Gastcolumn

‘Waarom?’, ‘Wat heb ik fout gedaan?’, spookt de mensen door het hoofd. Vaak is het echte antwoord: ,,Niets, het management heeft gefaald!”

Dit komt echter slechts sporadisch boven water. De stereotiepe reactie is namelijk het wijzen op veranderde omstandigheden en het noodzakelijke inspelen op de toekomst. Het is onbegrijpelijk dat managers niet schijnen te beseffen dat zij daarmee juist hun eigen onvermogen om tijdig de bakens te verzetten etaleren. De bedrijfsvoering, het gewone huishouden, is met de term management tot iets verhevens verworden, met een geheel eigen vocabulaire, waarvoor kostbare cursussen worden gegeven om alleen al de begrippen te begrijpen. Modern management is iets dat zo snel verandert, dat de volgende reorganisatie al wordt bepleit eer men met de vorige gereed is.

Natuurlijk, dit schept werk, duur betaald werk, maar vooral voor die adviesbureaus. Als men zich even niet laat opjagen, maar de situatie met enige afstandelijkheid beschouwt, komt men tot een schokkende ontdekking. Het ‘moderne management’ is in wezen nog steeds een crisismanagement en kent geen systeem dat tijdig en soepel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen. Hoewel het ‘poldermodel’ wel een begin zou kunnen zijn.

De kracht van het poldermodel is het besef van een gemeenschappelijk belang, dat netto voordelig is voor het eigen belang. De wereld bestaat uit tegenstellingen, licht-donker, water-vuur, oud-nieuw, werkgever-werknemer. Het is een goddelijke taak voor de mens niet alleen te leren leven met die tegenstellingen, maar door evenwicht aan te brengen een betere wereld te scheppen.

De oude Grieken beseften dit reeds ter dege, zij gooiden al die tegenstellingen in een mengvat (‘krater’,êñáôçñ), lieten het volk (‘demos’,äçìoò) roeren en schiepen zo de democratie (êñáôåév, ‘besturen’). Democratie lijkt inmiddels gemeengoed te zijn geworden in de moderne wereld.

Maar, omdat het gras aan de andere kant van het hek altijd groener lijkt, klinkt van tijd tot tijd de roep om de sterke leider, aan wie het overgelaten kan worden de goede keuzes te maken. Wanneer de tijdgeest dan toeslaat, blijkt ook voor verlichte despoten het evenwicht moeilijk te vinden en wordt teruggevallen op de schoksgewijze aanpassing.

Dit speelt thans bij veel bedrijven en universiteiten. Een managementsysteem dat een dynamisch evenwicht nastreeft, zou veranderingen aankunnen zonder de gigantische schokken van reorganisaties. Het zou goed zijn om bij de TU Delft daar ons geld op in te zetten. Reorganisaties zijn duur, berokkenen leed, vernietigen kostbare informele circuits en kunnen demotiverend werken. Het imago van onze TU Delft staat onder druk. Het isessentieel onze ambassadeurs bij uitstek, ons personeel, de motivatie te bieden hier wat aan te doen.
Daan Hoogwater

De auteur is voorzitter van de ondernemingsraad. Voor de volgende gastcolumn, die op 18 juni verschijnt, heeft hij als auteur aangezocht prof.dr.ir. A.H.M. Verkooijen, wetenschappelijk directeur van het IRI.

‘Waarom?’, ‘Wat heb ik fout gedaan?’, spookt de mensen door het hoofd. Vaak is het echte antwoord: ,,Niets, het management heeft gefaald!”

Dit komt echter slechts sporadisch boven water. De stereotiepe reactie is namelijk het wijzen op veranderde omstandigheden en het noodzakelijke inspelen op de toekomst. Het is onbegrijpelijk dat managers niet schijnen te beseffen dat zij daarmee juist hun eigen onvermogen om tijdig de bakens te verzetten etaleren. De bedrijfsvoering, het gewone huishouden, is met de term management tot iets verhevens verworden, met een geheel eigen vocabulaire, waarvoor kostbare cursussen worden gegeven om alleen al de begrippen te begrijpen. Modern management is iets dat zo snel verandert, dat de volgende reorganisatie al wordt bepleit eer men met de vorige gereed is.

Natuurlijk, dit schept werk, duur betaald werk, maar vooral voor die adviesbureaus. Als men zich even niet laat opjagen, maar de situatie met enige afstandelijkheid beschouwt, komt men tot een schokkende ontdekking. Het ‘moderne management’ is in wezen nog steeds een crisismanagement en kent geen systeem dat tijdig en soepel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen. Hoewel het ‘poldermodel’ wel een begin zou kunnen zijn.

De kracht van het poldermodel is het besef van een gemeenschappelijk belang, dat netto voordelig is voor het eigen belang. De wereld bestaat uit tegenstellingen, licht-donker, water-vuur, oud-nieuw, werkgever-werknemer. Het is een goddelijke taak voor de mens niet alleen te leren leven met die tegenstellingen, maar door evenwicht aan te brengen een betere wereld te scheppen.

De oude Grieken beseften dit reeds ter dege, zij gooiden al die tegenstellingen in een mengvat (‘krater’,êñáôçñ), lieten het volk (‘demos’,äçìoò) roeren en schiepen zo de democratie (êñáôåév, ‘besturen’). Democratie lijkt inmiddels gemeengoed te zijn geworden in de moderne wereld.

Maar, omdat het gras aan de andere kant van het hek altijd groener lijkt, klinkt van tijd tot tijd de roep om de sterke leider, aan wie het overgelaten kan worden de goede keuzes te maken. Wanneer de tijdgeest dan toeslaat, blijkt ook voor verlichte despoten het evenwicht moeilijk te vinden en wordt teruggevallen op de schoksgewijze aanpassing.

Dit speelt thans bij veel bedrijven en universiteiten. Een managementsysteem dat een dynamisch evenwicht nastreeft, zou veranderingen aankunnen zonder de gigantische schokken van reorganisaties. Het zou goed zijn om bij de TU Delft daar ons geld op in te zetten. Reorganisaties zijn duur, berokkenen leed, vernietigen kostbare informele circuits en kunnen demotiverend werken. Het imago van onze TU Delft staat onder druk. Het isessentieel onze ambassadeurs bij uitstek, ons personeel, de motivatie te bieden hier wat aan te doen.
Daan Hoogwater

De auteur is voorzitter van de ondernemingsraad. Voor de volgende gastcolumn, die op 18 juni verschijnt, heeft hij als auteur aangezocht prof.dr.ir. A.H.M. Verkooijen, wetenschappelijk directeur van het IRI.