Koudwatervrees

Na veel vijven en zessen werd uiteindelijk een computeraansluiting op het financiële informatiesysteem toegestaan. Echter, ‘het beheer’ besloot om niet de printfunctie toe te wijzen (,,dit zou de functie van de administrateurs kunnen uithollen”). De betrokken medewerker moet tot op heden de cijfers van het scherm aflezen en overschrijven, of verminkt invoeren in een spreadsheet.

Dit is maar één voorbeeld van hoe de huidige organisatiestructuur van de universiteit het mogelijk maakt dat managers en onderzoeksprofessionals langs elkaar heen werken. Nu we dit jaar de nieuwe wet op de universitaire bestuursorganisatie krijgen, wordt het mogelijk het onderzoek binnen de faculteiten anders te structureren. Vakgroepen bestaan onder de MUB niet meer en het is in wezen aan de decaan om de faculteit in te richten in afstemming met het college van bestuur. De MUB biedt de mogelijkheid het onderzoek te structureren in onderzoekinstituten of onderzoekscholen. En bovendien kan het faculteitsreglement bepalen dat het bestuur van een onderzoekinstituut of onderzoekschool gedurende een tijdvak van ten hoogste vijf jaar met beheerstaken wordt belast.

Waarom zou een faculteit kiezen voor een dergelijk model? En waarom niet voor het veel geprezen ,,los zand-” of ,,anarchiemodel”? Waarom bestaat er binnen de TU zoveel koudwatervrees om samen te werken in een structuur? Zeker, de individuele hoogleraar verliest enige vrijheid en zal zijn onderzoek moeten afstemmen met vakgenoten. Maar de slagkracht en bufferwerking zullen toenemen. Vooral in dynamische tijden is het van belang om adequaat tegenspel te bieden aan besturen, om samen klappen op te vangen, en vooral om daadkrachtig te opereren op de ‘markt’ waar onderzoekgeld wordt verdeeld. Grotere multidisciplinaire programma’s vragen kwaliteit, capaciteit en continuïteit. Losse secties rond individuele hoogleraren kunnen hooguit het eerste bieden. Dat is misschien wel goed genoeg voor een VSNU-evaluatie, maar niet uitsluitend wat de maatschappij van ons vraagt.

Veel van de koudwatervrees is ook terug te voeren op de angst voor ‘management’. Wij leven in een organisatie waar in principe de hoogleraren nieuwe hoogleraren selecteren. Deze selectie, vrijwel uitsluitend gebaseerd op wetenschappelijke kwaliteit, levert dan ook in te grote mate ‘briljante’ individualisten op. Daarnaast heeft het beheer, niet geheel ten onrechte, altijd opgemerkt dat de professionals toch niet in staat zijn leiding te geven en te beheren. In plaats van deze mensen op te leiden en ook op managerial capabilities aan te nemen heeft men de laatste decennia een strikte scheiding van bestuur en beheer gehandhaafd, en gewerkt aan het ‘dom’houden van de professionals. Zie mijn anecdote.

Hoe werden en worden in onze organisatie dit soort ‘problemen’ en echte mistanden meestal opgelost of vermeden? Door het stellen van regels en introduceren van nieuwe regels, veelal afkomstig uit de beheerslijn. Het sturen van ons menselijk potentieel werd zoveel mogelijk vermeden. Het geven van taken en bevoegdheden aan professionals, en ze hierop aanspreken en afrekenen, behoort niet tot onze cultuur. Niet functionerende medewerkers worden genegeerd en in betere tijden werd een extra kracht aangesteld om ‘het probleem’ op te lossen.

Een topuniversiteit word je niet door dit alleen maar te roepen, en ook niet alleen door het aantrekken van briljante onderzoekers, maar vooral door het adequaat managen van toptalent. Dit betekent het onderkennen hiervan (dit kan alleen door ‘gelijken’), het koesteren hiervan (dit gaat ’ten koste’ van anderen) en het motiveren hiervan (dus in een soepel draaiende, stimulerende omgeving). Ik prijs mij gelukkig dat ik in een dergelijke omgeving mag werken.

