Confronteren of conformeren?

Elk lid van de ondernemingsraad vraagt zich nu nóg meer dan anders af of hij wel juiste keuzes maakt, of hij zich niet teveel laat meenemen door optimisme van een projectleider, door plannen en beloften van een trekker, door een wens die de vader van de gedachte wordt. En als iemand zich dat niet spontaan afvraagt, zijn er wel de collega’s die dezelfde vragen stellen.

Terug naar de basis: waar sta’a’t de ondernemingsraad voor? Voor de belangen van het personeel? Of juist het belang van de organisatie? Een or is ingesteld ‘voor het overleg van de ondernemer met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen, in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen’ — dat zegt de wet. Maar dat laat belangrijke keuzes nog open.

Dus leg je de nadruk op ‘vertegenwoordigen’? Of op ‘overleg’? Ga je dwarsliggen of meedenken? Wil je conformeren of confronteren? In deze dagen zijn dat acute vragen. Daarom hebben ‘de in de onderneming werkzame personen’ er juist nu recht op dat de or zijn keuzes verantwoordt. Want iedereen voelt de gevolgen.

Twee begrippen staan centraal in de manier waarop wij in Delft medezeggenschap bedrijven. Het eerste is: constructief overleggen. Want wat goed is voor de organisatie is ook goed voor de medewerkers. Niet altijd op individueel niveau, zeker niet op de korte termijn — maar uiteindelijk hebben al onze collega’s belang bij een sterke, aantrekkelijke universiteit. Waar het goed werken is; maar waar ook de toekomstverwachtingen solide zijn onderbouwd (voorzover dat kan, als de politiek het grootste deel van de inkomsten vaststelt).

Daarvoor zorgen is de taak van het college van bestuur. Een ondernemingsraad moet het college daarbij helpen, zegt de wet: als het nodig is zelf initiatieven nemen, maar meestal gewoon verstandig adviseren. Daarbij moet een or het vooral hebben van overtuigingskracht. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Collegeleden zijn ervaren bestuurders, hoogst intelligent, met professionele adviseurs. Hun opdracht is om van de TU Delft een optimale universiteit te maken, zij nemen die opdracht buitengewoon serieus.

Dan moet je als or van goeden huize komen om zo’n gezelschap ervan te overtuigen dat je het tóch beter weet. Dat lukt nooit als je voortdurend conflicten zoekt; dat kan alleen met succes als je méédenkt vanaf het vroegst mogelijke moment. Succes betekent dan: een beter collegebesluit op de overlegtafel, waarmee je zonder veel commentaar akkoord kunt gaan — wat je wilde bereiken is vooraf al binnengehaald. Zonder conflicten, maar ook zonder publiciteit.

Het risico van zo’n benadering is, dat het overleg zich vooral in de achterkamertjes afspeelt. Daarom is het andere kernbegrip voor deze ondernemingsraad: transparantie. De or wil in het openbaar werken, onder de kritische ogen van alle medewerkers, en wil zich nadrukkelijk verantwoorden voor zijn keuzes en besluiten. Dus: heldere standpunten (iets anders dan keiharde), grondig gemotiveerd en duidelijk uitgelegd.

In het OOD-adviestraject werkt de or met deze principes. In de eerste ronde zijn de uitgangspunten van de operatie onderschreven, en is de gekozen oplossingsrichting aanvaard. Er is een reeks subcommissies ingesteld die met trekkers en hun teams de ontwerpen voor de nieuwe functiedomeinen bespreken. Onderdeelcommissies blijven, in gesprek met decanen en directeuren, de OOD-verwachtingen kritisch volgen vanuit faculteiten en diensten. De or-werkgroep-OOD verzamelt al die geluiden, en overlegt intensief met de projectgroep van het college.

Alles bijeen zijn vanuit de medezeggenschap zo’n honderdvijftig (!) mensen in ruim twintig commissies en werkgroepen betrokken bij dit adviestraject. Dan kan het niet anders of soms komen conflicterende belangen aan het licht. Daar moet de ondernemingsraad dan zijn eigen beslissing in nemen — en daardoor altijd iemand teleurstellen.

Dit is een genuanceerd verhaal geworden. Niet in de geest van een samenleving die denkt in slagzinnen en haakt naar Jip-en-Janneke-taal, en meer waardering heeft voor show dan voor inhoud. Ferme taal en stoere standpunten doen het goed in de pers, maar halen opmerkelijk weinig resultaat.

Dus wil de or geen brullende leeuw zijn met te weinig tanden en klauwen. Maar ook geen lam dat zich mekkerend maar machteloos naar het slachthuis laat slepen.

De auteur is voorzitter van de ondernemingsraad van de TU Delft.

