‘Je moet geloven in de stappen die je zet’

Onder zijn leiding groeide de TU van ruim dertienduizend naar 17.500 studenten en veranderde het onderwijs grondig. Minder mooie tijden waren er ook.

Had u gedacht dat u zo lang zou blijven, als socioloog onder de techneuten?

“Ik kwam in een heel andere organisatie terecht dan ik gewend was, met een eigen karakter. Het was maar de vraag of ik een goede combinatie zou kunnen vinden met collega’s. Dat is zeker gelukt. Ik snap de gedrevenheid van technici heel goed, hoe ze gegrepen kunnen worden door hun onderzoek, er ’s nachts wakker van liggen. En dan het liefst om zes uur ’s morgens op de fiets springen om uit te proberen of het werkt wat ze in bed hebben bedacht.”



Ligt u wel eens op die manier wakker?

“Vroeger wel. Dan lag ik in mijn bed kristalontvangertjes te bouwen en hoopte ik dat het snel ochtend was, dan kon ik weer gaan solderen. Dus die techniek zit er wel een beetje in. Ik heb hbs-b gedaan. Daarna ben ik farmacie gaan studeren, maar die studie heb ik niet afgemaakt. Het viel mij ontzettend tegen. Misschien lag het wel aan de studievoorlichting destijds. Ik had het idee dat je met medicijnen mensen ging helpen, maar het was veel meer een combinatie van scheikunde en een middenstandsdiploma. De geneeskundekant was ver weg. Maar een beetje peuteren, dat fascineerde me wel. Ik had best tandarts of horlogemaker kunnen worden.”



Het werd iets heel anders. Niet peuteren, maar grote lijnen uitzetten.

“Ik ben hier met kleine stapjes terecht gekomen. Ik zat in een folkgroep, Crackerhash, wat scheepsbeschuit betekent. Dat was een vrij onzeker bestaan, dus moest ik wat bijverdienen. Zo werd ik docent aan een hogeschool. Ik gaf sociale vakken: sociologie, politicologie, sociale psychologie, sociale vaardigheden. Ik ben steeds meer het beleid ingegaan. Van docent naar docentcoördinator, beleidsmedewerker, hoofd van de beleidsafdeling, secretaris van het college van bestuur en uiteindelijk lid van het college. Ik heb nooit een vastomlijnd carrièrepad voor ogen gehad, ik ben gewoon doorgestuiterd.”



Hebt u nooit stiekem een rock&roll-bestaan willen leiden?

“Nee. Ik vind muziek heel leuk, maar muzikant moet je echt zíjn. Dat je meteen wilt spelen als iemand je ’s nachts wakker maakt. Ik heb de keuze wel gehad. Vrienden van mij hebben van het musiceren geleefd, maar ik deed het er liever naast. In 1968 begonnen we met Crackerhash. We hebben het zo’n 35 jaar volgehouden. Ik heb alle jeugdhonken van Nederland gezien. We speelden Engelstalige zeemansliederen, later zijn we Nederlandse teksten gaan schrijven. Plaat gemaakt, cd gemaakt, we hebben in 2004 zelfs een slotconcert gegeven.”



Wat voor songteksten schreef u?

“Eigentijds cabaret. Niet te politiek, want we wilden een tijdje met zo’n nummer doen. Vaak ging het over de morbide kanten van het leven: dingen die misgaan of merkwaardig aflopen. Zoals de liefde, of welke rij je kiest bij de kassa. Altijd de verkeerde, ja.”



U kreeg als derde cvb-lid de portefeuille onderwijs. Die was nieuw ingesteld. Waarom?

“Onderwijs moest meer aandacht krijgen en een betere balans gaan vormen met onderzoek. Het onderwijs was inhoudelijk goed, maar niet erg spannend en heel verkokerd. We zijn begonnen met het rapport Focus op Onderwijs. Dat heeft geleid tot een heleboel veranderingen: meer projecten tijdens de opleiding, meer werken met ict, het major-minormodel. Dat heeft het onderwijs aantrekkelijker gemaakt.

