Reorganisaties kunnen bij het personeel van de universiteit ‘traumatische schokken veroorzaken, en er is te weinig kennis in huis om aan goede begeleiding te doen’.
TU-adviseur drs. P. Schuckink Kool heeft in Delta nummer 10 gepleit voor ‘permanent reorganiseren’. Een manager voelde zich aangesproken: ,,De analyse is wel juist, maar het is niet rechtvaardig de rekening aan het personeel te presenteren en het management buiten schot te houden.”
Wat mij opvalt aan het sociale debat bij de TU is dat het zo binair is: werkgever versus vakbonden. Als manager van een dienst bij deze universiteit, maar met een vakbondsverleden waarvoor ik me nog maar steeds niet wil schamen, bracht het interview met drs. Schuckink Kool mij er toe eens te kijken of er meer is dan nietes-welles.
De kern van het betoog van Schuckink Kool is dat een extern bedrijf een klus met acht mensen afkan, waar de TU er tien voor nodig heeft. Ik vrees dat hij vaak gelijk heeft. Echter, even een extern bedrijf opbellen lost het probleem niet op. Ten eerste gaat het met een extern bedrijf ook niet altijd goed, maar belangrijker nog, de TU zelf werkt er nog steeds niet efficiënter door. Ik pleit er voor om het probleem zelf aan te pakken: de universitaire inefficiency en vrijblijvendheid. Gaandeweg kan dan bekeken worden of we het bestaande werk met minder mensen zullen doen of met dezelfde mensen meer en betere resultaten neerzetten (en daarmee nieuwe waarden toevoegen c.q. inkomsten genereren).
Bij een dergelijke aanpak is het TU-management allereerst zelf aan zet. Trainingen moeten worden opgezet op het gebied van klantgerichtheid (ieder resultaat dat je aflevert is voor een klant, ook intern), concreetheid (anti-babbelcursussen), time- management, bereikbaarheid (ook op vrijdagmiddag), ‘je-werk-in-een-keer-goed-doen’ (niet schuilen achter je paraferende chef), project-management (stel bijvoorbeeld een einddatum en geen begindatum vast), betrouwbaarheid (afspraak is afspraak) en al die andere culturele zwakheden uit meestal vrijblijvende analyses opduiken.
Achterstallig
Het achterstallig personeelsonderhoud moet ter hand worden genomen: kan iedere chef een goed beoordelings- of functioneringsgesprek voeren, zit iedereen op de juiste plaats, is er voldoende mogelijkheid tot scholing, worden (kleine) successen beloond, is ook duidelijk dat bepaalde zaken niet mogelijk zijn, is mobiliteit, ook naar buiten de TU, goed geregeld?
Schuckink Kool vindt dat er bij de TU geen kennis en know how in huis is voor begeleiding van het personeel. Ook dat ben ik in grote lijnen met hem eens. Ik vind echter een uitstekende begeleiding, tot aan individuele externe coaching toe, nodig bijhet werk, zeker waar de veranderingsdruk groot is. En niet, zoals hij, om traumatische reorganiastieschokken op te vangen. Dan is het te laat.
De door mij voorgestelde aanpak kost tijd en geld, maar dat kosten reorganisaties en externe adviseurs ook.
Het valt mij op dat Schuckink Kool het thans aanwezige personeel niets te bieden heeft. Dat motiveert niet erg. Toen ik zeven jaar geleden bibliothecaris werd, heb ik het personeel beloofd niet aan gedwongen bezuinigingsontslagen te zullen doen. Maar ik heb er in één adem bij gezegd dat ik die belofte slechts kon waarmaken bij grote veranderingsbereidheid van hun kant. Ik heb niemand het behoud van zijn of haar functie willen beloven, maar wel een passende functie. En er zijn situaties dat ik er daarvan maar één in de aanbieding heb. Tegenover het recht op passend werk staat de plicht tot passend werken.
