De eerste zeven technisch bestuurskundigen ontvingen vorige week donderdag hun diploma. In vier jaar ontwikkelden zij zich tot een nieuw type ingenieur, ééntje die technische kennis verbindt met management- en besluitvormingsprocessen.
Delen
Een zeer gewilde ingenieur, want allen hebben reeds een baan aangeboden gekregen. Zeven verhalen over wat de TB-er concreet doet en kan.
Figuur 1 V.l.n.r. Smit, Van Wijk, Gabel, Peperkamp, Hendriks, Jansma en Temme
Succesfactoren voor telematica
Brigitte Gabel onderzocht bij managementconsultants Moret Ernst & Young hoe organisaties gebruik maken van telematica. Gabel: ,,Het ging met name om de mobiele datacommunicatie en de computer/telefoon-integratie. Bedrijven die aan telematica willen doen, moeten niet alleen kijken naar de mogelijkheden van de telematicatechniek, maar ook welke processen zich binnen de organisatie afspelen.”
In een vijftal case-study’s (waaronder Schiphol, Frijling Banket en SNT telefoondiensten) ontdekte zij dat het succes van invoering van telematica afhangt van een aantal factoren: de organisatie zelf (voor de gebruikers moet iets te winnen zijn met de nieuwe werkwijze); het projectmanagement en de technologie (de ontwerpers van de nieuwe telematicatoepassing moeten zowel thuis zijn in de informatica als in het management); en de omgeving van de organisatie (een dynamische geheel van organisatie, concurrenten en de klanten hebben telematicatoepassingen nodig die ook dynamisch zijn).
Reorganiseren met een computermodel
Jeroen Hendriks maakte zich nuttig bij de reorganisatie binnen RVS-verzekeringen in Ede. Hendriks: ,,De organisatie wil van productgeoriënteerd werken overgaan op procesgeoriënteerde afdelingen. Dat houdt in dat een afdeling meerdere soorten schadeclaims moet kunnen behandelen, die eenzelfde procedure vereisen.”
Hendriks maakte een modelproces dat de gevolgen van deze operatie weergeeft. Hij voerde werkvoorraden en personeelsleden in zijn simulatieprogramma in en daar kwamen werklasten en dergelijke uit. ,,In die nieuwe organisatie bleek de werklast voor de bestaande hoeveelheid personeel niet onacceptabel te worden.”
De overgang naar de nieuwe werkwijze betekent dat het personeel bijgeschoold moet worden. Hendriks: ,,Daardoor zullen de medewerkers vijftig procent van hun tijd niet beschikbaar zijn voor het werk. Om klanten niet te lang te laten wachten moet de organisatie uitzendkrachten en externe adviseurs inschakelen.” Detool van Hendriks wordt hoogstwaarschijnlijk ook gebruikt om dit probleem op te lossen.
Goedkope beheersing van goederentransport
Ook kleine transportondernemingen hebben baat bij het systematisch plannen, besturen en beheersen van vrachtwagens en chauffeurindelingen. Echter de huidige fleetmanagement-systemen zijn te duur. Fred Jansma: ,,Dat komt doordat het gesloten systemen zijn die veel te gespecialiseerd zijn voor de kleine ondernemingen.”
Jansma ontwierp een alternatief systeem, bestaande uit een laptop en een GPS-plaatsbepaler (global positioning system – plaatsbepaling per satelliet). ,,Allemaal onderdelen die je bij wijze van spreken bij Radio Correct kunt kopen.” Hij reisde het hele land door en ondervroeg vele kleine transportondernemingen over de meerwaarde die zijn systeem voor hen zou kunnen hebben.
,,Daaruit bleek dat de toegevoegde waarde van GPS toenam naarmate de transportroutes langer werden”, zegt Jansma. ,,Bij langere routes is er meer kans op vertraging en de organisatie heeft daar graag snel zicht op. Om dezelfde reden nam de toegevoegde waarde toe bij routes met meer laad- en lospunten en bij routes waar nieuwe chauffeurs op rijden.”
,,Uit die interviews bleek ook dat koppeling aan een wegenkaart die de GPS-coördinaten omzet in wegeninformatie gewenst is. Daarnaast zouden de ondernemingen graag een planningspakket hebben waarmee zij hun ladingtransport kunnen plannen.”
