,,Voor mij staat vast dat bij deze reorganisatie een doorstart voor iedereen, die dat wil, tot de mogelijkheden behoort. Mensen kunnen zoveel. Daar ben ik rotsvast van overtuigd.
Delen
En leidinggevenden spelen daarbij een belangrijke rol om hen dat duidelijk te maken”, aldus Magda Veenendaal, lid van het college van bestuur.
Sinds woensdag 5 februari is het Raamwerk veranderingsvoorstellen Modernisering Ondersteunende Diensten in concept klaar. Dit lijvige stuk wordt binnenkort behandeld door het college van bestuur en de vakbonden.
Een willekeurige TU-medewerker die even wil opzoeken wat er met zijn of haar functie gebeurt, wacht een teleurstelling. In het dikke pak papier is onmogelijk terug te vinden wat de TU voorheeft met een individuele medewerker.
,,Nee, dat is ook niet de bedoeling van het raamwerk”, luidt de mening van Magda Veenendaal. ,,Dit is in de eerste plaats een discussiestuk voor bestuurders en centrales. Het is de bedoeling dat de concrete invulling straks wordt gedaan door de projectleiders.”
Met het raamwerk is een volgende stap gezet in het reorganisatieproces van de TU. ,,In november 1995 – bij het voornemen tot reorganisatie – zijn de eerste spijkers in de muur geslagen. Met dit raamwerk worden langzaam maar zeker de contouren van de nieuwe organisatie duidelijk. De exacte invulling van de details zal de komende maanden gaan plaatsvinden.”
Opzet
De opzet voor het Studenten Service Centrum (SSC), dat onder uw verantwoordelijkheid valt, lijkt erg goed ontvangen door de diverse beheerseenheden.
,,Dat klopt en daar ben ik erg blij mee. Natuurlijk zijn er door de faculteiten wel hier en daar kanttekeningen geplaatst. Over de grote lijnen en het concept daarentegen waren de reacties zeer positief.”
,,Een belangrijk doel van de reorganisatie is helderheid te scheppen. Mijns inziens levert bijvoorbeeld het SSC daaraan een belangrijke bijdrage. Voor een student is het straks duidelijker waar hij of zij met bepaalde vragen terecht kan.”
Het raamwerk bevat ook een blauwdruk voor de toekomstige clusterbureaus. Op het moment dat dit geschreven werd was er nog sprake van dat de faculteiten samengevoegd zouden worden tot vijf clusters. Ondertussen zijn dit er zeven geworden. Is de ontwikkelde norm voor het clusterbureau dan nog wel te gebruiken?
,,Jazeker, de blauwdruk zal nu verder uitgewerkt moeten gaan worden per cluster. Dit staat los van het aantal clusters. In plaats van de huidige 22 streeft het cvb naar negen tot vijftien beheerseenheden. Zoals het er nu naar uitziet komen we uit op elf en dat valt precies in de door ons gestelde marge.”
,,In overleg met de bonden willen wij projectleiders vragen een start te maken met de concrete invulling van de clusterbureaus.”
Bij het bekijken van het raamwerk komt de vraag naar voren: Is de reorganisatie nu een decentralisatie- of een centralisatieproces?
,,Dit is erg afhankelijk van de plaats die je inneemt in de organisatie van de TU. Als je een medewerker bent van het Bureau dan ervaar je de reorganisatie als een decentralisatieproces. Werk je daarentegen bij een van de ondersteunende diensten van de faculteiten dan krijg je te maken met de clustering. Reorganisatie betekent voor deze medewerkers dan een zekere centralisatie.”
Griezelig
Met de reorganisatie is het de bedoeling dat de instelling flexibeler en transparanter wordt. Wat verwacht u echter van de medewerkers die met deze reorganisatie te maken krijgen?
,,Wij hebben een enquête gehouden en daaruit kwam naar voren dat de medewerkers erg betrokken zijn bij de TU. Daarnaast vindt men de reorganisatie soms ook griezelig en wordt men er onrustig van. Persoonlijk vind ik een zekere mate van onrust niet slecht. Hieruit blijkt dat mensen zich bewust worden van het feit dat er iets aan de gang is. Maar onrust moet natuurlijk niet zover gaan dat medewerkers erdoor uit het lood worden geslagen.”
,,Ons doel is het verbeteren van de organisatie en die verbetering is alleen haalbaar als je aandacht aan de medewerkers besteedt. Dat houdt ondermeer in: een analyse maken van hun capaciteiten en hen vervolgens aanmoedigen om die kwaliteiten te gebruiken. Hier ligt mijns inziens de belangrijkste taak van de leidinggevenden binnen de TU. Medewerkers, van wie de functie eventueel verdwijnt, moeten in de eerste plaats door de betreffende leidinggevenden gewezen worden op de doorstartmogelijkheden. Bijvoorbeeld door te verwijzen naar het mobiliteitscentrum, naar opleidingen of eventuele uittredingsregelingen. Met de juiste aandacht voorkom je dat medewerkers het gevoel hebben tussen wal en schip te gaan belanden.”
