De decaan moet schipperen

/strong>

Met de nieuwe bestuurswet MUB deden ook de beroepsdecanen hun intrede, althans aan de TU. Daaronder zijn mensen die ook echt voor het managen van een organisatie geleerd hebben. Zo ook Bouwkundedecaan ir. Hans Beunderman, die mag zich tooien met de titel ‘master of business administration‘. Dinsdag hield hij zijn intreerede als hoogleraar bouwkunde, ‘in het bijzonder de strategische aspecten’, en als decaan van de faculteit. Daarbij paste hij zijn kennis toe en boog zich over de strategievorming van de gehele TU en zijn eigen faculteit in het bijzonder.

Het ligt voor de hand dat een beroepsdecaan bij zijn maiden speech een pleidooi houdt voor krachtige sturing. De bouwkunde-decaan blijkt er juist een opvallend bescheiden en behoedzame opvatting van besturen op na te houden. In zijn ogen heeft de TU zich onder de MUB allerlei bedrijfsmatige concepten laten opdringen, ’terwijl we geen echt bedrijf zijn’. Om dat te onderbouwen verwees Beunderman naar recente managementtheorieën. In How colleges work – the cybernetics of academic organization and leadership (1991) maakte Robert Birnbaum aannemelijk dat wetenschappelijke instellingen niet zo’n eenvoudige missie hebben dat ze op kwantificeerbare zaken als winst kunnen worden beoordeeld. Impliciet leek Beunderman hiermee het ‘afrekenen op prestaties’ dat met het Implementatieplan nu ook in de TU is doorgedrongen, te relativeren.

Vlieg

‘Sturen’ levert vaak weinig op, zegt de hedendaagse vakliteratuur. Daarom kunnen bestuurders beter de zelfregulering van de academische gemeenschap begeleiden en vertrouwen hebben in de creativiteit en loyaliteit van de medewerkers. Van die constatering zijn de TU-bestuurders zich nog niet voldoende bewust volgens Beunderman.

Een andere belangrijke boodschap voor de TU komt volgens Beunderman uit ‘Management in netwerken’ van de TU-bestuurskundigen De Bruijn en Ten Heuvelhof. Zij stellen dat aan de mythe van het machtige ondernemende management uit de jaren tachtig nu een einde is gekomen. Uiteindelijk is het besef doorgedrongen dat organisaties onderling én in zichzelf een netwerkstructuur vertonen. Dat geldt voor overheden en het bedrijfsleven. Ze kenmerken zich door relatief autonome eenheden die wederzijds afhankelijk zijn, die samenwerken en elkaar beconcurreren tegelijk. Daarin zijn ook de TU-faculteiten te herkennen. ,,Netwerken zijn lastig in besluitvormingsprocessen”, meent Beunderman. In een web van relaties kan de bestuurder die verandering wil ‘niet de spin, maar de vlieg’ worden.

Passie

Voor de decaan claimt Beunderman dus ook geen dominante rol. De leider van de faculteit is geen opperbaas, maar iemand die hoog opgeleide professionals ‘faciliteert’ – in staat stelt hun werk te doen. Hij moet coachen en ‘de regels van het spel bewaken’. In plaats van ‘lonely at the top‘ wordt het voor hem ‘lonely in the group‘. In de managementliteratuur klinkt, aldus Beunderman, steeds vaker dat sturing via de rationele linker hersenhelft zijn langste tijd heeft gehad. Ruim baan voor de rechterhelft: ,,Passie is de voornaamste bron van nieuwe inzichten”. Dat lijkt ook Beundermans credo te zijn.

De decaan moet schipperen, meent hij. ,,Niet in de zin van principeloos handelen. Maar in de eerste betekenis van Van Dale: ‘met beleid in orde krijgen, klaarkrijgen’.”

De cultuur van Bouwkunde werkt zo’n taakopvatting ook wel in de hand. ,,Men laat zich niet vangen in enkelvoudige, bindende mission statements”, aldus Beunderman veelzeggend.

Gelukkig wordt er temidden van al het coachen en faciliteren ook nog beleid ontwikkeld aan de faculteit. ‘Ons denkwerk’ heeft volgens Beunderman onder meer opgeleverd dat de relatie tussen faculteit en student ‘veeleisender’ moet worden. Met andere woorden: de eisen voor studenten moeten worden opgeschroefd. Op de lange termijn zal Bouwkunde zich voor gaan bereiden op een bestaan als virtuele faculteit. Bouwkunde zonder het huidige gebouw aan de Berlageweg is ‘schokkend, maar louterend’ vindt Beunderman. Onderwijs en onderzoek vinden dan overal plaats, alleen zal de faculteit wel voor kwaliteitsgaranties moeten blijven zorgen. Er is één geruststellende zekerheid in de komende decennia: de vraag naar bouwkundige ingenieurs zal blijven bestaan.