Rollenspel voor besluitvorming
Esther Peperkamp verdiepte zich in de besluitvorming rondom investeringen in de capaciteit van Schiphol. Zij deed dat met behulp van een managementspel. Tien mensen kregen een rol van een betrokken partij. Bijvoorbeeld een milieudeskundige, een KLM-vertegenwoordiger, een lid van de overheid, een Schiphol-medewerker. In de Group Decision Room speelden zij een stuk besluitvorming na. Doordat alle deelnemers via computers anoniem met elkaar communiceren, komt het argument inhoudelijk het meest tot zijn recht en is de invloed van de sprekende partij minimaal.
Peperkamp: ,,Met GDR komen de argumenten erg duidelijk op tafel. Maar interessanter is dat de machtsverhoudingen bloot komen te liggen. Het bleek dat de overheid een verwarrende rol heeft omdat ze verschillende belangen heeft. De overheid is tegelijkertijd eigenaar, wetgever en controleur.” Dezelfde mensen hebben telkens verschillende petten op.
,,Als Schiphol zou privatiseren, en de overheid dus niet langer eigenaar is van Schiphol, zou haar rol in de besluitvorming in ieder geval een stuk eenvoudiger worden.”
Group Decision Room voor de politie
Al voor de zomervakantie studeerde Hans Smit als eerste af op eenonderzoek bij de Amsterdamse politie naar het nut van gebruik van de Group Decision Room (GDR). Het instrument bleek met name een meerwaarde te hebben in een vroege fase van het beleidsproces. Voor operationele werkzaamheden voegt het niet veel toe.
Smit: ,,Als de zedenpolitie bijvoorbeeld bespreekt hoe ze de controle op prostitutiebedrijven gaat uitvoeren, dan blijkt de meerwaarde van GDR niet groot. Maar als het gaat over de inrichting van een nieuw kantoor weer wel, want dan heb je binnen drie uur driehonderd ideeën over welke software geschikt is, hoe de communicatie plaats moet vinden, enzovoorts.”
Smit hield zich bezig met zowel de technische als de bestuurlijke kant van het onderzoek. ,,De politie was er erg tevreden mee. Ik denk dat er genoeg draagvlak is gecreëerd voor de aanschaf van een GDR.”
De taal van telecom-concurrenten
‘Concurrentie in verbindingenland’ heet het afstudeerwerk van Jeroen Temme. Voor de Directie Toezicht Netwerken en Diensten van het ministerie van Verkeer en Waterstaat maakte hij een ondersteunend instrument waarmee hij kan beoordelen of nieuwe telecommunicatiediensten elkaar kunnen ‘verstaan’.
Temme: ,,Vorig jaar is Libertel op de markt gekomen met een nieuw mobiel telefoneernetwerk en volgend jaar komen daar Enertel en NS met British Telecom bij. De overheid is aangewezen als begeleider bij de invoering van concurrenten op de telecom-markt. Ze moet ervoor zorgen dat de diensten op elkaar aansluiten.”
,,Er moet een soort stekkertje komen tussen die verschillende concurrenten”, legt Temme uit ,,en daarnaast moeten de technieken dezelfde taal spreken. Meestal is dat wel het geval voor gewoon telefoneren, maar ook de *21-functie (call forward) bijvoorbeeld moet het doen. Nog lang niet alle diensten werken perfect.” In Temme’s programma zijn 150 diensten met hun kenmerken ingevoerd en daar kwam een lijstje uit van diensten die nog problemen geven met de interconnectie.
Vergaderen in minder tijd
Wouter van Wijk nam zijn mobiele Group Decision Room (GDR) mee naar Nationale Nederlanden Schade/Zorg. Hij maakte een schatting van de besparing die deze wijze van vergaderen opleverde voor de projecten.
Van Wijk: ,,Het bleek een besparing van 55 procent in man-uren en doorlooptijd op te kunnen leveren. Voor het bereiken van een optimaal succes moet wel aan bepaalde voorwaarden worden voldaan. En een aantal remmende factoren moet geminimaliseerd zijn.”
Zo moet een GDR-bijeenkomst bijvoorbeeld goed worden voorbereid; sommige deelnemers missen bij de vergadermethode de mondelinge interactie, waardoor gespreksronden tussendoor soms toch nodig zijn; de anonimiteit bevordert de openheid en het democratisch gehalte van de discussie maar kan ook de bereidheid tot deelname aan de discussie verkleinen, juist omdat men geen gebruik kan makenvan machtsmiddelen; het parallel werken leverde weliswaar veel informatie op, maar het informatie-aanbod kan ook te groot worden zodat het overzicht kwijtraakt.
De resultaten van Van Wijks haalbaarheidsstudie waren wel dusdanig positief dat Nationale Nederlanden overweegt over te gaan op de aanschaf van een eigen GDR.
