Dik 11 arbeidsplaatsen weg bij HR

Met de reorganisatie, deel van de reorganisatie van de universiteitsdienst, verdwijnen er bij de directie human resources (HR) netto 11,3 van de 90  arbeidsplaatsen (fte). Er wordt 25,3 fte opgeheven, de meeste bij de afdelingen advies (9,5 fte) en talent (5,5 fte).



Nieuwe functies zijn samen goed voor 15 fte. De meeste daarvan komen ook terecht bij advies (5,5 fte) en talent (4,5 fte). (zie onderaan het kader ‘advies en talent’) De overige 1 fte gaat om iemand die al een nieuwe baan heeft gevonden. De TU heeft toegezegd er alles aan te toe om gedwongen ontslagen te voorkomen.



Om ondanks het verdwijnen van arbeidsplaatsen de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen, wil HR werkzaamheden zoveel mogelijk stroomlijnen en digitaliseren. HR-medewerkers krijgen daarnaast scholing aangeboden, die hun werkkwaliteit moet verhogen. De reorganisatie moet uiteindelijk leiden tot een jaarlijkse besparing van bijna 750 duizend euro.



HR heeft hieraan voorafgaand al verschillende maatregelen genomen, die ervoor moeten zorgen dat de directie dit jaar op nul eindigt. Het jaar 2013 liet een negatief resultaat zien van 580 duizend euro. Dat werd voornamelijk veroorzaakt doordat de directie externen had ingehuurd voor het upgraden van human resources managementsysteem Peoplesoft.



HR heeft de inhuur van derden inmiddels verminderd. Verder zijn tijdelijke contracten niet verlengd en taken teruggeschroefd, als het persoonlijk werven van talent op beurzen in het buitenland.



Aan andere problemen waarmee de directie kampt, liggen waarschijnlijk diepere oorzaken ten grondslag. Zo schommelde het interne ziekteverzuim in de periode 2010-2013 tussen de vijf en de zes procent, en was daarmee het hoogste van alle ondersteunende diensten. De klantbeoordeling is daarentegen één van de laagste. Eerder dit jaar kreeg HR een 6,67 voor haar dienstverlening, waar het gemiddelde een 7,4 was.



In eerste instantie wilde HR al per oktober 2014 beginnen met de daadwerkelijke reorganisatie. Een zelfbedieningsportaal voor TU-medewerkers had dan moeten gaan draaien, wat ook personele wijzigingen met zich mee zou brengen binnen HR advies. De lokale medezeggenschap, de onderdeelcommissie van de universiteitsdienst (odc UD), vond dat echter te snel en was bang dat de kwaliteit van de dienstverlening in gevaar zou komen. Anka Mulder, de beheerder van de universiteitsdienst, stelde deze wijziging daarom uit tot april 2015. Veranderingen binnen andere onderdelen van HR gaan in januari van dat jaar in.



De odc heeft inmiddels positief geadviseerd over de reorganisatie, maar heeft een aantal punten van kritiek. In haar nieuwsbrief noemt ze ‘de kwaliteit en de omvang van het management’ een ‘heet hangijzer’. “De OdC acht het niet aannemelijk dat bij een krimpende omvang van een dienst het management in omvang gelijk blijft. Daarnaast wordt het management verantwoordelijk geacht voor de vermeende slechte kwaliteit van HR.” De odc adviseert Anka Mulder daarom ‘het besluit ten aanzien van kwaliteit en kwantiteit van de HR-managementlaag nogmaals in overweging te nemen’.



Mulder kan haar keuze echter verantwoorden, denkt zij. In een brief aan de odc schrijft ze dat er ‘in afstemming met het cvb en de faculteiten is gekozen voor één HR-manager per faculteit/UD ter ondersteuning van de decaan/beheerder en managementteam’. “Dit om de betrokkenheid en invloed van HR op het bestuurlijke niveau te borgen en om een brede professionele ondersteuning te kunnen bieden. Om deze reden blijft het aantal HR-managers in kwantitatieve zin ongewijzigd.”



Sommige managers krijgen er bovendien taken bij, blijkt uit het reorganisatieplan. Dat is afhankelijk van de omvang van de faculteit waar ze werken en hun eigen vaardigheden. Volgens het plan ‘zal de manager ook optreden als senior HR-adviseur bij complexe vraagstukken en het ‘trekken’ van één of meerdere HR- beleidsonderwerpen of -projecten op TU Delft-niveau.”



Mulder wijst er verder op dat de kwaliteit van de managers in de gaten gehouden wordt en dat zij waar nodig training en scholing krijgen. “Indien de inschatting is dat het niet mogelijk is om het gewenste niveau te behalen, wordt in overleg gekeken of overplaatsing naar een andere afdeling of naar een andere baan binnen of buiten de organisatie wenselijk en mogelijk is.”



Ze wijst er bovendien op dat het managementteam de afgelopen jaren al drastisch is veranderd van samenstelling. Negen van de veertien leden zijn in de afgelopen drie jaar begonnen.

Advies en talent

Veel grote veranderingen zullen plaatsvinden binnen de afdelingen HR advies en HR talent. Die laatste helpt medewerkers van de TU met hun persoonlijke ontwikkeling. Verder doet de afdeling aan de werving van nieuw talent en geeft ze ondersteuning aan het college van bestuur.



De analyse is nu dat de ‘mix van activiteiten’ te groot is geworden en dat HR talent te veel een opleidingsbureau is geworden. De kleinere toekomstige afdeling gaat zich specialiseren in ‘leiderschaps- en talentontwikkeling’ en ‘loopbaan- en inzetbaarheidsvraagstukken’ door het ontwikkelen van beleid en strategie. Daardoor verschuift het werk van uitvoerend naar ondersteunend.



De afdeling HR advies houdt zich in de toekomst bezig met ‘ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van HR-beleid’ en met advisering van leidinggevenden en medewerkers. De afdeling stoot de uitvoering van administratieve processen en procedures af naar andere HR-afdelingen, evenals het beantwoorden van relatief eenvoudige vragen over regelgeving en rechtspositie.



Ook met complexere technische vragen, bijvoorbeeld over pensioenen, moeten medewerkers in de toekomst niet meer bij HR advies zijn. Leidinggevenden en medewerkers moeten in de toekomst naar de website, maken gebruik van zelfservice of vragen het aan een HR contact centre. Dan kunnen ze in sommige gevallen worden doorverwezen naar andere HR-afdelingen.