‘Innovatie hoeft niet van start-ups te komen’

Start-ups en ondernemerschap zijn sexy, weet de nieuwe Delftse hoogleraar entrepreneurial engineering by design Frido Smulders. Een mooi onderwerp voor een nieuwe ondernemerschapshoogleraar? Voor Smulders niet. Volgens hem moet het gros van de innovatie die nodig is om maatschappelijke problemen op te lossen, komen uit bestaande organisaties. Die hebben immers de financiën, de kennis, de ervaring. En niet te vergeten de mensen: zeker negentig procent van de Delftse studenten gaat na het afstuderen werken bij een bestaande organisatie.

Volgens hem is er een probleem met écht vernieuwende ideeën binnen bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven: de organisatie is er niet op ingericht, ondernemerschap wordt er niet gestimuleerd. Wilde ideeën worden er daardoor vaak gezien als onhaalbaar, te duur en mogelijk schadelijk voor de bestaande producten.

Smulders wil dat veranderen. Hij wil docenten hulpmiddelen geven waarmee zij hun studenten kunnen leren opereren binnen ondernemende multidisciplinaire teams. Voor de ontwikkeling van online onderwijs hierover krijgt hij van het 4TU Centre for Engineering Education (het samenwerkingsverband van de vier technische universiteiten) een startkapitaal van vijftigduizend euro.

Waarom hebben bestaande organisaties moeite met wat jij noemt radicale innovatie?
“Dat komt doordat het moeilijk is om met rationele criteria een beslissing te nemen over een, op dat moment nog, irrationeel idee. Vaak gaat het over financiën, marktaandeel, de kennis en kunde in huis. Als er dan een onorthodox idee komt waarvan je nog niet weet of dat gaat passen en hoe dat gaat passen, dan is het te ver weg en schiet men het af of wordt het genegeerd.”

‘Leergedrag moet in plaats komen van de angst om fouten te maken’

Nu nemen bedrijven vaak start-ups over om toch te vernieuwen. Dat kan toch ook prima?
“De premie die een bestaand bedrijf moet neerleggen om een start-up in te lijven, wat inderdaad vaak gebeurt, is vele malen hoger dan de kosten die ze zouden moeten maken om het zelf te doen. Unilever kocht bijvoorbeeld in 2016 de One Dollar Shave Club voor naar verluidt een miljard dollar. Normaal leg je voor een overname vijf tot acht keer de winst neer. Hier ging het om ruim vijf keer de omzet. Laat het eens tien miljoen dollar zijn dat de One Dollar Shave Club heeft verstookt om tot de eerste bewezen omzet te komen. Natuurlijk, veel startups falen, maar als dat gebeurt, dan heb je maar tien miljoen euro faalkosten. Nu moet je een miljard euro betalen voor iets dat werkt. Zo bezien kun je dus 99 keer falen voor één zo’n succes. Een groot bedrijf met veel kennis en middelen zou dat moeten kunnen.”

Waarom kunnen ze het dan niet?
“Bedrijfsprocessen zijn vaak helemaal gericht op de bestaande producten en er is angst voor kannibalisering daarvan. Maar vooral blijkt dat het innovatieproces heel slecht begrepen is. Als je echt vernieuwend wilt samenwerken, dan heb je daar een multidisciplinair team voor nodig, waarbij elke discipline regelmatig zijn nek uitsteekt om met nieuwe gedachtes te komen. Maar dat is moeilijk. Binnen organisaties word je op aparte ideeën vaak afgerekend met argumenten als ‘dat duurt te lang’, ‘het is te duur’, ‘het kan niet’, ‘daar heb je hem weer’.” Je stelt je met een wild idee kwetsbaar op, maar je omgeving heeft niet geleerd hoe daarmee om te gaan. Dat is op den duur kwetsbaar voor je carrière binnen die organisatie. Wij leren onze studenten monodisciplinair ingenieursdenken en schieten schromelijk te kort bij het multidisciplinair organisatiedenken.”

Moet iedere ingenieur zich dan ondernemend gaan gedragen?
“Nee, het gaat niet om de eenling, maar om het team. Daarbinnen heb je ondernemend gedrag nodig en bij de rest oog en begrip daarvoor. Grote organisaties hebben dat nodig, blijkt ook uit de coronacrisis. We willen onze ingenieurs klaar maken voor dat soort ambigue, onzekere situaties, zodat ze snel en in samenwerking met de vele andere disciplines kunnen vernieuwen als dat nodig is. Daarbij komt leergedrag in plaats van de angst om fouten te maken. Bij innovatie kun je niet falen, wel leren van wat niet werkt.”

Hoe leer je studenten dit aan, terwijl zij in het onderwijs wel worden afgerekend op het eindresultaat?
“Dat is een harde dobber. Ik wil met mijn 4TU-team een raamwerk ontwikkelen waarmee we docenten helpen om dit mee te nemen in hun onderwijs, dat wordt die online module. Wat zij doceren als gevalideerde kennis zijn in feite de uitkomsten van een technologisch innovatieproces. Als zij daarbij kunnen laten zien hoe het innovatieproces met het ondernemende karakter verliep, dan geeft dat veel inzicht en duiding van het onderliggende theoretische raamwerk. Dat hoeft niet voor elk vak. Met één of twee vakken in een masteropleiding ben je al een heel eind en kunnen we alle ingenieursstudenten bereiken.”