De ingreep waartoe de faculteit Scheikundige Technologie en Materiaalkunde zich ruim vijf jaar geleden genoodzaakt zag, was een draconische. Het bezuinigingsplan dat het bestuur in 1988 maakte (zeven miljoen of honderd arbeidsplaatsen) werd – hoe hevig het verzet ook was – grotendeels geslikt.
Delen
Vijf jaar na de operatie blijkt het gedurfde ‘Strategieplan ’93’ achterhaald en dienen zich nieuwe maatregelen aan.
Het moet één van de laatste keren zijn geweest dat ‘Zoetermeer’ bijsprong met een speciale financiële regeling om de sociale gevolgen van gedwongen ontslagen op te vangen. Maar de nood in Delft was ook hoog in 1988. Want was de faculteit in de vijftien jaar daarvoor al gekrompen van zo’n 570 naar ongeveer 350 koppen, nu stonden maar liefst honderd arbeidsplaatsen op de tocht.
Uiteindelijk vond grofweg een derde van de mensen binnen de faculteit of universiteit een andere werkplek, een derde werd emplooi buiten de universiteit aangeboden en een derde maakte gebruik van wachtgeldregelingen. Ook werd het fenomeen ‘deeltijd-ontslag’ geïntroduceerd, waarbij een werknemer gedeeltelijk ontslag neemt maar door een aanvullende sociale uitkering toch het volledige salaris behoudt. ,,Een oplossing die ook wel eens sociale spanningen gaf, want scheve ogen: hij wel en ik niet”, vertelt iemand op de werkvloer.
,,Allerlei oplossingen werden bedacht, van heel acceptabel tot helemaal niet leuk”, zegt microbioloog prof.dr. J.G. Kuenen, van 1988 tot 1990 dekaan aan de Julianalaan. Acceptabel was bijvoorbeeld dat van de twee opgeheven vakgroepen algemene scheikunde en analytische chemie de succesvolle delen elders konden worden ondergebracht. Maar in het ,,onvermijdelijke conflict tussen de belangen van de persoon en die van de organisatie” zijn ook vervelende dingen gebeurd. Dingen die Kuenen niet graag opnieuw zou willen meemaken.
Daartoe kan ongetwijfeld het verhaal gerekend worden van de Scheikunde-medewerkers die door de Nederlandse Kabel Fabriek aan de Rotterdamseweg werden ‘overgenomen’, maar anderhalf jaar later bij hun nieuwe werkgever opnieuw een reorganisatie voor de kiezen kregen.
Overlevingsplan
Het Strategieplan ’93 was een overlevingsplan. Om de tegenslag te incasseren van een nieuw geldverdelingsmodel van de TU en om de teruglopende studentenaantallen het hoofd te bieden, moest de faculteit zich, zoals dat heet, terugtrekken op de core business: materiaalkunde, chemische technologie en biotechnologie. En dat ging onmogelijk zonder in eigen, levend vlees te snijden.
De lijmhoogleraar prof.dr. G. Frens heeft dit van dichtbij gevoeld. Het plan om zijn leerstoel op te heffen, werd op het laatste moment door de faculteitsraad verworpen. De leerstoel is nu vrijwel ‘kaalgeslagen’; een staf heeft hij nauwelijks. Er woorden aan vuil maken, wil Frens eigenlijk niet meer. Netals zovelen. Oude koeien. Een pijnlijk schouwspel, noemt Frens het, dat reorganiseren.
Secretaris-beheerder dr. M. van den Esker vindt reorganiseren een ‘rotwoord’. ,,Het lijkt alsof het proces rond is zodra de besluiten zijn genomen en de papieren getekend, maar zo is het niet. Het is veel belangrijker dat de mensen het verwerkt en geaccepteerd hebben.”
Of het al zover is, is te bezien. Van den Esker zegt er ‘geen behoefte’ aan te hebben in detail te treden. Dat rakelt de dingen alleen maar weer op. ,,Er zijn mensen die er nog steeds problemen mee hebben.” In elk geval is er volgens hem veel aandacht geweest voor de mensen die buiten de boot vielen. Voor elk persoon is zo goed en kwaad als het kon geprobeerd de beste oplossing te zoeken. Dat er daarbij ook problemen zijn geweest, is bijna logisch want – om het zo maar eens te zeggen – ,,je kunt het niet iedereen naar zijn zin maken”.
In soortgelijke bewoordingen laat L. Bakker, voorzitter van de medezeggenschapscommissie, zich uit. Hij heeft ook menig geval over de vloer gehad. ,,Ze stappen bij mij binnen, want bij mij is de drempel laag”, legt hij uit. ,,En ja, er zijn altijd mensen die er niet blij mee zijn. Maar naar elk individu is goed gekeken, en dan spreek is namens de achterban.”