De eerste zeven technisch bestuurskundigen ontvingen vorige week donderdag hun diploma. In vier jaar ontwikkelden zij zich tot een nieuw type ingenieur, ééntje die technische kennis verbindt met management- en besluitvormingsprocessen. Een zeer gewilde ingenieur, want allen hebben reeds een baan aangeboden gekregen. Zeven verhalen over wat de TB-er concreet doet en kan.
Figuur 1 V.l.n.r. Smit, Van Wijk, Gabel, Peperkamp, Hendriks, Jansma en Temme
Succesfactoren voor telematica
Brigitte Gabel onderzocht bij managementconsultants Moret Ernst & Young hoe organisaties gebruik maken van telematica. Gabel: ,,Het ging met name om de mobiele datacommunicatie en de computer/telefoon-integratie. Bedrijven die aan telematica willen doen, moeten niet alleen kijken naar de mogelijkheden van de telematicatechniek, maar ook welke processen zich binnen de organisatie afspelen.”
In een vijftal case-study’s (waaronder Schiphol, Frijling Banket en SNT telefoondiensten) ontdekte zij dat het succes van invoering van telematica afhangt van een aantal factoren: de organisatie zelf (voor de gebruikers moet iets te winnen zijn met de nieuwe werkwijze); het projectmanagement en de technologie (de ontwerpers van de nieuwe telematicatoepassing moeten zowel thuis zijn in de informatica als in het management); en de omgeving van de organisatie (een dynamische geheel van organisatie, concurrenten en de klanten hebben telematicatoepassingen nodig die ook dynamisch zijn).
Reorganiseren met een computermodel
Jeroen Hendriks maakte zich nuttig bij de reorganisatie binnen RVS-verzekeringen in Ede. Hendriks: ,,De organisatie wil van productgeoriënteerd werken overgaan op procesgeoriënteerde afdelingen. Dat houdt in dat een afdeling meerdere soorten schadeclaims moet kunnen behandelen, die eenzelfde procedure vereisen.”
Hendriks maakte een modelproces dat de gevolgen van deze operatie weergeeft. Hij voerde werkvoorraden en personeelsleden in zijn simulatieprogramma in en daar kwamen werklasten en dergelijke uit. ,,In die nieuwe organisatie bleek de werklast voor de bestaande hoeveelheid personeel niet onacceptabel te worden.”
De overgang naar de nieuwe werkwijze betekent dat het personeel bijgeschoold moet worden. Hendriks: ,,Daardoor zullen de medewerkers vijftig procent van hun tijd niet beschikbaar zijn voor het werk. Om klanten niet te lang te laten wachten moet de organisatie uitzendkrachten en externe adviseurs inschakelen.” Detool van Hendriks wordt hoogstwaarschijnlijk ook gebruikt om dit probleem op te lossen.
Goedkope beheersing van goederentransport
Ook kleine transportondernemingen hebben baat bij het systematisch plannen, besturen en beheersen van vrachtwagens en chauffeurindelingen. Echter de huidige fleetmanagement-systemen zijn te duur. Fred Jansma: ,,Dat komt doordat het gesloten systemen zijn die veel te gespecialiseerd zijn voor de kleine ondernemingen.”
Jansma ontwierp een alternatief systeem, bestaande uit een laptop en een GPS-plaatsbepaler (global positioning system – plaatsbepaling per satelliet). ,,Allemaal onderdelen die je bij wijze van spreken bij Radio Correct kunt kopen.” Hij reisde het hele land door en ondervroeg vele kleine transportondernemingen over de meerwaarde die zijn systeem voor hen zou kunnen hebben.
,,Daaruit bleek dat de toegevoegde waarde van GPS toenam naarmate de transportroutes langer werden”, zegt Jansma. ,,Bij langere routes is er meer kans op vertraging en de organisatie heeft daar graag snel zicht op. Om dezelfde reden nam de toegevoegde waarde toe bij routes met meer laad- en lospunten en bij routes waar nieuwe chauffeurs op rijden.”
,,Uit die interviews bleek ook dat koppeling aan een wegenkaart die de GPS-coördinaten omzet in wegeninformatie gewenst is. Daarnaast zouden de ondernemingen graag een planningspakket hebben waarmee zij hun ladingtransport kunnen plannen.”