Een anecdote. Een aantal jaren geleden heb ik in goed overleg met het beheer een ervaren financieel medewerker aangetrokken voor het Delftse deel van de onderzoekschool Biotechnological Sciences Delft Leiden (BSDL), gefinancierd uit de derde geldstroom. Na veel vijven en zessen werd uiteindelijk een computeraansluiting op het financiële informatiesysteem toegestaan. Echter, ‘het beheer’ besloot om niet de printfunctie toe te wijzen (,,dit zou de functie van de administrateurs kunnen uithollen”). De betrokken medewerker moet tot op heden de cijfers van het scherm aflezen en overschrijven, of verminkt invoeren in een spreadsheet.

Dit is maar één voorbeeld van hoe de huidige organisatiestructuur van de universiteit het mogelijk maakt dat managers en onderzoeksprofessionals langs elkaar heen werken. Nu we dit jaar de nieuwe wet op de universitaire bestuursorganisatie krijgen, wordt het mogelijk het onderzoek binnen de faculteiten anders te structureren. Vakgroepen bestaan onder de MUB niet meer en het is in wezen aan de decaan om de faculteit in te richten in afstemming met het college van bestuur. De MUB biedt de mogelijkheid het onderzoek te structureren in onderzoekinstituten of onderzoekscholen. En bovendien kan het faculteitsreglement bepalen dat het bestuur van een onderzoekinstituut of onderzoekschool gedurende een tijdvak van ten hoogste vijf jaar met beheerstaken wordt belast.

Waarom zou een faculteit kiezen voor een dergelijk model? En waarom niet voor het veel geprezen ,,los zand-” of ,,anarchiemodel”? Waarom bestaat er binnen de TU zoveel koudwatervrees om samen te werken in een structuur? Zeker, de individuele hoogleraar verliest enige vrijheid en zal zijn onderzoek moeten afstemmen met vakgenoten. Maar de slagkracht en bufferwerking zullen toenemen. Vooral in dynamische tijden is het van belang om adequaat tegenspel te bieden aan besturen, om samen klappen op te vangen, en vooral om daadkrachtig te opereren op de ‘markt’ waar onderzoekgeld wordt verdeeld. Grotere multidisciplinaire programma’s vragen kwaliteit, capaciteit en continuïteit. Losse secties rond individuele hoogleraren kunnen hooguit het eerste bieden. Dat is misschien wel goed genoeg voor een VSNU-evaluatie, maar niet uitsluitend wat de maatschappij van ons vraagt.

Veel van de koudwatervrees is ook terug te voeren op de angst voor ‘management’. Wij leven in een organisatie waar in principe de hoogleraren nieuwe hoogleraren selecteren. Deze selectie, vrijwel uitsluitend gebaseerd op wetenschappelijke kwaliteit, levert dan ook in te grote mate ‘briljante’ individualisten op. Daarnaast heeft het beheer, niet geheel ten onrechte, altijd opgemerkt dat de professionals toch niet in staat zijn leiding te geven en te beheren. In plaats van deze mensen op te leiden en ook op managerial capabilities aan te nemen heeft men de laatste decennia een strikte scheiding van bestuur en beheer gehandhaafd, en gewerkt aan het ‘dom’houden van de professionals. Zie mijn anecdote.

Hoe werden en worden in onze organisatie dit soort ‘problemen’ en echte mistanden meestal opgelost of vermeden? Door het stellen van regels en introduceren van nieuwe regels, veelal afkomstig uit de beheerslijn. Het sturen van ons menselijk potentieel werd zoveel mogelijk vermeden. Het geven van taken en bevoegdheden aan professionals, en ze hierop aanspreken en afrekenen, behoort niet tot onze cultuur. Niet functionerende medewerkers worden genegeerd en in betere tijden werd een extra kracht aangesteld om ‘het probleem’ op te lossen.

Een topuniversiteit word je niet door dit alleen maar te roepen, en ook niet alleen door het aantrekken van briljante onderzoekers, maar vooral door het adequaat managen van toptalent. Dit betekent het onderkennen hiervan (dit kan alleen door ‘gelijken’), het koesteren hiervan (dit gaat ’ten koste’ van anderen) en het motiveren hiervan (dus in een soepel draaiende, stimulerende omgeving). Ik prijs mij gelukkig dat ik in een dergelijke omgeving mag werken.