Bakker zat in het driehoeksoverleg met beheerder Van den Esker en het hoofd personeel en organisatie. Dat was een open overleg, aldus Bakker. ,,Dingen werden bij de naam genoemd. Dat is goed gegaan.”
Discussie
Van den Esker, die bij Scheikunde arriveerde nadat de raad de knoop over de krimpstrategie had doorgehakt, heeft naderhand nog een evaluatie van de reorganisatie gemaakt en concludeerde dat de financiële zowel als bestuurlijke en organisatorische doelen zijn gehaald. In zoverre vindt hij de reorganisatie geslaagd. Wel is in het formatieplan de balans wat te ver doorgeschoten naar het wp (wetenschappelijk personeel), ten koste van het obp (ondersteunend beheerspersoneel). Er zijn dus in feite teveel obp-ers weggereorganiseerd. Van den Esker zegt daarover nu: ,,In de volgende discussie moeten we het obp dan ook wat meer ontzien.”
Die discussie is inmiddels gaande. Omstandigheden zijn weer veranderd. TU-normen voor huisvesting zijn verscherpt, de herverdeling van onderzoeksmiddelen kan Scheikunde raken, aannames uit het Strategieplan ’93, waaronder die over de studentenaantallen, waren te optimistisch en ook heeft het ‘paarse’ kabinet nog wat voor de universiteiten in petto. Van den Esker: ,,Een cummulatie van financiële effecten noodzaakt ons opnieuw de tering naar de nering te zetten. Imkrimping is bijna onontkoombaar.”
Natuurlijk worden de mensen daar wel eens moe van, van al dat gereorganiseer, zegt Van den Esker, ,,ook de mensen die het moeten doen”. Maar sla de krant er maar op open, gebeurt het niet overal? De beheerder vervolgt zijn relativering: ,,En in vergelijking met andere plaatsen in het land … Daar krijg je vandaag het bericht en morgen sta je op straat. Wat dat betreft is de universiteit als werkgever aantrekkelijker.”
Hobbel
Volgens Kuenen zijn dit keer geen draconische ingrepen nodig. ,,Van een reorganisatie hoeft nu geen sprake te zijn, maar veel meer van afslanken. We hebben een gezonde boom, met drie gezonde hoofdtakken. Bij een reorganisatie ga je in die takken hakken, en dat is niet nodig. Je moet ze trimmen zodat je een evenwichtige boom houdt. Alles weer overhoop halen, moet niet. Het profiel van de faculteit, die wel gevaren is bij het Strategieplan ’93, is juist gebaseerd op die drie takken.”
Akkoord, zegt Kuenen, de faculteit heeft een vergrijzende staf, als gevolg van het grote aantal aanstellingen in de jaren zeventig. ,,Maar de kwaliteit is goed; er zijn geen slechte groepen meer”, stelt hij. ,,En ja, daar kan misschien hier en daar wat af, maar wat heeft het voor zin om mensen met wachtgeld te sturen en dat vervolgens zelf te betalen? We moeten die prop door. Dus: niet snijden, maar bereid zijn die tijdelijke, overigens zeer produktieve groep te accepteren.”
Kuenen vervolgt: ,,Wat die vorige reorganisatie ons geleerd heeft, is dat je niet vijf jaar maar tien jaar vooruit moet kijken, en dat je telkens bereid moet zijn dat beeld bij te stellen. Dat gebeurt nu te weinig aan de universiteit. Er is wel een strategieplan en in het ontwikkelingsplan trekken we om de zoveel tijd de grote lijnen, maar die zijn te weinig operationeel, in concrete maatregelen vertaald. Er wordt naar mijn idee wordt nog te weinig op de lange termijn gekeken en bijgestuurd.”
Hoe houdt de faculteit zich in die tussentijd staande? Nou, desnoods sluit je een lening af, zegt Kuenen en legt uit: ,,Je moet je niet op de hobbel concentreren, maar op hoe je hem neemt. Om dat voorbeeld van het personeel nog eens te nemen: net als dat je bij gebouwen investeringen doet en leningen afsluit – dat vinden wij heel normaal -, kun je dat ook doen op gebied van human capital. Je weet nu dat rond het jaar 2000-2005 veel vacatures ontstaan, dus kun je daar nu al je blik op richten. Waarom zou je geen schulden mogen maken, als het perspectief goed is? We moeten daar met z’n allen rijp voor raken.” (H.O.)
