In het najaar van 1995 is de TU Delft begonnen met het houden van personeels- en organisatiebeoordelingen. Doel van deze ‘P&O-reviews’ is: ,,Het op elkaar afstemmen van de bijdragen van het college van bestuur en de leiding van de betrokken faculteit of centrale dienst aan een doeltreffende inzet van strategisch personeels- en organisatiemanagement.’
Share
‘
Een belangrijk ‘oriëntatiepunt’ voor de P&O-reviews wordt gevormd door de realisering van de doelstellingen uit de in 1994 verschenen strategienota ‘Naar een nieuw engagement’. Internationalisering is daarin een dominant thema.
In dat kader heeft ieder facultair cluster als doel internationaal uit te blinken op zijn vakgebied zowel in onderwijs als onderzoek. Om dit te bereiken zijn er door de faculteiten, maar ook door de diensten, strategieën en bedrijfsplannen ontwikkeld. De plannen geven de richting aan die de faculteiten en diensten op willen en bevatten tevens een indicatie voor de ontwikkeling van het potentieel van de medewerkers, dat nodig is om die richting in te slaan.
Met het oog op de afstemming tussen cvb en clusterleiding, maar vooral met het oog op de ondersteuning van de leiding, wordt er één keer per jaar een P&O-review gehouden, waarvan de eerste P&O-review-cyclus dus reeds gestart is in 1995. De cvb-delegatie wordt gevormd door het lid dat zich binnen het cvb in het bijzonder bezighoudt met het volgen van de ontwikkeling van de betrokken vakgebieden, samen met drs. M. Veenendaal (portefeuillehouder P&O van het cvb). De cvb-leden worden tijdens het P&O-review bijgestaan door mr C.J. Peels (directeur P&O van de TU Delft).
Peels: ,,Om de faculteiten en de diensten te steunen in het halen van hun strategische doelstellingen en hun daarin te versterken is het nodig de P&O-activiteiten van het cvb en de betrokken leiding op elkaar af te stemmen. Een dergelijke afstemming is nodig omdat de ene opleiding, of dienst, zich vaak in een andere ontwikkelingsfase bevindt dan de andere opleiding. De aard van de aandacht die nodig is voor bijvoorbeeld een opleiding als technische natuurkunde is anders dan die voor technische bestuurskunde, welke laatste zich intussen aan het eind van de pioniersfase bevindt.
Cyclus
De P&O-reviews zijn onderdeel van een cyclus. De eerste stap van de cyclus wordt gevormd door de strategische voornemens van het betrokken cluster. Op basis daarvan is het de bedoeling dat er telkens omstreeks april, mei en juni van elk jaar P&O-reviews worden gehouden. Na de P&O-reviews wordt er telkens in de maand oktober ambtelijk afgestemd of de tijdens de P&O-reviews gemaakte afspraken naar wederzijdse verwachting worden uitgevoerd. Vervolgens wordt er in december en januari een workshop georganiseerd tussen cvb en de leiding van alle facultaire onderdelen gezamenlijk en een workshop tussen cvben de leiding van alle diensten gezamenlijk, opdat van elkaar kan worden geleerd.
Veenendaal: ,,Iedere faculteit of dienst heeft een eigen stijl en aanpak van problemen. Het is heel goed de verschillende stijlen van leidinggeven onderling te vergelijken. De ervaring van anderen kan zo worden benut voor de aanpak in het eigen cluster.”
Om de juiste medewerkers op de juiste plek te krijgen, is er meer nodig dan te praten over strategie. Ook zijn er ‘gereedschappen’ nodig om de medewerkers in de gekozen strategische richting te ontwikkelen en te begeleiden door hen bijvoorbeeld tijdig om- of bij te scholen.
Ter ondersteuning hiervan is onlangs in concept de nota ‘Professioneel Human Resource Management (HRM), bouwsteen voor een nieuw engagement’ verschenen. Hierin is het HRM-gereedschap voor de TU Delft op een systematische wijze geordend. Uit de nota blijkt dat het voor een actieve vernieuwing van het HRM-beleid essentieel is tegelijkertijd aandacht te geven aan: instroombeleid, beoordelingsbeleid, loopbaanbeleid, arbeidsvoorwaarden, opleidingen en arbeidsverhoudingen.
Peels: ,,Tijdens de P&O-reviews bekijken wij niet alleen welk gereedschap de leiding van een cluster kan inzetten om bijvoorbeeld de inzetbaarheid van de medewerkers te verhogen. Ook nemen wij onder de loep welke training die leiding zèlf aan hun eerste medewerkers zou willen (door-)geven.”
Suggesties
Zowel Peels als Veenendaal is enthousiast over de P&O-reviews. Veenendaal: ,,Het komt de strategie en de implementatie daarvan zeer ten goede als je deze gezamenlijk doorspreekt. Een uitwisseling van ideeën aan de hand van nota’s is niet voldoende. Wij kunnen vanuit onze kennis en ervaring ook suggesties doen welke HRM-middelen zinvol zijn om in te zetten.”
,,Ik vind het inspirerend om te zien met hoeveel inzet de strategieën zijn ontwikkeld en de bedrijfsplannen zijn opgezet. Er komen daarbij interessante suggesties naar voren, die ook op de korte termijn omgezet worden in concrete actie. Het HRM-beleid wordt op deze wijze actief en concreet.”
