‘Ik had een veel grotere chaos verwacht’

“We hebben iets gedaan wat in alle boekjes wordt afgeraden: in één keer alles omgooien, onder hoge tijdsdruk”, zegt collegelid Paul Rullmann. “En het ziet er naar uit dat we straks al onze doelstellingen halen. Dus per saldo is er enige reden tot trots, vind ik.”

In maart 2007 maken het college van bestuur en de ondernemingsraad de definitieve balans op van de ingrijpende reorganisatie. Nu al blijken veel doelstellingen gehaald. De gewenste getalsverhouding tussen ondersteunend en wetenschappelijk personeel is bijvoorbeeld eind juli bereikt. De tijd dat de TU Delft vergeleken met de meeste andere universiteiten opvallend veel ondersteuners telde, is voorbij. Het aantal ondersteuners moest met 476 fulltime eenheden (fte) worden verminderd: sinds maart 2004 is een vermindering van 415 fte gehaald.

Het vrijgekomen geld diende te worden geïnvesteerd in de verbetering van onderwijs en onderzoek, met name door het aantrekken van 250 extra wetenschappers per jaar . vooral promovendi. Sinds januari 2006 zijn er op de TU Delft 333 promovendi aangenomen. Ongeveer tweederde daarvan is aangenomen dankzij het geld dat de reorganisatie heeft opgeleverd, schat Rullmann. Die opbrengsten bedragen in totaal 15 miljoen euro per jaar, en mogen grotendeels door de faculteiten zelf worden gespendeerd. Er is ook een centraal potje, waarmee in 2006 bijvoorbeeld financiële injecties in de onderwijsplannen van de faculteiten Industrieel Ontwerpen en Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek zijn bekostigd.

Nog niet overtuigd? Kauw dan op de volgende cijfers. Van de 44 ondersteuners die begin 2006 niet geplaatst werden, zijn er nog twaalf op zoek naar een baan . met behoud van hun salaris tot 1 januari 2007, zoals nog voor de reorganisatie met de vakbonden is afgesproken. De rest heeft al een baan gevonden (twintig mensen) of koos voor een afscheidsgratificatie of FPU-regeling (twaalf mensen). “De ondernemingsraad gaat er nog steeds van uit dat bij deze reorganisatie geen enkel gedwongen ontslag hoeft te vallen”, zegt or-voorzitter Kees Daleboudt. “Dat er nu nog maar twaalf mensen aan een baan geholpen hoeven te worden, is geen slecht resultaat, als je bedenkt dat bij deze reorganisatie ruim 400 fte zijn geschrapt.”

Met minder ondersteuners dezelfde kwaliteit leveren, zo luidt één van de belangrijkste doelstellingen van de reorganisatie. Veel ondersteuning werd samengebald in een aantal shared service centers: versnippering en onoverzichtelijkheid moesten plaats maken voor standaardisering en heldere afspraken, zonder dat het maatwerk in het gedrang mocht komen. Een forse ambitie, en Rullmann en Daleboudt waren realistisch genoeg om een jaar geleden te voorspellen dat 2006 een moeilijk overgangsjaar zou worden.

Het is hem achteraf gezien behoorlijk meegevallen, zegt Daleboudt nu. “Niet dat ik de frustraties over alles wat mis ging en soms nog mis gaat, wil wegwuiven. Maar ik had een veel grotere chaos verwacht.” Gerben Dijkstra, voorzitter van de onderdeelcommissie van de centrale ondersteuners, zegt het zo: “De ondersteuning is nog niet van het oude niveau, maar wel een stuk beter dan ik had verwacht.”
Bril

Mag de reorganisatie nu al een succes worden genoemd? Het ligt er aan door welke bril je het bekijkt, benadrukken de geïnterviewden. “Bedrijfseconomisch gezien luidt het antwoord zonder meer ja”, zegt Daleboudt.

En dat terwijl er opvallend veel ondersteuners boven de 45 gebruik maakten van een vertrekregeling. Bij de 415 fte die zijn geschrapt, was bij 260 fte sprake van een vertrekregeling. Oftewel: ruim de helft van de ondersteuners die vertrokken kreeg een zak geld mee. Dat heeft de TU Delft 39 miljoen euro gekost. Meer dan was voorzien, erkent Rullmann. “Maar we blijven binnen de financiële kaders.” De reorganisatie brengt niet minder geld op dan was beraamd.