De ingreep waartoe de faculteit Scheikundige Technologie en Materiaalkunde zich ruim vijf jaar geleden genoodzaakt zag, was een draconische. Het bezuinigingsplan dat het bestuur in 1988 maakte (zeven miljoen of honderd arbeidsplaatsen) werd – hoe hevig het verzet ook was – grotendeels geslikt. Vijf jaar na de operatie blijkt het gedurfde ‘Strategieplan ’93’ achterhaald en dienen zich nieuwe maatregelen aan.
Het moet één van de laatste keren zijn geweest dat ‘Zoetermeer’ bijsprong met een speciale financiële regeling om de sociale gevolgen van gedwongen ontslagen op te vangen. Maar de nood in Delft was ook hoog in 1988. Want was de faculteit in de vijftien jaar daarvoor al gekrompen van zo’n 570 naar ongeveer 350 koppen, nu stonden maar liefst honderd arbeidsplaatsen op de tocht.
Uiteindelijk vond grofweg een derde van de mensen binnen de faculteit of universiteit een andere werkplek, een derde werd emplooi buiten de universiteit aangeboden en een derde maakte gebruik van wachtgeldregelingen. Ook werd het fenomeen ‘deeltijd-ontslag’ geïntroduceerd, waarbij een werknemer gedeeltelijk ontslag neemt maar door een aanvullende sociale uitkering toch het volledige salaris behoudt. ,,Een oplossing die ook wel eens sociale spanningen gaf, want scheve ogen: hij wel en ik niet”, vertelt iemand op de werkvloer.
,,Allerlei oplossingen werden bedacht, van heel acceptabel tot helemaal niet leuk”, zegt microbioloog prof.dr. J.G. Kuenen, van 1988 tot 1990 dekaan aan de Julianalaan. Acceptabel was bijvoorbeeld dat van de twee opgeheven vakgroepen algemene scheikunde en analytische chemie de succesvolle delen elders konden worden ondergebracht. Maar in het ,,onvermijdelijke conflict tussen de belangen van de persoon en die van de organisatie” zijn ook vervelende dingen gebeurd. Dingen die Kuenen niet graag opnieuw zou willen meemaken.
Daartoe kan ongetwijfeld het verhaal gerekend worden van de Scheikunde-medewerkers die door de Nederlandse Kabel Fabriek aan de Rotterdamseweg werden ‘overgenomen’, maar anderhalf jaar later bij hun nieuwe werkgever opnieuw een reorganisatie voor de kiezen kregen.
Overlevingsplan
Het Strategieplan ’93 was een overlevingsplan. Om de tegenslag te incasseren van een nieuw geldverdelingsmodel van de TU en om de teruglopende studentenaantallen het hoofd te bieden, moest de faculteit zich, zoals dat heet, terugtrekken op de core business: materiaalkunde, chemische technologie en biotechnologie. En dat ging onmogelijk zonder in eigen, levend vlees te snijden.
De lijmhoogleraar prof.dr. G. Frens heeft dit van dichtbij gevoeld. Het plan om zijn leerstoel op te heffen, werd op het laatste moment door de faculteitsraad verworpen. De leerstoel is nu vrijwel ‘kaalgeslagen’; een staf heeft hij nauwelijks. Er woorden aan vuil maken, wil Frens eigenlijk niet meer. Netals zovelen. Oude koeien. Een pijnlijk schouwspel, noemt Frens het, dat reorganiseren.
Secretaris-beheerder dr. M. van den Esker vindt reorganiseren een ‘rotwoord’. ,,Het lijkt alsof het proces rond is zodra de besluiten zijn genomen en de papieren getekend, maar zo is het niet. Het is veel belangrijker dat de mensen het verwerkt en geaccepteerd hebben.”
Of het al zover is, is te bezien. Van den Esker zegt er ‘geen behoefte’ aan te hebben in detail te treden. Dat rakelt de dingen alleen maar weer op. ,,Er zijn mensen die er nog steeds problemen mee hebben.” In elk geval is er volgens hem veel aandacht geweest voor de mensen die buiten de boot vielen. Voor elk persoon is zo goed en kwaad als het kon geprobeerd de beste oplossing te zoeken. Dat er daarbij ook problemen zijn geweest, is bijna logisch want – om het zo maar eens te zeggen – ,,je kunt het niet iedereen naar zijn zin maken”.
In soortgelijke bewoordingen laat L. Bakker, voorzitter van de medezeggenschapscommissie, zich uit. Hij heeft ook menig geval over de vloer gehad. ,,Ze stappen bij mij binnen, want bij mij is de drempel laag”, legt hij uit. ,,En ja, er zijn altijd mensen die er niet blij mee zijn. Maar naar elk individu is goed gekeken, en dan spreek is namens de achterban.”