Misschien nog wel het lastigste was om binnen docententeams meer samenhang te krijgen in het denken over onderwijs. Na een paar jaar bachelor-mastersysteem bleek dat dat bij ons vooral administratief uitwerkte, maar dat er in het studieprogramma geen duidelijke scheidslijn was. Toen hebben we de harde knip ingevoerd. Later zijn daar maatregelen als het bindend studieadvies en de invoering van garantiemaanden voor studieprojecten bijgekomen. Al met al is het onderwijs zeer verlevendigd. Dat heeft er mede toe geleid dat er steeds meer studenten kwamen. In 2002 waren het er ruim dertienduizend, nu 17.500. Dat was nodig, want Nederland heeft nog steeds een tekort aan ingenieurs.”



Veel studenten komen uit andere landen. Die gaan dat ingenieurstekort niet oplossen.

“Een deel gaat wel degelijk in Nederland werken. Internationale studenten zijn heel belangrijk. Nederland kan de deuren dichtdoen en denken dat we ons in ons eentje wel redden, maar dat gaat niet. We hebben internationale bedrijven en relaties nodig.”



U hebt altijd ingezet op digitalisering. Zal de universiteit als fysieke plek op termijn verdwijnen?

“In Nederland heb je digitalisering niet eens zo hard nodig. Wij hebben op iedere straathoek een hogeschool of een universiteit. Maar wereldwijd zijn er miljoenen mensen die schreeuwen om kennis. Er zijn nu al talloze instellingen die digitaal materiaal verzorgen, ook de hele grote als Stanford en MIT. Zij investeren miljoenen. Dit wordt zo belangrijk dat het de reputatie van je ‘gewone universiteit’ gaat beïnvloeden. Je moet erbij zijn.”



Dat vergt nogal een verandering van docenten. Best beangstigend voor ze.

“Dat kan, maar neem collegerama. Het begon allemaal een beetje schuchter, maar nu kunnen we de vraag niet aan. Niet dat alle opgenomen colleges goed genoeg zijn om naar buiten te brengen, maar docenten oefenen zichzelf en worden beter. Onderzoek wordt nu al heel sterk internationaal gewaardeerd. De docent veel minder, maar straks moet hij de internationale competitie aan met heel goed online materiaal. Het docentschap komt in een ander licht te staan, de docent moet op een nieuwe manier meerwaarde creëren.”



Na de reorganisatie OOD in 2005 werd u beheerder van de universiteitsdienst. Waarom is daarvoor gekozen?

“Er zijn wel eens mensen geweest die mij verweten dat ik te veel op de hand van de universiteitsdienst was. En ja, heel af en toe zit je in twee kampen. Maar ik heb liever af en toe die spanning, dan dat we er een beheerder bij nemen. Dan hebben het college, met daaronder een beheerder en daaronder de directeuren van de ondersteunende diensten. Dat betekent automatisch dat de beheerder met het college praat en de directeur slechts uitvoert.

Nu hebben we krachtige directeuren, die zelf iets tot stand kunnen brengen. Daarom willen we de organisatie zo plat mogelijk houden. De grote winst is dat we in de directies beleid kunnen  ontwikkelen voor de hele universiteit. Neem ict: toen ik hier kwam zat er tussen dit gebouw (3mE, red.) en civiel nog een firewall als je een mailtje stuurde. Nu hebben we één, open systeem. De professionaliteit, snelheid en betrouwbaarheid zijn enorm. Dat geldt ook voor financiën, voor onderwijs. De samenhang in en tussen de diensten is enorm toegenomen.”



Als manager die veranderingen als de OOD doorvoert, moet je tegen kritiek kunnen. Hoe gaat u daarmee om?

“Ik heb een rotsvast optimisme. Mijn eerste reactie op problemen tijdens de OOD was altijd: o, dat lossen we wel op. Je moet geloven in de stappen die je zet. Van Hans van Luijk (oud-collegevoorzitter, red.) leerde ik: je moet in één of twee zinnen kunnen zeggen waarom je iets doet. Bij de OOD was dat heel helder: we zorgen ervoor dat er met minder ondersteuning geld vrijkomt voor het wetenschappelijke proces.”



Hoe kreeg u de studentenraad zo ver dat ze zo opbouwend bleven, zelfs als ze het oneens waren met uw maatregelen?

“Studenten kunnen in bepaalde opzichten heel conservatief zijn. Toch moet je ze zien te overtuigen. Hoe ik dat doe? Met veel praten. Ik heb geen verborgen agenda. Studenten mogen weten waar ik op af steven. Ik weet ze kennelijk mee te nemen in de puzzels waar wij als college voor staan. Studenten in de raad zijn een jaar vrijgesteld om je te bestoken. Soms heeft dat tot stevige discussies geleid, soms zelfs tot een geschil. Ik vind hun bijdrage belangrijk. Zij kennen de organisatie, verzamelen gegevens die wij op die manier niet naar boven krijgen. Zij zien knelpunten sneller.”