Samen met een flink aantal van de bovengenoemde maatregelen heeft dit beleid gewerkt. Het kosten-, tijd- en kwaliteitsbewustzijn is sterk toegenomen. Er loopt een groot aantal veranderingsprocessen en mensen ‘kibbelen’ vaak om aan nieuwe zaken te mogen deelnemen. Ook financieel is het beleid succesvol geweest: de derde geldstroom, in 1987 nog vierhonderdduizend gulden, loopt thans naar de 2,8 miljoen. Natuurlijk ziet ook de bibliotheek de bui van de dalende studentenaantallen, dus dalende inkomsten, hangen. Maar eerder dan aan bezuinigingsreorganisaties te gaan denken, zullen we het bestaande beleid verhevigen.
Motivatie
In het bedrijfsleven zouden, opnieuw volgens Schucking Kool, de vakbonden bij reorganisaties slechts vragen om een sociaal plan en goede begeleiding. Ik geloof er niets van. In mijn krant lees ik regelmatig over vakbonden die, ook in het bedrijfsleven, op de bres staan voor werkgelegenheid. Maar, oppert Schuckink Kool, dan nog: de mensen die de TU in dienst heeft worden betaald van belastinggeld. Dat is zo, maar als we ze ontslaan ook.
Vroeger had de universiteit nog het voordeel dat de lasten op een andere gemeenschapspot konden worden afgewenteld, maar zelfs dat geldt niet meer. Het dieperliggende vraagstuk is dan ook: waar wil een maatschappij zijn belastinggeld aan besteden. Ik denk: liever aan gemotiveerde universitaire medewerkers dan aan gefrustreerde (nog net niet) werklozen. Maar dan moet er wel wat aan die motivatie gebeuren. .
Kortom, met de feilen die Schuckink Kool bij de TU waarneemt ben ik het wel eens, maar zijn gemakkelijke aanpak (TU medewerkers er uit, externe bedrijven er in) verhelpt die feilen niet. Bovendien is het niet rechtvaardig om het management bij de TU buiten schot te houden en de rekening voor de achtergebleven organisatieverandering aan de medewerkers te presenteren.
Leo Waaijers, bibliothecaris van de TU Delft
Reorganisaties kunnen bij het personeel van de universiteit ‘traumatische schokken veroorzaken, en er is te weinig kennis in huis om aan goede begeleiding te doen’. TU-adviseur drs. P. Schuckink Kool heeft in Delta nummer 10 gepleit voor ‘permanent reorganiseren’. Een manager voelde zich aangesproken: ,,De analyse is wel juist, maar het is niet rechtvaardig de rekening aan het personeel te presenteren en het management buiten schot te houden.”
Wat mij opvalt aan het sociale debat bij de TU is dat het zo binair is: werkgever versus vakbonden. Als manager van een dienst bij deze universiteit, maar met een vakbondsverleden waarvoor ik me nog maar steeds niet wil schamen, bracht het interview met drs. Schuckink Kool mij er toe eens te kijken of er meer is dan nietes-welles.
De kern van het betoog van Schuckink Kool is dat een extern bedrijf een klus met acht mensen afkan, waar de TU er tien voor nodig heeft. Ik vrees dat hij vaak gelijk heeft. Echter, even een extern bedrijf opbellen lost het probleem niet op. Ten eerste gaat het met een extern bedrijf ook niet altijd goed, maar belangrijker nog, de TU zelf werkt er nog steeds niet efficiënter door. Ik pleit er voor om het probleem zelf aan te pakken: de universitaire inefficiency en vrijblijvendheid. Gaandeweg kan dan bekeken worden of we het bestaande werk met minder mensen zullen doen of met dezelfde mensen meer en betere resultaten neerzetten (en daarmee nieuwe waarden toevoegen c.q. inkomsten genereren).
Bij een dergelijke aanpak is het TU-management allereerst zelf aan zet. Trainingen moeten worden opgezet op het gebied van klantgerichtheid (ieder resultaat dat je aflevert is voor een klant, ook intern), concreetheid (anti-babbelcursussen), time- management, bereikbaarheid (ook op vrijdagmiddag), ‘je-werk-in-een-keer-goed-doen’ (niet schuilen achter je paraferende chef), project-management (stel bijvoorbeeld een einddatum en geen begindatum vast), betrouwbaarheid (afspraak is afspraak) en al die andere culturele zwakheden uit meestal vrijblijvende analyses opduiken.