In het najaar van 1995 is de TU Delft begonnen met het houden van personeels- en organisatiebeoordelingen. Doel van deze ‘P&O-reviews’ is: ,,Het op elkaar afstemmen van de bijdragen van het college van bestuur en de leiding van de betrokken faculteit of centrale dienst aan een doeltreffende inzet van strategisch personeels- en organisatiemanagement.”
Een belangrijk ‘oriëntatiepunt’ voor de P&O-reviews wordt gevormd door de realisering van de doelstellingen uit de in 1994 verschenen strategienota ‘Naar een nieuw engagement’. Internationalisering is daarin een dominant thema.
In dat kader heeft ieder facultair cluster als doel internationaal uit te blinken op zijn vakgebied zowel in onderwijs als onderzoek. Om dit te bereiken zijn er door de faculteiten, maar ook door de diensten, strategieën en bedrijfsplannen ontwikkeld. De plannen geven de richting aan die de faculteiten en diensten op willen en bevatten tevens een indicatie voor de ontwikkeling van het potentieel van de medewerkers, dat nodig is om die richting in te slaan.
Met het oog op de afstemming tussen cvb en clusterleiding, maar vooral met het oog op de ondersteuning van de leiding, wordt er één keer per jaar een P&O-review gehouden, waarvan de eerste P&O-review-cyclus dus reeds gestart is in 1995. De cvb-delegatie wordt gevormd door het lid dat zich binnen het cvb in het bijzonder bezighoudt met het volgen van de ontwikkeling van de betrokken vakgebieden, samen met drs. M. Veenendaal (portefeuillehouder P&O van het cvb). De cvb-leden worden tijdens het P&O-review bijgestaan door mr C.J. Peels (directeur P&O van de TU Delft).
Peels: ,,Om de faculteiten en de diensten te steunen in het halen van hun strategische doelstellingen en hun daarin te versterken is het nodig de P&O-activiteiten van het cvb en de betrokken leiding op elkaar af te stemmen. Een dergelijke afstemming is nodig omdat de ene opleiding, of dienst, zich vaak in een andere ontwikkelingsfase bevindt dan de andere opleiding. De aard van de aandacht die nodig is voor bijvoorbeeld een opleiding als technische natuurkunde is anders dan die voor technische bestuurskunde, welke laatste zich intussen aan het eind van de pioniersfase bevindt.
Cyclus
De P&O-reviews zijn onderdeel van een cyclus. De eerste stap van de cyclus wordt gevormd door de strategische voornemens van het betrokken cluster. Op basis daarvan is het de bedoeling dat er telkens omstreeks april, mei en juni van elk jaar P&O-reviews worden gehouden. Na de P&O-reviews wordt er telkens in de maand oktober ambtelijk afgestemd of de tijdens de P&O-reviews gemaakte afspraken naar wederzijdse verwachting worden uitgevoerd. Vervolgens wordt er in december en januari een workshop georganiseerd tussen cvb en de leiding van alle facultaire onderdelen gezamenlijk en een workshop tussen cvben de leiding van alle diensten gezamenlijk, opdat van elkaar kan worden geleerd.
Veenendaal: ,,Iedere faculteit of dienst heeft een eigen stijl en aanpak van problemen. Het is heel goed de verschillende stijlen van leidinggeven onderling te vergelijken. De ervaring van anderen kan zo worden benut voor de aanpak in het eigen cluster.”
Om de juiste medewerkers op de juiste plek te krijgen, is er meer nodig dan te praten over strategie. Ook zijn er ‘gereedschappen’ nodig om de medewerkers in de gekozen strategische richting te ontwikkelen en te begeleiden door hen bijvoorbeeld tijdig om- of bij te scholen.
Ter ondersteuning hiervan is onlangs in concept de nota ‘Professioneel Human Resource Management (HRM), bouwsteen voor een nieuw engagement’ verschenen. Hierin is het HRM-gereedschap voor de TU Delft op een systematische wijze geordend. Uit de nota blijkt dat het voor een actieve vernieuwing van het HRM-beleid essentieel is tegelijkertijd aandacht te geven aan: instroombeleid, beoordelingsbeleid, loopbaanbeleid, arbeidsvoorwaarden, opleidingen en arbeidsverhoudingen.
Peels: ,,Tijdens de P&O-reviews bekijken wij niet alleen welk gereedschap de leiding van een cluster kan inzetten om bijvoorbeeld de inzetbaarheid van de medewerkers te verhogen. Ook nemen wij onder de loep welke training die leiding zèlf aan hun eerste medewerkers zou willen (door-)geven.”
Suggesties
Zowel Peels als Veenendaal is enthousiast over de P&O-reviews. Veenendaal: ,,Het komt de strategie en de implementatie daarvan zeer ten goede als je deze gezamenlijk doorspreekt. Een uitwisseling van ideeën aan de hand van nota’s is niet voldoende. Wij kunnen vanuit onze kennis en ervaring ook suggesties doen welke HRM-middelen zinvol zijn om in te zetten.”
,,Ik vind het inspirerend om te zien met hoeveel inzet de strategieën zijn ontwikkeld en de bedrijfsplannen zijn opgezet. Er komen daarbij interessante suggesties naar voren, die ook op de korte termijn omgezet worden in concrete actie. Het HRM-beleid wordt op deze wijze actief en concreet.”
Comments are closed.