Voordat u bij de TU kwam heeft u bij Unilever vele reorganisaties meegemaakt. Reageerden medewerkers daar anders op ‘het opschudden van een organisatie’ dan aan de TU?
,,Bij Unilever werden de medewerkers vaker met veranderingen geconfronteerd waardoor zij leerden daar mee om te gaan. Ik vergelijk het altijd maar met sporten. Iemand die zijn hele leven traint, krijgt niet zo snel blessures. Maar als iemand nooit wat doet en met zestig jaar met sporten begint, dan is de kans op blessures wel heel groot. TU-medewerkers zijn niet zo gewend aan veranderingen en daarom is het voor hen moeilijker. Persoonlijk hoop ik dat wij TU-medewerkers ervan kunnen overtuigen dat veranderingen ook een avontuur kunnen zijn, waar je je steeds fitter bij kunt voelen.”
U praat weleens over de ‘stille kracht’ van vrouwen. Wat bedoelt u daar precies mee?
,,Vrouwen hebben over het algemeen meer antennes ontwikkeld waarmee ze kunnen signaleren wat er in mensen omgaat. Vaak zienze heel snel wie er begeleiding of aanmoediging nodig heeft. Daarom adviseer ik TU-medewerkers weleens – ook de leidinggevenden – om eens met vrouwen te praten.”
Motivatie
Wat heeft u van het reorganisatieproces geleerd tijdens de afgelopen anderhalf jaar?
,,Ik heb één mening absoluut bevestigd gezien. Om mensen te kunnen motiveren moet je hun gezichtspunten kennen. Alleen als je weet hoe zij de wereld zien, weet hoe je hen kunt aanmoedigen.”
,,Daarnaast heb ik gezien hoe belangrijk het is consistent te zijn. Bij het onderhandelen over oude en nieuwe functies bijvoorbeeld is het soms heel verleidelijk om toe te geven. Hierdoor is de sfeer op korte termijn wel even goed, maar je moet het dan op lange termijn altijd bezuren. Daarom kies ik voor de strategie: consistent achter zaken blijven staan waarin jij gelooft.”
Ten slotte: Zit de reorganisatie nog op schema?
,,Ja, op hoofdlijnen wel. Maar er zal nog veel werk moeten worden verzet.”
,,Voor mij staat vast dat bij deze reorganisatie een doorstart voor iedereen, die dat wil, tot de mogelijkheden behoort. Mensen kunnen zoveel. Daar ben ik rotsvast van overtuigd. En leidinggevenden spelen daarbij een belangrijke rol om hen dat duidelijk te maken”, aldus Magda Veenendaal, lid van het college van bestuur.
Sinds woensdag 5 februari is het Raamwerk veranderingsvoorstellen Modernisering Ondersteunende Diensten in concept klaar. Dit lijvige stuk wordt binnenkort behandeld door het college van bestuur en de vakbonden.
Een willekeurige TU-medewerker die even wil opzoeken wat er met zijn of haar functie gebeurt, wacht een teleurstelling. In het dikke pak papier is onmogelijk terug te vinden wat de TU voorheeft met een individuele medewerker.
,,Nee, dat is ook niet de bedoeling van het raamwerk”, luidt de mening van Magda Veenendaal. ,,Dit is in de eerste plaats een discussiestuk voor bestuurders en centrales. Het is de bedoeling dat de concrete invulling straks wordt gedaan door de projectleiders.”
Met het raamwerk is een volgende stap gezet in het reorganisatieproces van de TU. ,,In november 1995 – bij het voornemen tot reorganisatie – zijn de eerste spijkers in de muur geslagen. Met dit raamwerk worden langzaam maar zeker de contouren van de nieuwe organisatie duidelijk. De exacte invulling van de details zal de komende maanden gaan plaatsvinden.”
Opzet
De opzet voor het Studenten Service Centrum (SSC), dat onder uw verantwoordelijkheid valt, lijkt erg goed ontvangen door de diverse beheerseenheden.
,,Dat klopt en daar ben ik erg blij mee. Natuurlijk zijn er door de faculteiten wel hier en daar kanttekeningen geplaatst. Over de grote lijnen en het concept daarentegen waren de reacties zeer positief.”
,,Een belangrijk doel van de reorganisatie is helderheid te scheppen. Mijns inziens levert bijvoorbeeld het SSC daaraan een belangrijke bijdrage. Voor een student is het straks duidelijker waar hij of zij met bepaalde vragen terecht kan.”
Het raamwerk bevat ook een blauwdruk voor de toekomstige clusterbureaus. Op het moment dat dit geschreven werd was er nog sprake van dat de faculteiten samengevoegd zouden worden tot vijf clusters. Ondertussen zijn dit er zeven geworden. Is de ontwikkelde norm voor het clusterbureau dan nog wel te gebruiken?
