Power to the people

This summer, three TU Delft students (including the author) headed to Nepal as representatives of Empower Generation (EG)—a winner of TU Delft’s Sustainable Business Game competition. To win the contest, EG pitched a bottom-up approach to bring renewable energy to the people of Nepal. Riding high on this small victory, the student team then spent the summer in the field, refining its approach and planting the seeds of its first pilot project.

EG’s target community consists of two villages in the Chitwan district of Nepal—a favorite for tourists because it hosts Chitwan National Park, a treasure chest of biodiversity that provides habitat for elephants, rhinoceros, crocodiles and tigers, to name just a few.

Because the park is increasingly protected, neighboring villages have decreasing access to firewood—their primary source of energy. While these villages do have access to Nepal’s central electricity grid, power cuts can last up to 18 hours per day, and supply is rare in the evening.

EG team member, Srikanth Santhanam (MSc Sustainable Energy Technology), is all too familiar with power cuts. As the lead engineer on this trip, Srikanth empathized with the energy-starved community. “It really sucks when you’re cramming for a big exam and your reading lamp suddenly goes out,” Srikanth recalls from growing up in India.

Through interviews and analysis, EG found that light was among the core energy services the community struggled with. Dangerous kerosene lanterns, and cheap “emergency lights” were providing weak light and constantly requiring further income from this poor community.

Following a detailed energy needs assessment, EG determined that micro-scale solar photovoltaic (PV) systems could be a solution for the community. The team devised and implemented a product-testing scheme and distributed small PV panels (1-1.5W) that powered different LED lamps (some for reading and intricate handiwork, others for general room-lighting or checking on livestock) and charged mobile phones.

After about a week, EG recollected the equipment and interviewed households about their experiences. “It was so inspiring to see what a huge impact these renewable energy technologies have on the communities,” remarked Dutch team member, Noortje Schrauwen (MSc Industrial Ecology). “Seeing this solidified my belief that anthropology and technology assessment can be combined to solve important problems in the developing world.”

EG gladly received extensive user feedback from the households who borrowed their lighting and charging systems. “People at the base of the economic pyramid are shrewd consumers,” notes Srikanth, “earning under $2.50 per day, you have to be.”

Villagers expressed ideas for improving the technologies and adapting them to their needs. They were also candid with EG about what they would be willing to pay. Surprisingly, these amounts were in line with the actual technology costs. Schrauwen adds, “This finding reaffirms EG’s belief that businesses offering solutions at affordable cost can solve problems for the poorest of the poor.”

EG’s next step is to invest in a range of technologies similar to those tested, and stock the shop of Sita Adhikari, a local entrepreneur who will market, sell, and service the equipment. Sita cannot wait to receive EG’s first technology shipment: “These lights will extend the workday for my customers. I’ll buy the handicrafts and agricultural products they are able to produce at night and sell them on the local market. So, the lights will also increase income for my customers.” 

Deelt u de genoemde conclusies?
“Ik heb waardering voor al het cijfermateriaal, maar wat me opvalt, is dat de hoofdvraag onvoldoende is beantwoord: waar komen de tekorten door? In het rapport zie je dat de faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen (CiTG) het op alle onderdelen beter heeft gedaan dan het gemiddelde van alle faculteiten. Kijk naar studenteninstroom, wetenschappelijke scores en lastenbeheersing. Je ziet dat de lasten bij alle faculteiten zijn gestegen, wij zijn min of meer gelijk gebleven of gedaald. Hetzelfde geldt voor de hoeveelheid wetenschappelijk personeel. We doen het goed op alles wat je als faculteit kunt beïnvloeden. “

Toch zijn er tekorten.
“Wij zijn als enige gigantisch gedaald in inkomsten uit de eerste geldstroom (Rijksbijdrage, red.).  We hebben enorm op kosten bespaard. Denk aan de herhuisvesting van mijnbouw, ik heb een verdieping vrijgemaakt om te besparen, we hebben in 2005 aanzienlijk meer dan de beoogde tien procent gereduceerd op ondersteunend personeel. We hebben dus wel degelijk veel gedaan, alleen: het was niet genoeg. De daling bleek steeds groter dan wij dachten. Dat is de hoofdoorzaak. Ik ben het er mee eens dat we nog meer hadden kunnen doen.”

Wat dan?
“Eerder reorganiseren. Je kunt pas een meerjarenplan maken als je een prognose hebt van je inkomsten. Die basis ontbrak steeds. De eerste die ons die basis bood, was de nieuwe collegevoorzitter (Dirk Jan van den Berg, red.). Die zei eind 2008: ‘Ga er vanuit dat je budget de komende twee jaar bevroren blijft en niet minder wordt’. Pas als je een duidelijke prognose maakt, kun je dieper ingrijpen, met gedwongen ontslagen.”

