Het inzetten van een koersverandering is niet de bedoeling. ,,Het is beslist niet zo dat alles anders moet omdat ik de nieuwe voorzitter ben. Absoluut niet. Bovendien is dat mijn taak niet. Ik geef richting aan het beleid en ben niet verantwoordelijk voor de inhoud ervan.”
Dalmijn omschrijft zijn taak als het rijdend houden van de trein. Hij zorgt voor de dienstregeling zodat allerlei processen die in gang zijn gezet niet in het slop raken. ,,Na het terugtreden van het collegelid Veenendaal waren veel medewerkers bang voor stagnatie. Dat is onzin. Die is er niet en mijn taak is te voorkomen dat deze er komt.”
Dalmijn heeft geen idee hoe lang hij voorzitter blijft. ,,Dat maakt mij niet uit. Misschien is het zes maanden, misschien is het een kortere of langere periode. Op het moment dat een nieuw – derde – collegelid komt en dit gewenst is, draag ik mijn taken over. Bij TA zijn nog voldoende lopende projecten, waarmee ik mij met veel plezier kan bezighouden.”
Comments are closed.