Meer ruimte voor medewerkers en studenten

Dat betekende naast een juridische ook een cultuuromslag. Dit is het zesde deel van een interviewserie waarin verschillende TU-medewerkers hun visie geven op de veranderingen.

De MUB kan grote voordelen hebben, mits de decaan niet als een absoluut vorst zijn faculteit regeert, vindt Bouwkundedecaan prof.ir. Hans Beunderman MBA. Volgens hem is het essentieel dat medewerkers bij de vorming van het beleid betrokken worden. ,,Een universiteit is wezenlijk anders dan een bedrijf.

Sinds een jaar is Hans Beunderman nu decaan van de faculteit Bouwkunde. De opvolger van Cees Dam werd destijds van buiten de TU aangetrokken vanwege zijn managementkwaliteiten. Beunderman is bouwkundig ingenieur, maar ook bedrijfskundig goed onderlegd. Hij kent zijn klassiekers op dit terrein, van Mintzberg tot Birnbaum. Gisteren hield hij zijn intreerede. Daarin besprak hij onder meer de in zijn ogen juiste organisatievorm voor zijn faculteit en voor universiteiten in het algemeen.

,,De MUB kan de TU grote voordelen opleveren”, formuleert Beunderman voorzichtig. ,,Het is helder wie verantwoordelijk is en we zijn af van de stroperigheid, interne politiek, besluiteloosheid en traagheid uit de tijd van de universiteits- en faculteitsraad.”

Toch is de Bouwkundedecaan niet zo laaiend enthousiast over de nieuwe bestuursstructuur als sommigen van zijn collega’s. Volgens hem heeft de MUB namelijk ook een aantal gevaarlijke bijwerkingen. ,,Als je die onderkent en er wat aan doet, dan is de MUB een verbetering, anders niet.” Globaal zou je het gevaar in één zin kunnen omschrijven: de universiteit willen besturen als een bedrijf. ,,Dat past niet bij het wezen van de wetenschap: onderzoek en debat. Marktorganisaties zijn wezenlijk anders dan universiteiten.”

De betrokkenheid van de medewerkers via de verschillende raden mist Beunderman in de nieuwe bestuursconstellatie. ,,De medezeggenschap is daarvoor in de plaats gekomen, maar dat voldoet niet volledig, vind ik.” In de top-down-structuur van na de MUB wordt de belangrijke mening van de werkgemeenschap te weinig gehoord, vreest de decaan.

Piramide

,,Een universiteit vereist ook inhoudelijke sturing van onderaf en niet door een manager van boven. Als de decaan zich ontwikkelt tot iemand die het voor het zeggen heeft aan de faculteit, dan is dat verkeerd. Voor die mening vind ik bijval in recente wetenschappelijke literatuur over academische organisaties.

,,Een faculteit heeft aan de ene kant natuurlijk een hoofdkoers nodig. De tijd dat wetenschappers in hun afgesloten kamertjes konden doen wat ze maar wilden, is voorbij. De inhoud van die hoofdkoers, de kaders, hoort de gemeenschap van wetenschappers mee te bepalen, niet alleen de decaan samen met een paar andere managers. Is de hoofdkoers eenmaal vastgesteld, dan hoort de bestuurspiramide naar mijn mening om te draaien. Niet de decaan staat aan het hoofd, maar de wetenschappers. De decaan ondersteunt en faciliteert.

,,De betrokkenheid uit de tijd voor de MUB probeer ik daarom als decaan opnieuw in te voeren. Ik organiseer hoogleraarconferenties, brainstormsessies, workshops, etcetera. 75 Procent van mijn beleid komt voort uit de ideeën die daar naar boven komen. Bij de laatste conferentie werden ook de uhd’s betrokken en twee studenten. Bouwkunde is natuurlijk een aparte faculteit waar medewerkers altijd hun mondje geroerd hebben, en daarom werkt deze aanpak hier goed. Toch denk ik dat deze methode in elke academische gemeenschap zinvol is.”

Huiverig

Het beoordelen van de prestaties van medewerkers en dezen daarop aanspreken, is één van de aspecten van de nieuwe TU-cultuur sinds de MUB. Sommigen pleiten zelfs voor de invoering van het up-or-out-systeem uit het bedrijfsleven. Wetenschappers die niet aan de verwachtingen voldoen, zouden beter een andere baan kunnen zoeken.

Beunderman schrikt terug voor al te rigoureuze vormen van ‘meten’ en ‘afrekenen’. ,,Ik ben er een voorstander van om regelmatig met medewerkers een inhoudelijk gesprek te voeren over hun werk en over hun prestaties. Maar voor andere methoden dan zo’n gesprek ben ik erg huiverig. Ook dan geldt weer: we nemen een instrument uit het bedrijfsleven over dat hier niet past. Want voor het meten van wetenschappelijke prestaties bestaan nauwelijks objectieve criteria.

,,Als we het over beoordelen hebben, zie ik het meest in een peer review van iemands werk, bijvoorbeeld door buitenlandse collega’s. Het mag niet alleen de decaan zijn die een oordeel velt over een medewerker. Maar ook zo’n beoordeling door internationale deskundigen moet je niet gaan omzetten in cijfers. Dan geef je een zwart-wit beeld van iemand, en vergeet je dat een meting nooit meer kan zijn dan een hulpmiddel bij het formuleren van een oordeel.”

