,,Dat de TU geen bedrijf is realiseer ik mij terdege, maar een zekere mate van bedrijfsmatig denken en zakelijkheid is goed voor een organisatie”, aldus Maarten van der Vorst MBE, de nieuwe directeur van de Staf Financiën.
Delen
/strong>
De achtergrond van Maarten van der Vorst is het bedrijfsleven. Hij was werkzaam bij bedrijven gericht op de telecommunicatie, zakelijke automatisering en dienstverlening en hield zich daar bezig met het uitdenken en implementeren van veranderings- en integratieprocessen. De laatste functie die hij bekleedde – voordat hij op 1 april 2000 bij de TU startte – was die van general manager van een KPN-businessunit.
Het bedrijfsleven betekent een goed salaris, bonussen, optieregelingen en een lease-auto. ,,Ik ontken niet dat ik die arbeidsvoorwaarden mis. Toch heb ik heel bewust deze overstap gemaakt. Het belangrijkste item in het bedrijfsleven is de winstmarge en mijns inziens is er méér in het leven dan omzetverhoging of kostenverlaging. Bij de TU is het de kunst om geld zo optimaal mogelijk aan te wenden voor goed onderwijs en onderzoek. De kennis en ervaring die ik heb opgedaan op financieel en ICT-gebied in het bedrijfsleven wil ik nu graag inzetten voor een maatschappelijk instelling zoals de TU.”
Van der Vorst ziet zichzelf in de eerste plaats als financieel directeur van de hele TU en niet alleen van de Staf. Hij zou graag de polarisatie tussen centraal en decentraal willen slechten. ,,Een gezonde spanning is geen probleem, dan houden de twee groepen elkaar scherp. Ze moeten echter niet recht tegenover elkaar komen te staan.” Evenmin is Van der Vorst een tegenstander van af en toe een zakelijk conflict. ,,De TU heeft een compromiscultuur en daar zet ik mijn vraagtekens bij. Mijn ervaring is dat dit veelal leidt tot sub-optimalisatie. Door zaken op scherp te zetten kun je veelal tot betere resultaten komen. Cruciaal echter is dat beide partijen wel respect voor elkaar behouden.”
Scherpe en eenduidig geformuleerde doelstellingen zouden een deel van de ongezonde polarisatie binnen de TU kunnen verhelpen. Bovendien zou de toegevoegde waarde van de organisatie als geheel toenemen. ,,De TU ontvangt veel geld van de overheid en de derde geldstroom. Om deze financiën optimaal aan te wenden % en zo de toegevoegde waarde te verhogen – is een uitgestippelde strategie met eenduidige doelstellingen een vereiste.”
Zakelijkheid
Maar er moet meer gebeuren. De verbetering van de communicatie is van belang volgens Van der Vorst zodat er een breed draagvlak voor die doelstellingen kan ontstaan. Ook moeten er gerichte activiteiten ontplooid worden met een target waaraan medewerkers zich committeren. ,,Wordt een doel niet gehaald dan kun je iemand erop aanspreken. De attitude binnen de TU is dat een medewerker een inspanningsverplichting heeft terwijl in het bedrijfsleven ervan wordt uitgegaan dat iemand een resultaatverplichting heeft. Diezakelijkheid wil ik graag binnen de TU doorvoeren. Samen duidelijke afspraken maken zodat je weet wat er van je verlangd wordt en vervolgens meten of dit resultaat wordt bereikt. Het geeft helderheid aan de medewerkers en het maakt tegelijkertijd een einde aan de vrijblijvendheid die je soms binnen de TU tegenkomt.”
Van der Vorst wil als directeur geen leiding geven aan een ‘denktank-staf’. Dat vindt hij te vrijblijvend klinken. Hij wil niet alleen plannen produceren maar samen met de collega’s van de faculteiten de verantwoordelijkheid nemen om ze te implementeren. Een belangrijk onderdeel daarvan is de verdere ontwikkeling van het concept van integraal management.
,,Voor mij is integraal management dat leidinggevenden eindverantwoordelijk zijn voor alle functiegebieden die binnen de eenheid – waarover zij de scepter zwaaien % zich bevinden. Uiteraard betekent dat niet automatisch dat je alles door de eigen organisatie wilt laten uitvoeren. Een integraal manager moet zich eveneens verantwoordelijk voelen voor het reilen en zeilen van de TU als totaal.”