Zoals bij elke reorganisatie vertrokken er ook mensen die de TU Delft liever had willen houden, en voor wie een opvolger vaak niet zomaar kon worden gevonden. Zo zijn er gaten in de ondersteunersorganisatie geslagen die nog niet allemaal zijn gedicht. Op dit moment zijn er nog zo’n zestig openstaande vacatures, waarvan ongeveer tweederde bij de ict-ondersteuning. Tijdelijke krachten moeten uitkomst bieden. Dat kost geld, maar het feit dat veel vacatures nog onvervuld zijn levert ook een besparing op, dus dat houdt elkaar in evenwicht. En dan is er nog het ‘bijkomend profijt’ waar Paul Rullmann graag op wijst. Het standaardiseren van de ondersteuning levert extra geld op, bijvoorbeeld doordat er meer gemeenschappelijk kan worden ingekocht. Rullmann: “Die effecten zijn enorm, maar ook lastig te traceren.” Zulke meevallers zijn welkom: de ’transitiekosten’ van de reorganisatie over de periode 2004-2007 . waarin onder meer de kosten voor het tijdelijke personeel en nieuwe ict-projecten zijn opgenomen . bedragen circa twintig miljoen euro.

Cruciaal blijft de vraag hoe goed de verschillende ondersteunersdiensten het inmiddels doen. Daarover zijn geen harde cijfers beschikbaar, al wordt de ‘klanttevredenheid’ middels steekproeven van een monitorgroep nauwlettend in de gaten gehouden. Kees Daleboudt: “De meeste diensten hebben opvallend snel de draad opgepakt en functioneerden eerder dan ik had durven verwachten. Bij de onderwijsadministratie had ik bijvoorbeeld grote problemen voorzien, maar dat viel erg mee.”

Daleboudt noemt de ondersteunersdiensten die wel met problemen kampten: finance and control, personeel en organisatie en ict. “Die drie kregen de meeste problemen op hun dak en dat was te merken. Rekeningen bleven liggen, aanstellingen bleken pas na een maand geregeld, medewerkers wisten niet bij wie ze moesten aankloppen. Geen echte calamiteiten, maar wel vervelend.” Inmiddels is er volgens Daleboudt één zorgenkind over: de ict-ondersteuning. “Dat heeft wel zijn redenen. Toen de nieuwe ict-ondersteuning de infrastructuur ging inventariseren, is men geschrokken van de lijken die bij sommige faculteiten uit de kast vielen.” Paul Rullmann beaamt dat. “Als je een nieuwe dienst opbouwt, moet je eerst puinruimen. En we hebben onderschat hoeveel puin er lag.” Maar, zegt Rullmann, de prestaties die ict geleverd heeft mogen niet onderschat worden. “Er lag een wensenlijst van driehonderd nieuwe ict-projecten . die hebben we in overleg met de faculteiten trouwens tot 67 teruggebracht, onder het motto: ‘Gaat er iets mis als je dit project niet doet?’. Er zijn honderd ict’ers minder dan voorheen, en zoals gezegd is er veel achterstallig onderhoud. Maar toen onlangs alle microprocessors uit de studentenwerkplek-pc’s bij Bouwkunde waren gestolen, draaiden na twee dagen alle werkplekken weer. Zoiets zou vroeger ondenkbaar geweest zijn.”
Extraatjes

“De ict-ondersteuning heeft last van het economische herstel”, constateert Gerben Dijkstra. “De TU Delft kan niet al die extraatjes bieden waar ict’ers tegenwoordig weer recht op menen te hebben.” Vorige maand was er een informeel overleg tussen de onderdeelcommissie en ict-directeur Maurice van Veghel. Dijkstra is optimistisch. “Van Veghel gaat een organisatie neerzetten die voldoende greep krijgt op de problemen. Nieuwe werkmethodes, een slimmer gebruik van de aanwezige expertise. Uiteindelijk is dat ook de beste manier om hooggekwalificeerde ict-managers binnen te halen.”

Ook Dijkstra constateert dat er veel mis is gegaan (“Een collega moest maanden wachten op de vergoeding van een reiskostendeclaratie, en hij bleek bepaald niet de enige”) maar hij plaatst ook een relativerende kanttekening. “Hadden al die problemen voorkomen kunnen worden? Jazeker. Je had er voor kunnen kiezen om alle plannen uitgebreid door te lichten. Dan had de reorganisatie minstens een jaar langer geduurd, met alle onzekerheid van dien.”