Rollenspel voor besluitvorming
Esther Peperkamp verdiepte zich in de besluitvorming rondom investeringen in de capaciteit van Schiphol. Zij deed dat met behulp van een managementspel. Tien mensen kregen een rol van een betrokken partij. Bijvoorbeeld een milieudeskundige, een KLM-vertegenwoordiger, een lid van de overheid, een Schiphol-medewerker. In de Group Decision Room speelden zij een stuk besluitvorming na. Doordat alle deelnemers via computers anoniem met elkaar communiceren, komt het argument inhoudelijk het meest tot zijn recht en is de invloed van de sprekende partij minimaal.
Peperkamp: ,,Met GDR komen de argumenten erg duidelijk op tafel. Maar interessanter is dat de machtsverhoudingen bloot komen te liggen. Het bleek dat de overheid een verwarrende rol heeft omdat ze verschillende belangen heeft. De overheid is tegelijkertijd eigenaar, wetgever en controleur.” Dezelfde mensen hebben telkens verschillende petten op.
,,Als Schiphol zou privatiseren, en de overheid dus niet langer eigenaar is van Schiphol, zou haar rol in de besluitvorming in ieder geval een stuk eenvoudiger worden.”
Group Decision Room voor de politie
Al voor de zomervakantie studeerde Hans Smit als eerste af op eenonderzoek bij de Amsterdamse politie naar het nut van gebruik van de Group Decision Room (GDR). Het instrument bleek met name een meerwaarde te hebben in een vroege fase van het beleidsproces. Voor operationele werkzaamheden voegt het niet veel toe.
Smit: ,,Als de zedenpolitie bijvoorbeeld bespreekt hoe ze de controle op prostitutiebedrijven gaat uitvoeren, dan blijkt de meerwaarde van GDR niet groot. Maar als het gaat over de inrichting van een nieuw kantoor weer wel, want dan heb je binnen drie uur driehonderd ideeën over welke software geschikt is, hoe de communicatie plaats moet vinden, enzovoorts.”
Smit hield zich bezig met zowel de technische als de bestuurlijke kant van het onderzoek. ,,De politie was er erg tevreden mee. Ik denk dat er genoeg draagvlak is gecreëerd voor de aanschaf van een GDR.”
De taal van telecom-concurrenten
‘Concurrentie in verbindingenland’ heet het afstudeerwerk van Jeroen Temme. Voor de Directie Toezicht Netwerken en Diensten van het ministerie van Verkeer en Waterstaat maakte hij een ondersteunend instrument waarmee hij kan beoordelen of nieuwe telecommunicatiediensten elkaar kunnen ‘verstaan’.
Temme: ,,Vorig jaar is Libertel op de markt gekomen met een nieuw mobiel telefoneernetwerk en volgend jaar komen daar Enertel en NS met British Telecom bij. De overheid is aangewezen als begeleider bij de invoering van concurrenten op de telecom-markt. Ze moet ervoor zorgen dat de diensten op elkaar aansluiten.”
,,Er moet een soort stekkertje komen tussen die verschillende concurrenten”, legt Temme uit ,,en daarnaast moeten de technieken dezelfde taal spreken. Meestal is dat wel het geval voor gewoon telefoneren, maar ook de *21-functie (call forward) bijvoorbeeld moet het doen. Nog lang niet alle diensten werken perfect.” In Temme’s programma zijn 150 diensten met hun kenmerken ingevoerd en daar kwam een lijstje uit van diensten die nog problemen geven met de interconnectie.
Vergaderen in minder tijd
Wouter van Wijk nam zijn mobiele Group Decision Room (GDR) mee naar Nationale Nederlanden Schade/Zorg. Hij maakte een schatting van de besparing die deze wijze van vergaderen opleverde voor de projecten.
Van Wijk: ,,Het bleek een besparing van 55 procent in man-uren en doorlooptijd op te kunnen leveren. Voor het bereiken van een optimaal succes moet wel aan bepaalde voorwaarden worden voldaan. En een aantal remmende factoren moet geminimaliseerd zijn.”
Zo moet een GDR-bijeenkomst bijvoorbeeld goed worden voorbereid; sommige deelnemers missen bij de vergadermethode de mondelinge interactie, waardoor gespreksronden tussendoor soms toch nodig zijn; de anonimiteit bevordert de openheid en het democratisch gehalte van de discussie maar kan ook de bereidheid tot deelname aan de discussie verkleinen, juist omdat men geen gebruik kan makenvan machtsmiddelen; het parallel werken leverde weliswaar veel informatie op, maar het informatie-aanbod kan ook te groot worden zodat het overzicht kwijtraakt.
De resultaten van Van Wijks haalbaarheidsstudie waren wel dusdanig positief dat Nationale Nederlanden overweegt over te gaan op de aanschaf van een eigen GDR.
Comments are closed.