Ter illustratie haalt Van der Vorst het voorbeeld van de inkoop aan. Alleen bij een centrale inkoop is volgens hem een maximale korting te realiseren en niet bij het versnipperen ervan. ,,Een beheerseenheid blijft verantwoordelijk voor een bestelling en heeft een keuzevrijheid. Alleen worden de randvoorwaarden centraal aangegeven omdat dat financieel voor de TU als geheel de beste optie is.”
Completing BaaN
Weinig medewerkers zal het zijn ontgaan dat het financiële systeem van BaaN niet optimaal functioneert. Bijsturing hiervan staat daarom hoog op de prioriteitenlijst van Van der Vorst. De afgelopen twee maanden constateerde hij diverse belangrijke omissies. Er was geen goede structuur van verantwoordelijkheden, tijdige en heldere communicatie ontbrak en de opleiding en de training schoten te kort.
,,Ook is veel te weinig aandacht besteed aan de randvoorwaarden. Een professionele beheerorganisatie ontbrak, evenals een adequate administratieve organisatie met interne controle. Aan de betrokkenheid van een aantal TU-medewerkers schortte eveneens het een en ander. Toegegeven: een deel daarvan was te wijten aan de eerder genoemde omissies, maar soms ontbrak ook de wil tot verandering. En dat laatste is cruciaal om een operatie te laten slagen.”
Sinds kort is het project Completing BaaN ingezet. De aanpak is zoals Van der Vorst dat graag ziet: prioriteiten stellen, activiteiten en doelstellingen helder omschrijven en de resultaten meten. ,,Op de TU wordt te veel vanuit problemen geredeneerd. Het bedrijfsleven heeft mij geleerd in oplossingen te denken en op die wijze benader ik de haperingen rond BaaN. Zo is een optie een uitgebreid trainingsprogramma om de problemen te verhelpen maar deze zal voor een gedeelte in eigen tijd plaatsvinden. We moeten een inhaalslag maken en de druk is te groot om alles in de baas zijn tijd te doen.”
Al rondkijkend en kennismakend op de TU heeft één vraag hem steeds verrast. ,,Iedereen informeert of ‘ik al gewend ben’. In het bedrijfsleven is mij dat nog nooit gevraagd. Mijn antwoord hierop is’nee’. Ik voel mij hier wel thuis maar ik ben nog niet gewend en ik wil ook niet dat dat gebeurt. Als je ergens gewend bent verlies je je alertheid en dat komt je werk niet ten goede.”
,,Dat de TU geen bedrijf is realiseer ik mij terdege, maar een zekere mate van bedrijfsmatig denken en zakelijkheid is goed voor een organisatie”, aldus Maarten van der Vorst MBE, de nieuwe directeur van de Staf Financiën.
De achtergrond van Maarten van der Vorst is het bedrijfsleven. Hij was werkzaam bij bedrijven gericht op de telecommunicatie, zakelijke automatisering en dienstverlening en hield zich daar bezig met het uitdenken en implementeren van veranderings- en integratieprocessen. De laatste functie die hij bekleedde – voordat hij op 1 april 2000 bij de TU startte – was die van general manager van een KPN-businessunit.
Het bedrijfsleven betekent een goed salaris, bonussen, optieregelingen en een lease-auto. ,,Ik ontken niet dat ik die arbeidsvoorwaarden mis. Toch heb ik heel bewust deze overstap gemaakt. Het belangrijkste item in het bedrijfsleven is de winstmarge en mijns inziens is er méér in het leven dan omzetverhoging of kostenverlaging. Bij de TU is het de kunst om geld zo optimaal mogelijk aan te wenden voor goed onderwijs en onderzoek. De kennis en ervaring die ik heb opgedaan op financieel en ICT-gebied in het bedrijfsleven wil ik nu graag inzetten voor een maatschappelijk instelling zoals de TU.”
Van der Vorst ziet zichzelf in de eerste plaats als financieel directeur van de hele TU en niet alleen van de Staf. Hij zou graag de polarisatie tussen centraal en decentraal willen slechten. ,,Een gezonde spanning is geen probleem, dan houden de twee groepen elkaar scherp. Ze moeten echter niet recht tegenover elkaar komen te staan.” Evenmin is Van der Vorst een tegenstander van af en toe een zakelijk conflict. ,,De TU heeft een compromiscultuur en daar zet ik mijn vraagtekens bij. Mijn ervaring is dat dit veelal leidt tot sub-optimalisatie. Door zaken op scherp te zetten kun je veelal tot betere resultaten komen. Cruciaal echter is dat beide partijen wel respect voor elkaar behouden.”