Dijkstra zegt blij te zijn dat de reorganisatie niet te dogmatisch is doorgevoerd. “Oorspronkelijk was het idee alle afspraken tussen faculteiten en ondersteunende diensten gedetailleerd vast te leggen in service level agreements die je ook in het bedrijfsleven tegenkomt. Dan weet je precies waar je aan toe bent en kun je elkaar aan de gemaakte afspraken houden, zo was de gedachte. Maar de decanen en directeuren kwamen tot het inzicht dat het niet verstandig was om alles zo dicht te timmeren.” Daleboudt: “Men heeft besloten dat als er problemen komen, die in goed overleg kunnen worden opgelost. Dat is een winstpunt: de directeuren en de decanen hebben het afgelopen jaar zeker conflicten gehad, maar ze luisteren nu tenminste naar elkaar.”

Die conflicten gingen soms over de shared service centers. “Ze draaien inmiddels goed, maar voor de faculteiten hebben ze nog te weinig gezicht”, zegt Rullmann. “Eén telefoonnummer, één e-mailadres, het voorspelbare gestandaardiseerde mailtje dat je krijgt zodra je je probleem hebt voorgelegd . mensen vinden dat allemaal erg onpersoonlijk. Als je druk bezig bent zo’n tent op te bouwen, is het misschien onvermijdelijk dat je aanvankelijk te sterk naar binnen gericht bent.”

Een shared service center zal tot op bepaalde hoogte altijd bureaucratisch zijn, stelt Rullmann. “Dat is niet alleen onvermijdelijk, het is zelfs wenselijk. Zonder een aantal vaste procedures zou het allemaal veel trager gaan. Maar de shared service centers moeten een eigen smoel krijgen. De beste manier om dat te bereiken is het creëren van vaste aanspreekpunten, zoals via de servicepunten. Daarnaast moeten ze laten zien dat urgente problemen snel worden opgepakt, door bijvoorbeeld het inzetten van makkelijk aanspreekbare troubleshooters.” Die aanpak lijkt te werken. “In de groepsraad bleek vorige maand dat bij de decanen de tevredenheid is toegenomen, al zitten we nog niet op het oude niveau.”

“We hebben iets gedaan wat in alle boekjes wordt afgeraden: in één keer alles omgooien, onder hoge tijdsdruk”, zegt collegelid Paul Rullmann. “En het ziet er naar uit dat we straks al onze doelstellingen halen. Dus per saldo is er enige reden tot trots, vind ik.”

In maart 2007 maken het college van bestuur en de ondernemingsraad de definitieve balans op van de ingrijpende reorganisatie. Nu al blijken veel doelstellingen gehaald. De gewenste getalsverhouding tussen ondersteunend en wetenschappelijk personeel is bijvoorbeeld eind juli bereikt. De tijd dat de TU Delft vergeleken met de meeste andere universiteiten opvallend veel ondersteuners telde, is voorbij. Het aantal ondersteuners moest met 476 fulltime eenheden (fte) worden verminderd: sinds maart 2004 is een vermindering van 415 fte gehaald.

Het vrijgekomen geld diende te worden geïnvesteerd in de verbetering van onderwijs en onderzoek, met name door het aantrekken van 250 extra wetenschappers per jaar . vooral promovendi. Sinds januari 2006 zijn er op de TU Delft 333 promovendi aangenomen. Ongeveer tweederde daarvan is aangenomen dankzij het geld dat de reorganisatie heeft opgeleverd, schat Rullmann. Die opbrengsten bedragen in totaal 15 miljoen euro per jaar, en mogen grotendeels door de faculteiten zelf worden gespendeerd. Er is ook een centraal potje, waarmee in 2006 bijvoorbeeld financiële injecties in de onderwijsplannen van de faculteiten Industrieel Ontwerpen en Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek zijn bekostigd.

Nog niet overtuigd? Kauw dan op de volgende cijfers. Van de 44 ondersteuners die begin 2006 niet geplaatst werden, zijn er nog twaalf op zoek naar een baan . met behoud van hun salaris tot 1 januari 2007, zoals nog voor de reorganisatie met de vakbonden is afgesproken. De rest heeft al een baan gevonden (twintig mensen) of koos voor een afscheidsgratificatie of FPU-regeling (twaalf mensen). “De ondernemingsraad gaat er nog steeds van uit dat bij deze reorganisatie geen enkel gedwongen ontslag hoeft te vallen”, zegt or-voorzitter Kees Daleboudt. “Dat er nu nog maar twaalf mensen aan een baan geholpen hoeven te worden, is geen slecht resultaat, als je bedenkt dat bij deze reorganisatie ruim 400 fte zijn geschrapt.”