Elk lid van de ondernemingsraad vraagt zich nu nóg meer dan anders af of hij wel juiste keuzes maakt, of hij zich niet teveel laat meenemen door optimisme van een projectleider, door plannen en beloften van een trekker, door een wens die de vader van de gedachte wordt. En als iemand zich dat niet spontaan afvraagt, zijn er wel de collega’s die dezelfde vragen stellen.

Terug naar de basis: waar sta’a’t de ondernemingsraad voor? Voor de belangen van het personeel? Of juist het belang van de organisatie? Een or is ingesteld ‘voor het overleg van de ondernemer met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen, in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen’ — dat zegt de wet. Maar dat laat belangrijke keuzes nog open.

Dus leg je de nadruk op ‘vertegenwoordigen’? Of op ‘overleg’? Ga je dwarsliggen of meedenken? Wil je conformeren of confronteren? In deze dagen zijn dat acute vragen. Daarom hebben ‘de in de onderneming werkzame personen’ er juist nu recht op dat de or zijn keuzes verantwoordt. Want iedereen voelt de gevolgen.

Twee begrippen staan centraal in de manier waarop wij in Delft medezeggenschap bedrijven. Het eerste is: constructief overleggen. Want wat goed is voor de organisatie is ook goed voor de medewerkers. Niet altijd op individueel niveau, zeker niet op de korte termijn — maar uiteindelijk hebben al onze collega’s belang bij een sterke, aantrekkelijke universiteit. Waar het goed werken is; maar waar ook de toekomstverwachtingen solide zijn onderbouwd (voorzover dat kan, als de politiek het grootste deel van de inkomsten vaststelt).

Daarvoor zorgen is de taak van het college van bestuur. Een ondernemingsraad moet het college daarbij helpen, zegt de wet: als het nodig is zelf initiatieven nemen, maar meestal gewoon verstandig adviseren. Daarbij moet een or het vooral hebben van overtuigingskracht. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Collegeleden zijn ervaren bestuurders, hoogst intelligent, met professionele adviseurs. Hun opdracht is om van de TU Delft een optimale universiteit te maken, zij nemen die opdracht buitengewoon serieus.

Dan moet je als or van goeden huize komen om zo’n gezelschap ervan te overtuigen dat je het tóch beter weet. Dat lukt nooit als je voortdurend conflicten zoekt; dat kan alleen met succes als je méédenkt vanaf het vroegst mogelijke moment. Succes betekent dan: een beter collegebesluit op de overlegtafel, waarmee je zonder veel commentaar akkoord kunt gaan — wat je wilde bereiken is vooraf al binnengehaald. Zonder conflicten, maar ook zonder publiciteit.

Het risico van zo’n benadering is, dat het overleg zich vooral in de achterkamertjes afspeelt. Daarom is het andere kernbegrip voor deze ondernemingsraad: transparantie. De or wil in het openbaar werken, onder de kritische ogen van alle medewerkers, en wil zich nadrukkelijk verantwoorden voor zijn keuzes en besluiten. Dus: heldere standpunten (iets anders dan keiharde), grondig gemotiveerd en duidelijk uitgelegd.

In het OOD-adviestraject werkt de or met deze principes. In de eerste ronde zijn de uitgangspunten van de operatie onderschreven, en is de gekozen oplossingsrichting aanvaard. Er is een reeks subcommissies ingesteld die met trekkers en hun teams de ontwerpen voor de nieuwe functiedomeinen bespreken. Onderdeelcommissies blijven, in gesprek met decanen en directeuren, de OOD-verwachtingen kritisch volgen vanuit faculteiten en diensten. De or-werkgroep-OOD verzamelt al die geluiden, en overlegt intensief met de projectgroep van het college.

Alles bijeen zijn vanuit de medezeggenschap zo’n honderdvijftig (!) mensen in ruim twintig commissies en werkgroepen betrokken bij dit adviestraject. Dan kan het niet anders of soms komen conflicterende belangen aan het licht. Daar moet de ondernemingsraad dan zijn eigen beslissing in nemen — en daardoor altijd iemand teleurstellen.

Dit is een genuanceerd verhaal geworden. Niet in de geest van een samenleving die denkt in slagzinnen en haakt naar Jip-en-Janneke-taal, en meer waardering heeft voor show dan voor inhoud. Ferme taal en stoere standpunten doen het goed in de pers, maar halen opmerkelijk weinig resultaat.

Dus wil de or geen brullende leeuw zijn met te weinig tanden en klauwen. Maar ook geen lam dat zich mekkerend maar machteloos naar het slachthuis laat slepen.

De auteur is voorzitter van de ondernemingsraad van de TU Delft.