Onderwijs

Inkijkje in de wereld van reorganisaties

Reorganisaties maken werknemers gespannen, gestrest en onzeker. Niet vreemd dus dat de workshop reorganisaties voor medewerkers van de universiteitsdienst veel meer belangstelling trekt dan verwacht.


Nee, er zijn geen grote reorganisaties ophanden, althans zover bekend niet. Stella Böger, voorzitter van de onderdeelcommissie (odc) van de universiteitsdienst, zegt het maar meteen bij aanvang van de workshop reorganisaties op 5 maart in de Library. Die workshop is een idee van de odc zelf, omdat de lokale medezeggenschap het als eerste merkt als werknemers gespannen, gestrest en onzeker worden van veranderingen in de organisatie.


Die veranderingen zijn er genoeg. Het college van bestuur kwam in 2010 met het plan voor de herijking. De talloze deelreorganisaties die daarvan het resultaat zijn, houden veel werknemers nog zeker een jaar en misschien wel langer bezig.


De workshop over reorganisaties kwam daardoor bij veel mensen als geroepen. Wilde de odc er eerst één houden, later werden dat er vier. Spreker is Hans Riebroek van het trainingsbureau Tocoteam.


Hij vertelt zijn toehoorders dat zeventig tot tachtig procent van de reorganisaties mislukt, een percentage dat niet eens een heel grote schok teweeg brengt. Reden: er wordt niet doorgepakt. Voordat de reorganisatie echt klaar is, vinden management en werknemers het wel weer mooi geweest.


Riebroek geeft een mooi inkijkje in hoe reorganisaties eigenlijk zouden moeten werken. Het zijn wijsheden die veel managers vast al kunnen dromen. Zoals: geef mensen wat ruimte om stappen richting verandering te zetten. Dat zijn stappen die veel gemeen hebben met rouw, zoals ontkenning, afscheid nemen en loslaten. Alleen niet van een dierbare, maar van een manier van werken.


Een andere regel: geef werknemers wat te vertellen, want hoe minder ze mogen meepraten, hoe groter hun weerstand en andersom. Volgens Riebroek zijn er standaard twee types reacties op reorganisaties en die hebben alles te maken met hoe mensen naar de wereld kijken. De één redeneert dat hij het zelf allemaal wel weet, de ander heeft het gevoel dat alles hem overkomt. De één denkt in kansen, de ander in bedreigingen.


Maar voor iedereen geldt: veranderen is moeilijk. Volgens Riebroek is 95 procent van het menselijk gedrag automatisch gedrag. “Vanochtend zijn jullie naar je werk gegaan, veelal zonder er bij na te denken, op de automatische piloot.” Vijf procent is volgens deze theorie bewust gedrag.


Als Riebroek zijn toehoorders de kans geeft te zeggen wat er volgens hen beter moet veranderen met betrekking tot hun werk, dan weten ze het echter wel. De communicatie moet beter, er moet meer duidelijkheid zijn en respect, tolerantie, humor, samenwerking, uitdaging, vertrouwen, transparantie; allemaal nieuw gedrag kortom.


Volgens Riebroek moet een succesvolle verandering voldoen aan een aanzienlijke lijst criteria, die veel inzicht geven in hoe de TU bijvoorbeeld de herijking heeft aangepakt. Eerst moet er urgentiegevoel gecreëerd worden, dan moet er een leidend team komen. Ook moet er een visie zijn op de toekomst; er moet gecommuniceerd worden voor draagvlak en betrokkenheid bij medewerkers. Daarna moeten mensen de vrijheid krijgen om te handelen, er moet gezorgd worden voor korte-termijn-successen, die gevierd kunnen worden. Daarnaast moet het tempo erin blijven, want reorganisaties duren al lang genoeg. En dan hetgeen dat de langste adem vergt: er moet een nieuwe cultuur gecreëerd worden.


Riebroek eindigt met de fabel uit het managementboekje ‘Onze ijsberg smelt’ van John Kotter, over een groep pinguïns die noodgedwongen op zoek moet naar een nieuwe levensstijl. De uiteindelijke boodschap: ga weerstand niet uit de weg, maar treed deze tegemoet en zoek naar oplossingen. Het is zelfs voor mensen die niet geloven in de gekozen nieuwe weg en voor wie een positief gevoel ver weg is uiteindelijk de enige manier om verder te komen.

Redacteur Redactie

Heb je een vraag of opmerking over dit artikel?

delta@tudelft.nl

Comments are closed.