Werk aan de wegenbouw

Een belletje van AnteaGroup. De TU-student die haar afstudeeronderzoek heeft gedaan bij het ingenieursbureau, vertrekt naar Rijkswaterstaat voor een traineeship, en daar heeft de teammanager WegInfra – zelf TU-alumnus civiele techniek – de balen van. Of nee, hij is blij voor haar natuurlijk, maar dat onderzoek mag wel onder de aandacht. Zo’n pluim – daar doet iedere afstudeerder het toch voor?

Kijk, er kan namelijk nogal het één en ander veranderd worden in het projectmanagement in de civiele infrastructuur, constateerde Rianne Blom (23). ‘Lean en agile’, moet het – en in een toch redelijk conservatieve wereld als de civiele, waar de leidinggevenden volgens Blom vooral op technisch niveau denken, betekent dat een lange weg te gaan. “Inderdaad een hot topic, vooral in de bouwwereld”, lacht de ingenieur. Toch blijkt het in sommige takken van het ingenieursvak nog het ei van Columbus.

“In infrastructurele projecten zitten vaak kostenoverschrijdingen en vertragingen”, vertelt Blom. “Denk maar aan de aanleg van de Noord-Zuidlijn, de HSL en de Betuwelijn.” Dat is een gegeven, lijkt het, en niemand die het tot nu toe heeft opgelost. “Dus ik ben eens gaan kijken wat daar nou precies de oorzaak van is. Die projecten worden steeds groter en complexer, en daardoor onzekerder. Dat vraagt flexibiliteit. Het huidige projectmanagement ligt vast in gevestigde richtlijnen, gericht op het bereiken van vooraf vastgestelde doelen. Maar de complexiteit en onzekerheid van veel tegenwoordige projecten maakt dit vooraf plannen minder geschikt. Projecten moeten dus minder gefocust zijn op het bereiken van vooraf gestelde doelen, en meer op de werkelijke prestaties van het project.”

Lean (gericht op de productie) en agile (op het gebied van software), dus. ‘Met betrokkenheid en afstemming, vereenvoudiging en geen gedoe en samenwerking beperkt door rolverdeling’, schrijft Blom in haar scriptie. Blom: “Met behulp van visueel management bijvoorbeeld, door de voortgang van een project in beeld te brengen. Door elke dag met het projectteam bij elkaar te komen om door te spreken wie waarmee bezig is en hoe dat verloopt. Klinkt allemaal heel vanzelfsprekend, maar in de civieltechnische wereld bestaat nog altijd het idee dat één keer per week even samenkomen voldoende is.”

Haar advies over de toepasbaarheid van lean en agile om te kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheid in projectontwikkeling, is in principe bedoeld voor alle civieltechnische ingenieursbureaus. Antea diende als gewillig proefkonijn. “Ze waren wel toe aan modernisering. De dagelijkse communicatie tussen de projectteams is er niet gelukt, daar zaten de teams nog niet op te wachten. Maar het visueel management en problemen snel rapporteren aan de leidinggevende (lean) kunnen ze meteen in de praktijk brengen. Werknemers proberen problemen nu vaak eerst zelf op te lossen, en vertellen na een week of twee eens dat het niet lukt. Dat kan heel gemakkelijk anders. Grote kans dat Antea dat daadwerkelijk gaat toepassen.” Dat smaakt de ingenieur naar meer: “Het lijkt me uiteindelijk heel leuk om advies te geven op het gebied van management.” Maar eerst dat traineeship. “Ik ga er een afdeling lerend maken, wat betekent dat ze zich bezighouden met steeds beter worden.” Het bloed kruipt waar het niet gaan kan.