Het is nu ruim twee jaar geleden dat de minister van Onderwijs de MUB invoerde, waardoor de bestuursstructuur van de TU Delft grondig veranderde. Dat betekende naast een juridische ook een cultuuromslag. Dit is het zesde deel van een interviewserie waarin verschillende TU-medewerkers hun visie geven op de veranderingen.

De MUB kan grote voordelen hebben, mits de decaan niet als een absoluut vorst zijn faculteit regeert, vindt Bouwkundedecaan prof.ir. Hans Beunderman MBA. Volgens hem is het essentieel dat medewerkers bij de vorming van het beleid betrokken worden. ,,Een universiteit is wezenlijk anders dan een bedrijf.

Sinds een jaar is Hans Beunderman nu decaan van de faculteit Bouwkunde. De opvolger van Cees Dam werd destijds van buiten de TU aangetrokken vanwege zijn managementkwaliteiten. Beunderman is bouwkundig ingenieur, maar ook bedrijfskundig goed onderlegd. Hij kent zijn klassiekers op dit terrein, van Mintzberg tot Birnbaum. Gisteren hield hij zijn intreerede. Daarin besprak hij onder meer de in zijn ogen juiste organisatievorm voor zijn faculteit en voor universiteiten in het algemeen.

,,De MUB kan de TU grote voordelen opleveren”, formuleert Beunderman voorzichtig. ,,Het is helder wie verantwoordelijk is en we zijn af van de stroperigheid, interne politiek, besluiteloosheid en traagheid uit de tijd van de universiteits- en faculteitsraad.”

Toch is de Bouwkundedecaan niet zo laaiend enthousiast over de nieuwe bestuursstructuur als sommigen van zijn collega’s. Volgens hem heeft de MUB namelijk ook een aantal gevaarlijke bijwerkingen. ,,Als je die onderkent en er wat aan doet, dan is de MUB een verbetering, anders niet.” Globaal zou je het gevaar in één zin kunnen omschrijven: de universiteit willen besturen als een bedrijf. ,,Dat past niet bij het wezen van de wetenschap: onderzoek en debat. Marktorganisaties zijn wezenlijk anders dan universiteiten.”

De betrokkenheid van de medewerkers via de verschillende raden mist Beunderman in de nieuwe bestuursconstellatie. ,,De medezeggenschap is daarvoor in de plaats gekomen, maar dat voldoet niet volledig, vind ik.” In de top-down-structuur van na de MUB wordt de belangrijke mening van de werkgemeenschap te weinig gehoord, vreest de decaan.

Piramide

,,Een universiteit vereist ook inhoudelijke sturing van onderaf en niet door een manager van boven. Als de decaan zich ontwikkelt tot iemand die het voor het zeggen heeft aan de faculteit, dan is dat verkeerd. Voor die mening vind ik bijval in recente wetenschappelijke literatuur over academische organisaties.

,,Een faculteit heeft aan de ene kant natuurlijk een hoofdkoers nodig. De tijd dat wetenschappers in hun afgesloten kamertjes konden doen wat ze maar wilden, is voorbij. De inhoud van die hoofdkoers, de kaders, hoort de gemeenschap van wetenschappers mee te bepalen, niet alleen de decaan samen met een paar andere managers. Is de hoofdkoers eenmaal vastgesteld, dan hoort de bestuurspiramide naar mijn mening om te draaien. Niet de decaan staat aan het hoofd, maar de wetenschappers. De decaan ondersteunt en faciliteert.

,,De betrokkenheid uit de tijd voor de MUB probeer ik daarom als decaan opnieuw in te voeren. Ik organiseer hoogleraarconferenties, brainstormsessies, workshops, etcetera. 75 Procent van mijn beleid komt voort uit de ideeën die daar naar boven komen. Bij de laatste conferentie werden ook de uhd’s betrokken en twee studenten. Bouwkunde is natuurlijk een aparte faculteit waar medewerkers altijd hun mondje geroerd hebben, en daarom werkt deze aanpak hier goed. Toch denk ik dat deze methode in elke academische gemeenschap zinvol is.”

Huiverig

Het beoordelen van de prestaties van medewerkers en dezen daarop aanspreken, is één van de aspecten van de nieuwe TU-cultuur sinds de MUB. Sommigen pleiten zelfs voor de invoering van het up-or-out-systeem uit het bedrijfsleven. Wetenschappers die niet aan de verwachtingen voldoen, zouden beter een andere baan kunnen zoeken.

Beunderman schrikt terug voor al te rigoureuze vormen van ‘meten’ en ‘afrekenen’. ,,Ik ben er een voorstander van om regelmatig met medewerkers een inhoudelijk gesprek te voeren over hun werk en over hun prestaties. Maar voor andere methoden dan zo’n gesprek ben ik erg huiverig. Ook dan geldt weer: we nemen een instrument uit het bedrijfsleven over dat hier niet past. Want voor het meten van wetenschappelijke prestaties bestaan nauwelijks objectieve criteria.

,,Als we het over beoordelen hebben, zie ik het meest in een peer review van iemands werk, bijvoorbeeld door buitenlandse collega’s. Het mag niet alleen de decaan zijn die een oordeel velt over een medewerker. Maar ook zo’n beoordeling door internationale deskundigen moet je niet gaan omzetten in cijfers. Dan geef je een zwart-wit beeld van iemand, en vergeet je dat een meting nooit meer kan zijn dan een hulpmiddel bij het formuleren van een oordeel.”