Met minder ondersteuners dezelfde kwaliteit leveren, zo luidt één van de belangrijkste doelstellingen van de reorganisatie. Veel ondersteuning werd samengebald in een aantal shared service centers: versnippering en onoverzichtelijkheid moesten plaats maken voor standaardisering en heldere afspraken, zonder dat het maatwerk in het gedrang mocht komen. Een forse ambitie, en Rullmann en Daleboudt waren realistisch genoeg om een jaar geleden te voorspellen dat 2006 een moeilijk overgangsjaar zou worden.

Het is hem achteraf gezien behoorlijk meegevallen, zegt Daleboudt nu. “Niet dat ik de frustraties over alles wat mis ging en soms nog mis gaat, wil wegwuiven. Maar ik had een veel grotere chaos verwacht.” Gerben Dijkstra, voorzitter van de onderdeelcommissie van de centrale ondersteuners, zegt het zo: “De ondersteuning is nog niet van het oude niveau, maar wel een stuk beter dan ik had verwacht.”
Bril

Mag de reorganisatie nu al een succes worden genoemd? Het ligt er aan door welke bril je het bekijkt, benadrukken de geïnterviewden. “Bedrijfseconomisch gezien luidt het antwoord zonder meer ja”, zegt Daleboudt.

En dat terwijl er opvallend veel ondersteuners boven de 45 gebruik maakten van een vertrekregeling. Bij de 415 fte die zijn geschrapt, was bij 260 fte sprake van een vertrekregeling. Oftewel: ruim de helft van de ondersteuners die vertrokken kreeg een zak geld mee. Dat heeft de TU Delft 39 miljoen euro gekost. Meer dan was voorzien, erkent Rullmann. “Maar we blijven binnen de financiële kaders.” De reorganisatie brengt niet minder geld op dan was beraamd.

Zoals bij elke reorganisatie vertrokken er ook mensen die de TU Delft liever had willen houden, en voor wie een opvolger vaak niet zomaar kon worden gevonden. Zo zijn er gaten in de ondersteunersorganisatie geslagen die nog niet allemaal zijn gedicht. Op dit moment zijn er nog zo’n zestig openstaande vacatures, waarvan ongeveer tweederde bij de ict-ondersteuning. Tijdelijke krachten moeten uitkomst bieden. Dat kost geld, maar het feit dat veel vacatures nog onvervuld zijn levert ook een besparing op, dus dat houdt elkaar in evenwicht. En dan is er nog het ‘bijkomend profijt’ waar Paul Rullmann graag op wijst. Het standaardiseren van de ondersteuning levert extra geld op, bijvoorbeeld doordat er meer gemeenschappelijk kan worden ingekocht. Rullmann: “Die effecten zijn enorm, maar ook lastig te traceren.” Zulke meevallers zijn welkom: de ’transitiekosten’ van de reorganisatie over de periode 2004-2007 . waarin onder meer de kosten voor het tijdelijke personeel en nieuwe ict-projecten zijn opgenomen . bedragen circa twintig miljoen euro.

Cruciaal blijft de vraag hoe goed de verschillende ondersteunersdiensten het inmiddels doen. Daarover zijn geen harde cijfers beschikbaar, al wordt de ‘klanttevredenheid’ middels steekproeven van een monitorgroep nauwlettend in de gaten gehouden. Kees Daleboudt: “De meeste diensten hebben opvallend snel de draad opgepakt en functioneerden eerder dan ik had durven verwachten. Bij de onderwijsadministratie had ik bijvoorbeeld grote problemen voorzien, maar dat viel erg mee.”