‘We spelen bedrijfje, maar zijn het beslist niet.’ Decaan Hans Beunderman van Bouwkunde verzet zich in zijn intreerede tegen het gebruik van bedrijfsmatige concepten voor de TU.

Met de nieuwe bestuurswet MUB deden ook de beroepsdecanen hun intrede, althans aan de TU. Daaronder zijn mensen die ook echt voor het managen van een organisatie geleerd hebben. Zo ook Bouwkundedecaan ir. Hans Beunderman, die mag zich tooien met de titel ‘master of business administration‘. Dinsdag hield hij zijn intreerede als hoogleraar bouwkunde, ‘in het bijzonder de strategische aspecten’, en als decaan van de faculteit. Daarbij paste hij zijn kennis toe en boog zich over de strategievorming van de gehele TU en zijn eigen faculteit in het bijzonder.

Het ligt voor de hand dat een beroepsdecaan bij zijn maiden speech een pleidooi houdt voor krachtige sturing. De bouwkunde-decaan blijkt er juist een opvallend bescheiden en behoedzame opvatting van besturen op na te houden. In zijn ogen heeft de TU zich onder de MUB allerlei bedrijfsmatige concepten laten opdringen, ’terwijl we geen echt bedrijf zijn’. Om dat te onderbouwen verwees Beunderman naar recente managementtheorieën. In How colleges work – the cybernetics of academic organization and leadership (1991) maakte Robert Birnbaum aannemelijk dat wetenschappelijke instellingen niet zo’n eenvoudige missie hebben dat ze op kwantificeerbare zaken als winst kunnen worden beoordeeld. Impliciet leek Beunderman hiermee het ‘afrekenen op prestaties’ dat met het Implementatieplan nu ook in de TU is doorgedrongen, te relativeren.

Vlieg

‘Sturen’ levert vaak weinig op, zegt de hedendaagse vakliteratuur. Daarom kunnen bestuurders beter de zelfregulering van de academische gemeenschap begeleiden en vertrouwen hebben in de creativiteit en loyaliteit van de medewerkers. Van die constatering zijn de TU-bestuurders zich nog niet voldoende bewust volgens Beunderman.

Een andere belangrijke boodschap voor de TU komt volgens Beunderman uit ‘Management in netwerken’ van de TU-bestuurskundigen De Bruijn en Ten Heuvelhof. Zij stellen dat aan de mythe van het machtige ondernemende management uit de jaren tachtig nu een einde is gekomen. Uiteindelijk is het besef doorgedrongen dat organisaties onderling én in zichzelf een netwerkstructuur vertonen. Dat geldt voor overheden en het bedrijfsleven. Ze kenmerken zich door relatief autonome eenheden die wederzijds afhankelijk zijn, die samenwerken en elkaar beconcurreren tegelijk. Daarin zijn ook de TU-faculteiten te herkennen. ,,Netwerken zijn lastig in besluitvormingsprocessen”, meent Beunderman. In een web van relaties kan de bestuurder die verandering wil ‘niet de spin, maar de vlieg’ worden.

Passie

Voor de decaan claimt Beunderman dus ook geen dominante rol. De leider van de faculteit is geen opperbaas, maar iemand die hoog opgeleide professionals ‘faciliteert’ – in staat stelt hun werk te doen. Hij moet coachen en ‘de regels van het spel bewaken’. In plaats van ‘lonely at the top‘ wordt het voor hem ‘lonely in the group‘. In de managementliteratuur klinkt, aldus Beunderman, steeds vaker dat sturing via de rationele linker hersenhelft zijn langste tijd heeft gehad. Ruim baan voor de rechterhelft: ,,Passie is de voornaamste bron van nieuwe inzichten”. Dat lijkt ook Beundermans credo te zijn.

De decaan moet schipperen, meent hij. ,,Niet in de zin van principeloos handelen. Maar in de eerste betekenis van Van Dale: ‘met beleid in orde krijgen, klaarkrijgen’.”

De cultuur van Bouwkunde werkt zo’n taakopvatting ook wel in de hand. ,,Men laat zich niet vangen in enkelvoudige, bindende mission statements”, aldus Beunderman veelzeggend.

Gelukkig wordt er temidden van al het coachen en faciliteren ook nog beleid ontwikkeld aan de faculteit. ‘Ons denkwerk’ heeft volgens Beunderman onder meer opgeleverd dat de relatie tussen faculteit en student ‘veeleisender’ moet worden. Met andere woorden: de eisen voor studenten moeten worden opgeschroefd. Op de lange termijn zal Bouwkunde zich voor gaan bereiden op een bestaan als virtuele faculteit. Bouwkunde zonder het huidige gebouw aan de Berlageweg is ‘schokkend, maar louterend’ vindt Beunderman. Onderwijs en onderzoek vinden dan overal plaats, alleen zal de faculteit wel voor kwaliteitsgaranties moeten blijven zorgen. Er is één geruststellende zekerheid in de komende decennia: de vraag naar bouwkundige ingenieurs zal blijven bestaan.