Achterstallig
Het achterstallig personeelsonderhoud moet ter hand worden genomen: kan iedere chef een goed beoordelings- of functioneringsgesprek voeren, zit iedereen op de juiste plaats, is er voldoende mogelijkheid tot scholing, worden (kleine) successen beloond, is ook duidelijk dat bepaalde zaken niet mogelijk zijn, is mobiliteit, ook naar buiten de TU, goed geregeld?
Schuckink Kool vindt dat er bij de TU geen kennis en know how in huis is voor begeleiding van het personeel. Ook dat ben ik in grote lijnen met hem eens. Ik vind echter een uitstekende begeleiding, tot aan individuele externe coaching toe, nodig bijhet werk, zeker waar de veranderingsdruk groot is. En niet, zoals hij, om traumatische reorganiastieschokken op te vangen. Dan is het te laat.
De door mij voorgestelde aanpak kost tijd en geld, maar dat kosten reorganisaties en externe adviseurs ook.
Het valt mij op dat Schuckink Kool het thans aanwezige personeel niets te bieden heeft. Dat motiveert niet erg. Toen ik zeven jaar geleden bibliothecaris werd, heb ik het personeel beloofd niet aan gedwongen bezuinigingsontslagen te zullen doen. Maar ik heb er in één adem bij gezegd dat ik die belofte slechts kon waarmaken bij grote veranderingsbereidheid van hun kant. Ik heb niemand het behoud van zijn of haar functie willen beloven, maar wel een passende functie. En er zijn situaties dat ik er daarvan maar één in de aanbieding heb. Tegenover het recht op passend werk staat de plicht tot passend werken.
Samen met een flink aantal van de bovengenoemde maatregelen heeft dit beleid gewerkt. Het kosten-, tijd- en kwaliteitsbewustzijn is sterk toegenomen. Er loopt een groot aantal veranderingsprocessen en mensen ‘kibbelen’ vaak om aan nieuwe zaken te mogen deelnemen. Ook financieel is het beleid succesvol geweest: de derde geldstroom, in 1987 nog vierhonderdduizend gulden, loopt thans naar de 2,8 miljoen. Natuurlijk ziet ook de bibliotheek de bui van de dalende studentenaantallen, dus dalende inkomsten, hangen. Maar eerder dan aan bezuinigingsreorganisaties te gaan denken, zullen we het bestaande beleid verhevigen.
Motivatie
In het bedrijfsleven zouden, opnieuw volgens Schucking Kool, de vakbonden bij reorganisaties slechts vragen om een sociaal plan en goede begeleiding. Ik geloof er niets van. In mijn krant lees ik regelmatig over vakbonden die, ook in het bedrijfsleven, op de bres staan voor werkgelegenheid. Maar, oppert Schuckink Kool, dan nog: de mensen die de TU in dienst heeft worden betaald van belastinggeld. Dat is zo, maar als we ze ontslaan ook.
Vroeger had de universiteit nog het voordeel dat de lasten op een andere gemeenschapspot konden worden afgewenteld, maar zelfs dat geldt niet meer. Het dieperliggende vraagstuk is dan ook: waar wil een maatschappij zijn belastinggeld aan besteden. Ik denk: liever aan gemotiveerde universitaire medewerkers dan aan gefrustreerde (nog net niet) werklozen. Maar dan moet er wel wat aan die motivatie gebeuren. .
Kortom, met de feilen die Schuckink Kool bij de TU waarneemt ben ik het wel eens, maar zijn gemakkelijke aanpak (TU medewerkers er uit, externe bedrijven er in) verhelpt die feilen niet. Bovendien is het niet rechtvaardig om het management bij de TU buiten schot te houden en de rekening voor de achtergebleven organisatieverandering aan de medewerkers te presenteren.
Leo Waaijers, bibliothecaris van de TU Delft
Comments are closed.