Daleboudt noemt de ondersteunersdiensten die wel met problemen kampten: finance and control, personeel en organisatie en ict. “Die drie kregen de meeste problemen op hun dak en dat was te merken. Rekeningen bleven liggen, aanstellingen bleken pas na een maand geregeld, medewerkers wisten niet bij wie ze moesten aankloppen. Geen echte calamiteiten, maar wel vervelend.” Inmiddels is er volgens Daleboudt één zorgenkind over: de ict-ondersteuning. “Dat heeft wel zijn redenen. Toen de nieuwe ict-ondersteuning de infrastructuur ging inventariseren, is men geschrokken van de lijken die bij sommige faculteiten uit de kast vielen.” Paul Rullmann beaamt dat. “Als je een nieuwe dienst opbouwt, moet je eerst puinruimen. En we hebben onderschat hoeveel puin er lag.” Maar, zegt Rullmann, de prestaties die ict geleverd heeft mogen niet onderschat worden. “Er lag een wensenlijst van driehonderd nieuwe ict-projecten . die hebben we in overleg met de faculteiten trouwens tot 67 teruggebracht, onder het motto: ‘Gaat er iets mis als je dit project niet doet?’. Er zijn honderd ict’ers minder dan voorheen, en zoals gezegd is er veel achterstallig onderhoud. Maar toen onlangs alle microprocessors uit de studentenwerkplek-pc’s bij Bouwkunde waren gestolen, draaiden na twee dagen alle werkplekken weer. Zoiets zou vroeger ondenkbaar geweest zijn.”
Extraatjes

“De ict-ondersteuning heeft last van het economische herstel”, constateert Gerben Dijkstra. “De TU Delft kan niet al die extraatjes bieden waar ict’ers tegenwoordig weer recht op menen te hebben.” Vorige maand was er een informeel overleg tussen de onderdeelcommissie en ict-directeur Maurice van Veghel. Dijkstra is optimistisch. “Van Veghel gaat een organisatie neerzetten die voldoende greep krijgt op de problemen. Nieuwe werkmethodes, een slimmer gebruik van de aanwezige expertise. Uiteindelijk is dat ook de beste manier om hooggekwalificeerde ict-managers binnen te halen.”

Ook Dijkstra constateert dat er veel mis is gegaan (“Een collega moest maanden wachten op de vergoeding van een reiskostendeclaratie, en hij bleek bepaald niet de enige”) maar hij plaatst ook een relativerende kanttekening. “Hadden al die problemen voorkomen kunnen worden? Jazeker. Je had er voor kunnen kiezen om alle plannen uitgebreid door te lichten. Dan had de reorganisatie minstens een jaar langer geduurd, met alle onzekerheid van dien.”

Dijkstra zegt blij te zijn dat de reorganisatie niet te dogmatisch is doorgevoerd. “Oorspronkelijk was het idee alle afspraken tussen faculteiten en ondersteunende diensten gedetailleerd vast te leggen in service level agreements die je ook in het bedrijfsleven tegenkomt. Dan weet je precies waar je aan toe bent en kun je elkaar aan de gemaakte afspraken houden, zo was de gedachte. Maar de decanen en directeuren kwamen tot het inzicht dat het niet verstandig was om alles zo dicht te timmeren.” Daleboudt: “Men heeft besloten dat als er problemen komen, die in goed overleg kunnen worden opgelost. Dat is een winstpunt: de directeuren en de decanen hebben het afgelopen jaar zeker conflicten gehad, maar ze luisteren nu tenminste naar elkaar.”

Die conflicten gingen soms over de shared service centers. “Ze draaien inmiddels goed, maar voor de faculteiten hebben ze nog te weinig gezicht”, zegt Rullmann. “Eén telefoonnummer, één e-mailadres, het voorspelbare gestandaardiseerde mailtje dat je krijgt zodra je je probleem hebt voorgelegd . mensen vinden dat allemaal erg onpersoonlijk. Als je druk bezig bent zo’n tent op te bouwen, is het misschien onvermijdelijk dat je aanvankelijk te sterk naar binnen gericht bent.”

Een shared service center zal tot op bepaalde hoogte altijd bureaucratisch zijn, stelt Rullmann. “Dat is niet alleen onvermijdelijk, het is zelfs wenselijk. Zonder een aantal vaste procedures zou het allemaal veel trager gaan. Maar de shared service centers moeten een eigen smoel krijgen. De beste manier om dat te bereiken is het creëren van vaste aanspreekpunten, zoals via de servicepunten. Daarnaast moeten ze laten zien dat urgente problemen snel worden opgepakt, door bijvoorbeeld het inzetten van makkelijk aanspreekbare troubleshooters.” Die aanpak lijkt te werken. “In de groepsraad bleek vorige maand dat bij de decanen de tevredenheid is toegenomen, al zitten we nog niet op het oude niveau.”