Er was ‘gebrekkige communicatie’.
“Het model voor de verdeling van het geld binnen de TU heb ik vertaald naar de faculteit. Als je bijvoorbeeld meer studenten hebt, krijg je meer geld. Dat is in de praktijk best lastig te volgen, communicatie daarover is dus moeilijk. Bovendien zorgt zo’n model voor fluctuaties: leidinggevenden krijgen opeens minder geld, terwijl ze nog hetzelfde doen. De communicatie daarover is onvoldoende geweest. In 2008 hebben wij voor het eerst uren doorbelast naar projecten. Een achterstand in tijdschrijven bleek opeens een heel groot effect te hebben op het financiële resultaat, op jaarbasis zelfs meer dan een miljoen euro. Afdelingsvoorzitter zeiden dat de cijfers niet konden kloppen. Inderdaad, maar dat kwam doordat mensen zelf hun uren niet hadden geschreven. Nu krijgt elke week iedereen die te laat is een herinnering. Ik heb een workshop opgezet om financieel projectbeheer aan alle projectleiders uit te leggen. Wat dat betreft zie ik aanbevelingen uit het rapport als steun in de rug.”

Wat leert het rapport u?
“Ik had goede plannen maar achteraf gezien had ik plannen moeten maken die uitgingen van een positief resultaat. De meest wijze les die ik heb geleerd is dat ik langetermijnplannen niet zozeer op een nulbegroting moet richten, maar op een duidelijke plusbegroting, zodat je tegenvallers kunt opvangen. Verder wil ik alle decanen meegeven dat ze het financiële projectbeheer op de werkvloer moeten uitleggen, zeker bij het doorbelasten van TIM-uren op projecten via uurtarieven.”

Daan Hoogwater, de voorzitter van de onderzoekscommissie, stelt dat het managementteam en de decaan ‘geen grip kregen op de situatie’. Een factor daarbij was te weinig saamhorigheid.
“Op het moment dat je zes, zeven jaar lang alleen maar aan het bezuinigen bent, is het heel moeilijk om saamhorigheid te krijgen. Dan gaat elke afdeling toch zichzelf meer optimaliseren in plaats van naar het grote geheel kijken. Op het moment dat je aan het opbouwen bent, heb je die saamhorigheid wel.”

Hoe heeft u geprobeerd saamhorigheid te krijgen?
“Op elke universiteit heb je individuele talenten, die op hun creativiteit en soms op hun eigenwijsheid uitstekend scoren en internationale prijzen verdienen. Zij zijn dan niet altijd het toonbeeld van samenwerkingsgezindheid. Dat is jammer, maar hoort ook wel een beetje in een academische omgeving. Je probeert er zo goed en zo kwaad als dat kan mee om te gaan. Soms lukt dat wel, soms niet. In het managementteam (MT) maak je gezamenlijk plannen en een begroting. Daar toets je elkaars plannen. Ik heb mensen in het MT ook belast met een aantal algemene faculteitstaken, om een beetje het gevoel te krijgen dat ze er niet alleen voor zichzelf zijn. Maar men heeft toch de neiging om primair naar de eigen afdeling te kijken. Overigens zijn nu vier van de vijf afdelingsvoorzitters ververst, om het maar zo te zeggen. Voor een deel trouwens op eigen verzoek. In de nieuwe situatie probeer je te zeggen: we zijn gezamenlijk verantwoordelijk, we gaan een heel zware tijd tegemoet en we vragen iedereen om compassie voor wat er nu bij de afdeling bouw gebeurt: de reorganisatie daar. Dat helpt om solidariteit te kweken. Net als die convenanten voor financiële steun uit het bedrijfsleven. Daar is men allemaal heel blij mee. Elke vergadering beginnen we nu met het uitmeten van onze successen om dat saamhorigheidsgevoel te krijgen. Ik probeer daar nu bewust wat meer de nadruk op te leggen.”

Ziet u achteraf een moment waarop u had moeten ingrijpen?
“Ik had in 2007 een langetermijnafspraak moeten maken met het college van bestuur. Dat je het met elkaar eens wordt over waar je financieel van uit gaat. Op welke omvang van de eerste geldstroom kun je als faculteit echt rekenen? Maak daar een gezond schema voor dat binnen twee of drie jaar tot een positief resultaat leidt. Voor 2006 was dat niet logisch, omdat we toen met een dikke plus afsloten. In 2007 was dat logisch geweest. Het maakt nogal wat uit voor je vaste personeel of je op 25 miljoen, 30 miljoen, of op 35 miljoen euro kunt rekenen. Gelukkig wordt de herijking gestuurd op budget. Eigenlijk had deze faculteit acht jaar geleden een herijking op basis van duidelijke financiële randvoorwaarden moeten hebben.”

Is het nog leuk om decaan te zijn?
“Ik krijg gelukkig heel veel energie terug. Dat convenant over dertien miljoen euro die het bedrijfsleven en de sector gaan bijdragen, is een hoogtepunt in mijn decanaat. De waardering van je eigen medewerkers daarvoor is heerlijk.”