Scherpe en eenduidig geformuleerde doelstellingen zouden een deel van de ongezonde polarisatie binnen de TU kunnen verhelpen. Bovendien zou de toegevoegde waarde van de organisatie als geheel toenemen. ,,De TU ontvangt veel geld van de overheid en de derde geldstroom. Om deze financiën optimaal aan te wenden % en zo de toegevoegde waarde te verhogen – is een uitgestippelde strategie met eenduidige doelstellingen een vereiste.”
Zakelijkheid
Maar er moet meer gebeuren. De verbetering van de communicatie is van belang volgens Van der Vorst zodat er een breed draagvlak voor die doelstellingen kan ontstaan. Ook moeten er gerichte activiteiten ontplooid worden met een target waaraan medewerkers zich committeren. ,,Wordt een doel niet gehaald dan kun je iemand erop aanspreken. De attitude binnen de TU is dat een medewerker een inspanningsverplichting heeft terwijl in het bedrijfsleven ervan wordt uitgegaan dat iemand een resultaatverplichting heeft. Diezakelijkheid wil ik graag binnen de TU doorvoeren. Samen duidelijke afspraken maken zodat je weet wat er van je verlangd wordt en vervolgens meten of dit resultaat wordt bereikt. Het geeft helderheid aan de medewerkers en het maakt tegelijkertijd een einde aan de vrijblijvendheid die je soms binnen de TU tegenkomt.”
Van der Vorst wil als directeur geen leiding geven aan een ‘denktank-staf’. Dat vindt hij te vrijblijvend klinken. Hij wil niet alleen plannen produceren maar samen met de collega’s van de faculteiten de verantwoordelijkheid nemen om ze te implementeren. Een belangrijk onderdeel daarvan is de verdere ontwikkeling van het concept van integraal management.
,,Voor mij is integraal management dat leidinggevenden eindverantwoordelijk zijn voor alle functiegebieden die binnen de eenheid – waarover zij de scepter zwaaien % zich bevinden. Uiteraard betekent dat niet automatisch dat je alles door de eigen organisatie wilt laten uitvoeren. Een integraal manager moet zich eveneens verantwoordelijk voelen voor het reilen en zeilen van de TU als totaal.”
Ter illustratie haalt Van der Vorst het voorbeeld van de inkoop aan. Alleen bij een centrale inkoop is volgens hem een maximale korting te realiseren en niet bij het versnipperen ervan. ,,Een beheerseenheid blijft verantwoordelijk voor een bestelling en heeft een keuzevrijheid. Alleen worden de randvoorwaarden centraal aangegeven omdat dat financieel voor de TU als geheel de beste optie is.”
Completing BaaN
Weinig medewerkers zal het zijn ontgaan dat het financiële systeem van BaaN niet optimaal functioneert. Bijsturing hiervan staat daarom hoog op de prioriteitenlijst van Van der Vorst. De afgelopen twee maanden constateerde hij diverse belangrijke omissies. Er was geen goede structuur van verantwoordelijkheden, tijdige en heldere communicatie ontbrak en de opleiding en de training schoten te kort.
,,Ook is veel te weinig aandacht besteed aan de randvoorwaarden. Een professionele beheerorganisatie ontbrak, evenals een adequate administratieve organisatie met interne controle. Aan de betrokkenheid van een aantal TU-medewerkers schortte eveneens het een en ander. Toegegeven: een deel daarvan was te wijten aan de eerder genoemde omissies, maar soms ontbrak ook de wil tot verandering. En dat laatste is cruciaal om een operatie te laten slagen.”
Sinds kort is het project Completing BaaN ingezet. De aanpak is zoals Van der Vorst dat graag ziet: prioriteiten stellen, activiteiten en doelstellingen helder omschrijven en de resultaten meten. ,,Op de TU wordt te veel vanuit problemen geredeneerd. Het bedrijfsleven heeft mij geleerd in oplossingen te denken en op die wijze benader ik de haperingen rond BaaN. Zo is een optie een uitgebreid trainingsprogramma om de problemen te verhelpen maar deze zal voor een gedeelte in eigen tijd plaatsvinden. We moeten een inhaalslag maken en de druk is te groot om alles in de baas zijn tijd te doen.”
Al rondkijkend en kennismakend op de TU heeft één vraag hem steeds verrast. ,,Iedereen informeert of ‘ik al gewend ben’. In het bedrijfsleven is mij dat nog nooit gevraagd. Mijn antwoord hierop is’nee’. Ik voel mij hier wel thuis maar ik ben nog niet gewend en ik wil ook niet dat dat gebeurt. Als je ergens gewend bent verlies je je alertheid en dat komt je werk niet ten goede.”
Comments are closed.