Minister Ritzen wil het bestuur van de universiteiten hervormen. Minder macht bij de gekozen raden, geen scheiding meer tussen besturen en beheren, geen vakgroepen meer en een externe raad van toezicht.
Delen
Binnenkort gaat de top van de TU bespreken wat dit betekent. Een lid van de universiteitsraad stelt de vraag: waar wilden we ook alweer naar toe?
In april 1994 heeft de universiteitsraad de TU-strategienota aangenomen. Een van de beleidskeuzen van toen was: het ,,hoog op de agenda zetten van een discussie over principes en oogmerken van bestuur, verantwoording en medezeggenschap”. Dankzij Ritzens recente wetsvoorstel voor de Modernisering Universitaire Bestuursstructuur komt die discussie er ook. College van bestuur en universiteitsraad gaan op 29 november gezamenlijk de huidige structuur bekijken met als insteek: waar willen we naar toe met de universiteit, en wat staat dat in de weg.
We pakken dus wederom de strategienota ter hand om eens te bekijken waar we ook al weer naar toe willen. Volgens de Aag zijn de belangrijkste doelen de volgende:
– Kwaliteit van het onderwijs. Goed onderwijs is tenslotte het bestaansrecht van de universiteit.
– Ethiek en duurzame ontwikkeling. We willen niet alleen weten wat technisch mogelijk is, maar ook wat maatschappelijk wenselijk is.
– Onderzoek verrichten ten behoeve van de maatschappij, niet alleen toegepast (derde-geldstroom-) onderzoek, maar ook fundamenteel onderzoek.
– Studeerbaarheid van de opleiding. Het afwezig zijn van belemmerende factoren in het onderwijstraject.
– Fatsoenlijk met personeel omgaan.
Lastig parket
Waarom stevenen we toch niet met zijn allen op dit droombeeld af? Omdat de geldbron waaruit we putten niet oneindig is moeten er keuzen gemaakt worden door het bestuur van de instelling, faculteit enzovoorts. Hoe moet dat bestuur georganiseerd zijn?
Oftewel de vraag die nù aan de orde is: hoe dat bestuur te reorganiseren?
Verander je een bestuursstructuur, dan zullen knelpunten in de oude structuur opgelost worden en nieuwe knelpunten worden geïntroduceerd. Dit laatste vergeten nogal wat mensen. Pas na zorgvuldige afweging van de problemen in beide structuren kan gekozen worden.
De universiteitsraadsfracties hebben dan ook ieder de grootste knelpunten van de huidige structuur op een rijtje gezet.
Voor de Aag is duidelijk wat de grootste problemen zijn in de huidige structuur:
De bestuurders, op alle niveau’s, zitten in een lastig parket. Enerzijds zijn zij bestuurder, die het beste met de instelling voor hebben (zie doelstellingen). Anderszijds zijn zij de collega’s van de te besturen mensen. Door deze dubbelfunctie kunnen zij voor moeilijke beslissingen komen te staan. Ontsla je eigen collega’s maar eens.
Een tweede probleem is dat de doelstellingen, zoals geformuleerd er wel mooi uitzien, maar dat deze nooit of te nimmer door iedereen op dezelfde manier gedeeld worden: voor individuen zijn deelbelangen groter dan het grote belang. En juist de kleinste organisatie-eenheid, de vakgroep, mag beslissen wie zich waar mee bezig houdt. Een beslissing die veelal sterk onder invloed staat van die deelbelangen. Daarbij komt nog dat de beheersmatige kant niet altijd uitvoert wat de beleidsmatige kant van de organisatie heeft besloten.
Het tweede probleem is dus samen te vatten door te zeggen dat dingen anders gebeuren dan gewenst, doordat deelbelangen vaak een te grote rol spelen.
Oplossingen
Wat zijn de oplossingen hiervoor.
Het tweede probleem wijst in de richting van het neutraliseren van de deelbelangen en van integraal management, iets waar deze universiteit mee experimenteert (Elektrotechniek op facultair niveau, de opleidingsdirecteur op opleidingsniveau), en is dus op te lossen binnen de huidige wet.
Voor het eerste probleem kent niemand de oplossing, aan de ene kant wens je iemand met managementskwaliteiten, aan de andere kant moet deze ook inhoudelijk sterk zijn, om voor zijn collega’s een geloofwaardig bestuurder te zijn.
Verder is naar mijn mening het beste punt uit de huidige structuur de uitgebreide garantie van een draagvlak die geboden wordt door verkozen bestuursorganen.
Waarom dan niet al deze punten tezamen gevat: een integraal manager, met daarnaast een stérk verkozen orgaan met een controlerende én een beleidsfunctie.
Het blijkt dus dat er in zowel de huidige structuur, als in de voorgestelde structuur uit het voornoemde wetsvoorstel-Ritzen goede punten zitten. In beide structuren zitten echter ook slechte punten. We moeten, onder andere via de discussie, zien te voorkomen dat de slechte punten de overhand krijgen.
