U schrijft ergens: we dóen allemaal aan innovatie, en dat gaat meestal goed. Het gaat pas fout als we erover praten. Waarom is dat?
“Innoveren is natuurlijk menselijk gedrag. We proberen telkens de huidige situatie te optimaliseren, te verbeteren, er nieuwe dingen voor te bedenken en die dan te ontwikkelen. Als het niet werkt, pakken we het nog een keertje aan, gewoon iteratief. Zodra we van bovenaf de opdracht krijgen om te gaan innoveren, weten we eigenlijk niet wat we moeten doen.”
Waarom niet?
“Vaak is het te abstract, wordt er gevraagd om ‘out of the box thinking’. Dan gaan we een tijdje op de hei zitten en komen we met nieuwe ideeën. Dat is niet zo moeilijk. Maar daarna komt de uitdaging: innoveren, afwijkende ideeën omzetten in een nieuwe realiteit.”
Waarom is dat moeilijk?
“Omdat innoveren vaak tegen bestaande kennis en vooronderstellingen ingaat. We weten niet dat het vooronderstellingen zijn, omdat ze een leven hebben geleid als waarheid. En die vooronderstellingen moet je ter discussie stellen.”
In uw afscheidsrede heeft u het over ‘delta wetenschappen’. Hoe helpen die innoveren?
“Bij een vak van tien weken gaf ik vijf weken theorie en vijf weken een opdracht uit de praktijk. In die vijf weken theorie kwamen vijftig theoretische termen voorbij over organisatiegedrag, innovatiegedrag en ondernemend gedrag. Begrippen uit wetenschappelijke disciplines die zich allemaal met innoveren bezighouden: psychologie, sociologie, bedrijfskunde, economie en technologie. Tot ik bedacht dat ik voor innoveren als sociaal interactief werkwoord eigenlijk geen basis heb. En ik haal mijn begrippen uit de alfa-, bèta- en gammawetenschappen. Al die inzichten bij elkaar, die ik delta wetenschappen noem, helpen mij bij het doceren. Het gaat over hoe wij de vorm ontwerpen waarmee wij gezamenlijk de toekomst vormgeven. Daarmee zit je, als het ware, in het innoveren.”
Voor u is innovatie een sociaal interactief proces?
“Ja, maar veel managers zien dat niet zo. In plaats van te rade gaan bij de mensen die in de uitvoering zitten, pakken ze een boek of een theorie en willen die dan invoeren. Dat gebeurt elke dag, overal, in alle organisaties. Ook op de TU met sociale veiligheid. Hoe ontwerpen wij een vorm waarmee we met elkaar een sociaal veilige TU kunnen bouwen? Niet met consultants, denk ik. Het is eigen aan innoveren dat iemand iets zegt dat tegen jouw kennis ingaat. Jouw kennis uit het verleden omdat je al twintig jaar in dat vak zit. Als je zo iemand afkapt, voelt en denkt diegene: dat ga ik niet nog een keer doen. En dan blijkt tien jaar later dat die persoon toch hartstikke gelijk had. Er moet in innoverende organisaties ruimte zijn om je veilig te kunnen uiten om het lifteffect te bereiken.”
Wat is het lifteffect?
“Mensen die met elkaar in de lift staan en elkaar niet kennen, praten niet met elkaar. Totdat de lift tussen twee verdiepingen stil komt te hangen. Dan hebben ze een gemeenschappelijk probleem, en is ieders idee, intentie, twijfel en gevoel van waarde. Eigenlijk hangt onze hele maatschappij tussen twee verdiepingen stil. We moeten met elkaar door en dat betekent dat je uit je silo moet komen. Laat je disciplinaire waardigheid even los om in dat onbekende met elkaar na te denken over hoe we uit de toeslagenaffaire komen, uit de stikstofcrisis of uit het Groningse probleem.”
Hoe innoveren we ons daaruit?
“We kunnen niet ver vooruitkijken maar wel vooruit handelen. En blijven twijfelen of we op de goede weg zijn. Want de hele Noordzee vol zetten met windmolens en alle weilanden volleggen met zonne-energie, dat gaat niet werken. We moeten ons realiseren dat de relatie tussen maatschappij, politiek en uitvoeringsorganisatie is vastgelopen. Die moet herontworpen worden. Nu krijgen uitvoeringsorganisaties opdrachten die zo gedetailleerd zijn met allerlei wetten eromheen, dat ze denken: zo kunnen we het helemaal niet neerzetten. Over die relaties zou ik graag meedenken.”
Comments are closed.