Wat ziet u als uw hoogtepunt op de TU?

“Dat er meer studenten kwamen en het onderwijs verlevendigde. De stap om een zelfstandige directie onderwijs en studentenzaken in te richten was daarin een heel goede. Dat was een onderdeel van de OOD. Ook de instelling van de directeuren onderwijs, per faculteit één, heeft geholpen. Die acht kunnen gemakkelijker tot besluiten en compromissen komen dan de zaal vol opleidingsdirecteuren die we daarvoor hadden. Het heeft meer coherentie opgeleverd in toetsbeleid, roosterindeling, regelgeving en onderwijsvernieuwing. Er is een belangrijke overtuiging dat gemeenschappelijkheid ons meer helpt dan verdeeldheid.”



Wat was het dieptepunt?

“De NRC-affaire (een reeks artikelen in NRC Handelsblad over declaraties van het college van bestuur en de financiële situatie van de universiteit). Ik vond het onheus en was erdoor geschokt dat een journalist de feiten zo ordent met de bedoeling je te beschadigen.”



Bij u ging het om een appartement in Delft op kosten van de TU. Voelde u zich aangevallen?

“Het ging niet eens zozeer om mezelf. Wij als college werden weggezet als potverteerders die de financiële zaken op de universiteit uit de hand lieten lopen. Dat is zo ver bezijden de waarheid. Ik vond dat voor ons niet eens zo heel erg, maar dit is een trots instituut. De krant zei dat wij dingen zaten te doen ten koste van dat instituut. Dat is volstrekt niet aan de orde. Maar het wekt wel wantrouwen in de organisatie, het verstoort de verhoudingen met allerlei organen in de universiteit. Dat vond ik heel lastig.”



U dacht niet: ik doe dat appartement weg? Andere medewerkers hebben dat ook niet.

“Nee. Er zijn meer dingen die andere medewerkers niet hebben. We hebben ook dienstauto’s. Daarvan kun je zeggen: waarom? Nou, dat scheelt ons enorm. Ik ben niet beschaamd over deze privileges. In het begin ging ik heen en weer tussen Haarlem en Delft. Ik zat hier om half acht ‘s morgens en was om elf uur ’s avonds thuis. Voor mijn effectiviteit is wonen in Delft veel handiger.”



Kijkt u uit naar uw pensioen, of vreest u een zwart gat?

“Ik zal best actief blijven in commissies of raden, maar het is heel leuk om weer tijd te krijgen voor dingen als muziek en sport.”



Eén van uw passies is wildwatervaren.

“Dat wil ik zeker weer gaan doen, want dat is er bij ingeschoten. Hoe ik daarmee begonnen ben? In Haarlem ging ik aan een singel wonen. Toen dacht ik: dat lijkt me wel leuk, zo’n bootje. Daarna ben ik naar Zuid-Frankrijk gegaan om te oefenen. Sindsdien heb ik rivieren bevaren in Spanje, Frankrijk, Italië, Oostenrijk. Och, dat is fantastisch. Je moet heel technisch varen, het is een behendigheidsspel. Soms is het eng. Je kunt van alles butsen en botsen, maar in de praktijk valt het meestal wel mee. Ik heb twee van mijn drie kinderen erin meegesleept.”

CV

CV

CV

De geboren Hagenaar Paul Rullmann (1948) ging na de hbs farmacie studeren. Toen die studie niet beviel, stapte hij over naar sociologie. Rullmann gaf les in het hoger onderwijs en had verschillende beleidsfuncties aan de Hogeschool Haarlem. Tussen 1990 en 1995 was hij beleidsmedewerker bij de HBO-raad. Daarna ging Rullmann terug naar de Hogeschool Haarlem. Hij was er onder meer secretaris van het college van bestuur (cvb) en werd er in 2000 lid van het cvb. Met het opgaan van de hogeschool in Inholland vertrok Rullmann in 2002 naar Delft. Zijn functie als derde cvb-lid bracht verschillende nevenwerkzaamheden met zich mee. Hij was hij onder meer bestuurslid van Studielink, bestuurslid van de Studiekeuze 123 en voorzitter van de raad van commissarissen van Academic Transfer.