Een document dat dwingt tot praten

Een management charter is, volgens Hans Strikwerda, niets mysterieus. ,,Het is de schriftelijke specificatie van de bestuurlijke verhouding tussen twee managementniveaus.”

Strikwerda, werkzaam bij het consultancybureau KPMG-Nolan, Norton & Co, adviseert bij het opstellen van het management charter van de TU.

De afgelopen jaren voerde hij dit concept in bij 24 bedrijven en een stichting. De TU wordt de eerste universiteit die van een dergelijk charter gebruik maakt. ,,Er is een groot verschil tussen het bedrijfsleven en de universiteit”, licht de adviseur toe. ,,Bij bedrijven de output – de behaalde winst – duidelijk te meten. Bij een universiteit is de output uitermate gecompliceerd.
Processen

Het management charter van de TU beschrijft de taakafbakening tussen het college van bestuur en de decanen. En het geeft de centrale stafafdelingen een logische plaats in de organisatie. Maar veel belangrijker nog, zegt Strikwerda, is dat de bestuursprocessen worden beschreven, ,,zodat het besturen gericht blijft op datgene waarvoor de TU staat en wat ze wil zijn”.

Verder wordt in het document vastgelegd wat het doel, de opgave is van de TU. Wat zijn de uitgangspunten bij het vaststellen van een strategie? En wat zijn de taken en de toegevoegde waarde van het cvb? Ook wordt gekeken naar de samenstelling en rol van de groepsraad (het overleg tussen decanen en cvb). Wat zijn de bevoegdheden (zowel de gedelegeerde bevoegdheden als niet-gedelegeerde) van de nieuwe decanen?

Het gaat niet zozeer om het management charter als document, vertelt Strikwerda. ,,Veel belangrijker is de discussie die de betrokkenen voeren – aan de hand van het ontwerp – over de beste manier om de TU te besturen. In het bedrijfsleven bijvoorbeeld komt het veel voor dat individuele directieleden verschillende visies hebben op de markt, of op de positie van het bedrijf. Het gevolg is een moeizame discussie over de strategie en de organisatie van de onderneming.”

,,Het is belangrijk dat je die verschillende interpretaties helder op tafel krijgt. Door te werken met een management charter krijg je een gemeenschappelijk beeld van de richting waar je met een bedrijf eigenlijk naar toe wil. Doe je dat niet, dan concentreert een gesprek zich te veel op de voors en tegens van verschillende organisatiemodellen, in plaats van op wat er bereikt moet worden. Bij de TU moet je bijvoorbeeld steeds voor ogen houden wat het doel is: kwalitatief hoogstaand onderwijs en onderzoek verzorgen.”

De discussie over het ‘hoe en waarom’ van het besturen van de TU ziet Strikwerda dus als het belangrijkste onderdeel vanzijn opdracht. Uit ervaring bij bedrijven weet hij dat hierin tachtig procent van de tijd gaat zitten; het daadwerkelijk opstellen van het document gebeurt in de resterende twintig procent. Hij verwacht ruim drie maanden nodig te hebben om de charter te maken.
Expliciet

Hij vindt het een groot voordeel om in één kort document de strategie, de organisatievorm, de bestuursvorm en de bestuursprocessen uit te werken. ,,Op deze wijze kan de consistentie tussen de verschillende onderdelen goed worden beoordeeld.”

Ook de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en organisatie wil Strikwerda ‘expliciet maar kort’ in het charter vastleggen. ,,In het bedrijfsleven blijkt dat deze assumpties meestal na twee jaar bijgesteld moeten worden. Als je ze opschrijft, is na bepaalde tijd voor alle betrokkenen duidelijk dat de organisatie aangepast moet worden – en ook waarom. Op deze wijze voorkom je weerstand tegen verandering. Het prettige van expliciet beschreven assumpties is ook, dat je er als organisatie van bewust blijft. Je ziet eerder wanneer de aannames verouderd zijn. Hierdoor bereik je de flexibiliteit die vandaag de dag belangrijk is voor een organisatie als de TU.”

De overdraagbaarheid noemt Strikwerda ook een pluspunt van het management charter. Voor een volgende generatie is het duidelijk waarom de organisatie is zoals die is. ,,Komen zij tot andere inzichten of doelstellingen, dan weten zij precies op welke punten zij de universiteit snel kunnen bijsturen. Dat komt de bestuurbaarheid van de universiteit ten goede.”