Minister Ritzen wil het bestuur van de universiteiten hervormen. Minder macht bij de gekozen raden, geen scheiding meer tussen besturen en beheren, geen vakgroepen meer en een externe raad van toezicht. Binnenkort gaat de top van de TU bespreken wat dit betekent. Een lid van de universiteitsraad stelt de vraag: waar wilden we ook alweer naar toe?
In april 1994 heeft de universiteitsraad de TU-strategienota aangenomen. Een van de beleidskeuzen van toen was: het ,,hoog op de agenda zetten van een discussie over principes en oogmerken van bestuur, verantwoording en medezeggenschap”. Dankzij Ritzens recente wetsvoorstel voor de Modernisering Universitaire Bestuursstructuur komt die discussie er ook. College van bestuur en universiteitsraad gaan op 29 november gezamenlijk de huidige structuur bekijken met als insteek: waar willen we naar toe met de universiteit, en wat staat dat in de weg.
We pakken dus wederom de strategienota ter hand om eens te bekijken waar we ook al weer naar toe willen. Volgens de Aag zijn de belangrijkste doelen de volgende:
– Kwaliteit van het onderwijs. Goed onderwijs is tenslotte het bestaansrecht van de universiteit.
– Ethiek en duurzame ontwikkeling. We willen niet alleen weten wat technisch mogelijk is, maar ook wat maatschappelijk wenselijk is.
– Onderzoek verrichten ten behoeve van de maatschappij, niet alleen toegepast (derde-geldstroom-) onderzoek, maar ook fundamenteel onderzoek.
– Studeerbaarheid van de opleiding. Het afwezig zijn van belemmerende factoren in het onderwijstraject.
– Fatsoenlijk met personeel omgaan.
Lastig parket
Waarom stevenen we toch niet met zijn allen op dit droombeeld af? Omdat de geldbron waaruit we putten niet oneindig is moeten er keuzen gemaakt worden door het bestuur van de instelling, faculteit enzovoorts. Hoe moet dat bestuur georganiseerd zijn?
Oftewel de vraag die nù aan de orde is: hoe dat bestuur te reorganiseren?
Verander je een bestuursstructuur, dan zullen knelpunten in de oude structuur opgelost worden en nieuwe knelpunten worden geïntroduceerd. Dit laatste vergeten nogal wat mensen. Pas na zorgvuldige afweging van de problemen in beide structuren kan gekozen worden.
De universiteitsraadsfracties hebben dan ook ieder de grootste knelpunten van de huidige structuur op een rijtje gezet.
Voor de Aag is duidelijk wat de grootste problemen zijn in de huidige structuur:
De bestuurders, op alle niveau’s, zitten in een lastig parket. Enerzijds zijn zij bestuurder, die het beste met de instelling voor hebben (zie doelstellingen). Anderszijds zijn zij de collega’s van de te besturen mensen. Door deze dubbelfunctie kunnen zij voor moeilijke beslissingen komen te staan. Ontsla je eigen collega’s maar eens.
Een tweede probleem is dat de doelstellingen, zoals geformuleerd er wel mooi uitzien, maar dat deze nooit of te nimmer door iedereen op dezelfde manier gedeeld worden: voor individuen zijn deelbelangen groter dan het grote belang. En juist de kleinste organisatie-eenheid, de vakgroep, mag beslissen wie zich waar mee bezig houdt. Een beslissing die veelal sterk onder invloed staat van die deelbelangen. Daarbij komt nog dat de beheersmatige kant niet altijd uitvoert wat de beleidsmatige kant van de organisatie heeft besloten.
Het tweede probleem is dus samen te vatten door te zeggen dat dingen anders gebeuren dan gewenst, doordat deelbelangen vaak een te grote rol spelen.
Oplossingen
Wat zijn de oplossingen hiervoor.
Het tweede probleem wijst in de richting van het neutraliseren van de deelbelangen en van integraal management, iets waar deze universiteit mee experimenteert (Elektrotechniek op facultair niveau, de opleidingsdirecteur op opleidingsniveau), en is dus op te lossen binnen de huidige wet.
Voor het eerste probleem kent niemand de oplossing, aan de ene kant wens je iemand met managementskwaliteiten, aan de andere kant moet deze ook inhoudelijk sterk zijn, om voor zijn collega’s een geloofwaardig bestuurder te zijn.
Verder is naar mijn mening het beste punt uit de huidige structuur de uitgebreide garantie van een draagvlak die geboden wordt door verkozen bestuursorganen.
Waarom dan niet al deze punten tezamen gevat: een integraal manager, met daarnaast een stérk verkozen orgaan met een controlerende én een beleidsfunctie.
Het blijkt dus dat er in zowel de huidige structuur, als in de voorgestelde structuur uit het voornoemde wetsvoorstel-Ritzen goede punten zitten. In beide structuren zitten echter ook slechte punten. We moeten, onder andere via de discussie, zien te voorkomen dat de slechte punten de overhand krijgen.
Comments are closed.