,,Jazeker, de blauwdruk zal nu verder uitgewerkt moeten gaan worden per cluster. Dit staat los van het aantal clusters. In plaats van de huidige 22 streeft het cvb naar negen tot vijftien beheerseenheden. Zoals het er nu naar uitziet komen we uit op elf en dat valt precies in de door ons gestelde marge.”
,,In overleg met de bonden willen wij projectleiders vragen een start te maken met de concrete invulling van de clusterbureaus.”
Bij het bekijken van het raamwerk komt de vraag naar voren: Is de reorganisatie nu een decentralisatie- of een centralisatieproces?
,,Dit is erg afhankelijk van de plaats die je inneemt in de organisatie van de TU. Als je een medewerker bent van het Bureau dan ervaar je de reorganisatie als een decentralisatieproces. Werk je daarentegen bij een van de ondersteunende diensten van de faculteiten dan krijg je te maken met de clustering. Reorganisatie betekent voor deze medewerkers dan een zekere centralisatie.”
Griezelig
Met de reorganisatie is het de bedoeling dat de instelling flexibeler en transparanter wordt. Wat verwacht u echter van de medewerkers die met deze reorganisatie te maken krijgen?
,,Wij hebben een enquête gehouden en daaruit kwam naar voren dat de medewerkers erg betrokken zijn bij de TU. Daarnaast vindt men de reorganisatie soms ook griezelig en wordt men er onrustig van. Persoonlijk vind ik een zekere mate van onrust niet slecht. Hieruit blijkt dat mensen zich bewust worden van het feit dat er iets aan de gang is. Maar onrust moet natuurlijk niet zover gaan dat medewerkers erdoor uit het lood worden geslagen.”
,,Ons doel is het verbeteren van de organisatie en die verbetering is alleen haalbaar als je aandacht aan de medewerkers besteedt. Dat houdt ondermeer in: een analyse maken van hun capaciteiten en hen vervolgens aanmoedigen om die kwaliteiten te gebruiken. Hier ligt mijns inziens de belangrijkste taak van de leidinggevenden binnen de TU. Medewerkers, van wie de functie eventueel verdwijnt, moeten in de eerste plaats door de betreffende leidinggevenden gewezen worden op de doorstartmogelijkheden. Bijvoorbeeld door te verwijzen naar het mobiliteitscentrum, naar opleidingen of eventuele uittredingsregelingen. Met de juiste aandacht voorkom je dat medewerkers het gevoel hebben tussen wal en schip te gaan belanden.”
Voordat u bij de TU kwam heeft u bij Unilever vele reorganisaties meegemaakt. Reageerden medewerkers daar anders op ‘het opschudden van een organisatie’ dan aan de TU?
,,Bij Unilever werden de medewerkers vaker met veranderingen geconfronteerd waardoor zij leerden daar mee om te gaan. Ik vergelijk het altijd maar met sporten. Iemand die zijn hele leven traint, krijgt niet zo snel blessures. Maar als iemand nooit wat doet en met zestig jaar met sporten begint, dan is de kans op blessures wel heel groot. TU-medewerkers zijn niet zo gewend aan veranderingen en daarom is het voor hen moeilijker. Persoonlijk hoop ik dat wij TU-medewerkers ervan kunnen overtuigen dat veranderingen ook een avontuur kunnen zijn, waar je je steeds fitter bij kunt voelen.”
U praat weleens over de ‘stille kracht’ van vrouwen. Wat bedoelt u daar precies mee?
,,Vrouwen hebben over het algemeen meer antennes ontwikkeld waarmee ze kunnen signaleren wat er in mensen omgaat. Vaak zienze heel snel wie er begeleiding of aanmoediging nodig heeft. Daarom adviseer ik TU-medewerkers weleens – ook de leidinggevenden – om eens met vrouwen te praten.”
Motivatie
Wat heeft u van het reorganisatieproces geleerd tijdens de afgelopen anderhalf jaar?
,,Ik heb één mening absoluut bevestigd gezien. Om mensen te kunnen motiveren moet je hun gezichtspunten kennen. Alleen als je weet hoe zij de wereld zien, weet hoe je hen kunt aanmoedigen.”
,,Daarnaast heb ik gezien hoe belangrijk het is consistent te zijn. Bij het onderhandelen over oude en nieuwe functies bijvoorbeeld is het soms heel verleidelijk om toe te geven. Hierdoor is de sfeer op korte termijn wel even goed, maar je moet het dan op lange termijn altijd bezuren. Daarom kies ik voor de strategie: consistent achter zaken blijven staan waarin jij gelooft.”
Ten slotte: Zit de reorganisatie nog op schema?
,,Ja, op hoofdlijnen wel. Maar er zal nog veel werk moeten worden verzet.”
Comments are closed.