Om de verhouding tussen het college van bestuur en de nieuwe decanen te regelen komt er een zogenaamd ‘management charter’. Geen dikke nota, maar een document van hooguit tien A-4-tjes.

Een management charter is, volgens Hans Strikwerda, niets mysterieus. ,,Het is de schriftelijke specificatie van de bestuurlijke verhouding tussen twee managementniveaus.”

Strikwerda, werkzaam bij het consultancybureau KPMG-Nolan, Norton & Co, adviseert bij het opstellen van het management charter van de TU.

De afgelopen jaren voerde hij dit concept in bij 24 bedrijven en een stichting. De TU wordt de eerste universiteit die van een dergelijk charter gebruik maakt. ,,Er is een groot verschil tussen het bedrijfsleven en de universiteit”, licht de adviseur toe. ,,Bij bedrijven de output – de behaalde winst – duidelijk te meten. Bij een universiteit is de output uitermate gecompliceerd.
Processen

Het management charter van de TU beschrijft de taakafbakening tussen het college van bestuur en de decanen. En het geeft de centrale stafafdelingen een logische plaats in de organisatie. Maar veel belangrijker nog, zegt Strikwerda, is dat de bestuursprocessen worden beschreven, ,,zodat het besturen gericht blijft op datgene waarvoor de TU staat en wat ze wil zijn”.

Verder wordt in het document vastgelegd wat het doel, de opgave is van de TU. Wat zijn de uitgangspunten bij het vaststellen van een strategie? En wat zijn de taken en de toegevoegde waarde van het cvb? Ook wordt gekeken naar de samenstelling en rol van de groepsraad (het overleg tussen decanen en cvb). Wat zijn de bevoegdheden (zowel de gedelegeerde bevoegdheden als niet-gedelegeerde) van de nieuwe decanen?

Het gaat niet zozeer om het management charter als document, vertelt Strikwerda. ,,Veel belangrijker is de discussie die de betrokkenen voeren – aan de hand van het ontwerp – over de beste manier om de TU te besturen. In het bedrijfsleven bijvoorbeeld komt het veel voor dat individuele directieleden verschillende visies hebben op de markt, of op de positie van het bedrijf. Het gevolg is een moeizame discussie over de strategie en de organisatie van de onderneming.”

,,Het is belangrijk dat je die verschillende interpretaties helder op tafel krijgt. Door te werken met een management charter krijg je een gemeenschappelijk beeld van de richting waar je met een bedrijf eigenlijk naar toe wil. Doe je dat niet, dan concentreert een gesprek zich te veel op de voors en tegens van verschillende organisatiemodellen, in plaats van op wat er bereikt moet worden. Bij de TU moet je bijvoorbeeld steeds voor ogen houden wat het doel is: kwalitatief hoogstaand onderwijs en onderzoek verzorgen.”

De discussie over het ‘hoe en waarom’ van het besturen van de TU ziet Strikwerda dus als het belangrijkste onderdeel vanzijn opdracht. Uit ervaring bij bedrijven weet hij dat hierin tachtig procent van de tijd gaat zitten; het daadwerkelijk opstellen van het document gebeurt in de resterende twintig procent. Hij verwacht ruim drie maanden nodig te hebben om de charter te maken.
Expliciet

Hij vindt het een groot voordeel om in één kort document de strategie, de organisatievorm, de bestuursvorm en de bestuursprocessen uit te werken. ,,Op deze wijze kan de consistentie tussen de verschillende onderdelen goed worden beoordeeld.”

Ook de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en organisatie wil Strikwerda ‘expliciet maar kort’ in het charter vastleggen. ,,In het bedrijfsleven blijkt dat deze assumpties meestal na twee jaar bijgesteld moeten worden. Als je ze opschrijft, is na bepaalde tijd voor alle betrokkenen duidelijk dat de organisatie aangepast moet worden – en ook waarom. Op deze wijze voorkom je weerstand tegen verandering. Het prettige van expliciet beschreven assumpties is ook, dat je er als organisatie van bewust blijft. Je ziet eerder wanneer de aannames verouderd zijn. Hierdoor bereik je de flexibiliteit die vandaag de dag belangrijk is voor een organisatie als de TU.”

De overdraagbaarheid noemt Strikwerda ook een pluspunt van het management charter. Voor een volgende generatie is het duidelijk waarom de organisatie is zoals die is. ,,Komen zij tot andere inzichten of doelstellingen, dan weten zij precies op welke punten zij de universiteit snel kunnen bijsturen. Dat komt de bestuurbaarheid van de universiteit ten goede.”