Bakker zat in het driehoeksoverleg met beheerder Van den Esker en het hoofd personeel en organisatie. Dat was een open overleg, aldus Bakker. ,,Dingen werden bij de naam genoemd. Dat is goed gegaan.”
Discussie
Van den Esker, die bij Scheikunde arriveerde nadat de raad de knoop over de krimpstrategie had doorgehakt, heeft naderhand nog een evaluatie van de reorganisatie gemaakt en concludeerde dat de financiële zowel als bestuurlijke en organisatorische doelen zijn gehaald. In zoverre vindt hij de reorganisatie geslaagd. Wel is in het formatieplan de balans wat te ver doorgeschoten naar het wp (wetenschappelijk personeel), ten koste van het obp (ondersteunend beheerspersoneel). Er zijn dus in feite teveel obp-ers weggereorganiseerd. Van den Esker zegt daarover nu: ,,In de volgende discussie moeten we het obp dan ook wat meer ontzien.”
Die discussie is inmiddels gaande. Omstandigheden zijn weer veranderd. TU-normen voor huisvesting zijn verscherpt, de herverdeling van onderzoeksmiddelen kan Scheikunde raken, aannames uit het Strategieplan ’93, waaronder die over de studentenaantallen, waren te optimistisch en ook heeft het ‘paarse’ kabinet nog wat voor de universiteiten in petto. Van den Esker: ,,Een cummulatie van financiële effecten noodzaakt ons opnieuw de tering naar de nering te zetten. Imkrimping is bijna onontkoombaar.”
Natuurlijk worden de mensen daar wel eens moe van, van al dat gereorganiseer, zegt Van den Esker, ,,ook de mensen die het moeten doen”. Maar sla de krant er maar op open, gebeurt het niet overal? De beheerder vervolgt zijn relativering: ,,En in vergelijking met andere plaatsen in het land … Daar krijg je vandaag het bericht en morgen sta je op straat. Wat dat betreft is de universiteit als werkgever aantrekkelijker.”
Hobbel
Volgens Kuenen zijn dit keer geen draconische ingrepen nodig. ,,Van een reorganisatie hoeft nu geen sprake te zijn, maar veel meer van afslanken. We hebben een gezonde boom, met drie gezonde hoofdtakken. Bij een reorganisatie ga je in die takken hakken, en dat is niet nodig. Je moet ze trimmen zodat je een evenwichtige boom houdt. Alles weer overhoop halen, moet niet. Het profiel van de faculteit, die wel gevaren is bij het Strategieplan ’93, is juist gebaseerd op die drie takken.”
Akkoord, zegt Kuenen, de faculteit heeft een vergrijzende staf, als gevolg van het grote aantal aanstellingen in de jaren zeventig. ,,Maar de kwaliteit is goed; er zijn geen slechte groepen meer”, stelt hij. ,,En ja, daar kan misschien hier en daar wat af, maar wat heeft het voor zin om mensen met wachtgeld te sturen en dat vervolgens zelf te betalen? We moeten die prop door. Dus: niet snijden, maar bereid zijn die tijdelijke, overigens zeer produktieve groep te accepteren.”
Kuenen vervolgt: ,,Wat die vorige reorganisatie ons geleerd heeft, is dat je niet vijf jaar maar tien jaar vooruit moet kijken, en dat je telkens bereid moet zijn dat beeld bij te stellen. Dat gebeurt nu te weinig aan de universiteit. Er is wel een strategieplan en in het ontwikkelingsplan trekken we om de zoveel tijd de grote lijnen, maar die zijn te weinig operationeel, in concrete maatregelen vertaald. Er wordt naar mijn idee wordt nog te weinig op de lange termijn gekeken en bijgestuurd.”
Hoe houdt de faculteit zich in die tussentijd staande? Nou, desnoods sluit je een lening af, zegt Kuenen en legt uit: ,,Je moet je niet op de hobbel concentreren, maar op hoe je hem neemt. Om dat voorbeeld van het personeel nog eens te nemen: net als dat je bij gebouwen investeringen doet en leningen afsluit – dat vinden wij heel normaal -, kun je dat ook doen op gebied van human capital. Je weet nu dat rond het jaar 2000-2005 veel vacatures ontstaan, dus kun je daar nu al je blik op richten. Waarom zou je geen schulden mogen maken, als het perspectief goed is? We moeten daar met z’n allen rijp voor raken.” (H.O.)
Comments are closed.