Vorige reorganisatie was ‘top-down en ondoorzichtig’

Dat blijkt uit de ‘Evaluatie Herbezinning SBS’, opgesteld onder eindverantwoordelijkheid van de beheerder van de UD. De reorganisatie komt er in het rapport niet best vanaf. Alom heerst het gevoel dat de procedures correct zijn gevolgd, maar dat er daarnaast een ‘groot gebrek aan vertrouwen binnen de organisatie’ heerste.

Ook blijkt de relatie tussen de uitkomsten van het herplaatsingproces en eerdere beoordelingen voor veel medewerkers onduidelijk te zijn geweest. “De motivatie in de (niet)plaatsingsbrieven bevatte in veel gevallen uitspraken over competenties van medewerkers, die betrokkenen zelf in grote mate verrasten”, zo staat er te lezen.

Daar komt bij dat de besluiten ‘vaak hard en absoluut van toon’ waren, wat veel medewerkers schokte en demotiveerde in hun deelname aan de nieuwe organisatie.

Dat de filosofie en de uitgangspunten van de nieuwe organisatie onvoldoende bekend waren bij de medewerkers, versterkte de demotivatie alleen maar en werkte zelfs cynisme in de hand. Draagvlak voor de reorganisatie ontbrak, ook bij de leidinggevenden. Doordat zij tegelijk met de medewerkers geplaatst werden, zijn ook zij onvoldoende betrokken bij de reorganisatiekeuzes. “In een aantal gevallen konden de nieuwe managers zich dan ook niet vinden in de plaatsingsbesluiten”, aldus het evaluatierapport.

De grote tijdsdruk aan het einde van de reorganisatie kan volgens het rapport deels verklaren waarom leidinggevenden, medewerkers en medezeggenschap zich gedurende het proces steeds minder betrokken voelden. De beheerder van de universiteitsdienst en het college van bestuur wilden het proces voor de zomer afronden om mensen niet tijdens de zomervakantie in onzekerheid laten. Maar daardoor was er weinig tijd voor overleg.

De tijdsdruk zorgde er ook voor dat medewerkers ‘nog niet toegerust op hun nieuwe taak’ waren toen op 1 september 2002 de nieuwe organisatie van start ging.

Andere knelpunten waren een weinig constructieve samenwerking tussen de ondernemingsraad (or) en de onderdeelcommissie (odc) en een gebrekkige communicatie. Uit klachten die de odc tijdens en na de reorganisatie binnenkreeg, spreekt een weinig positief beeld. Medewerkers ‘gaven aan het plaatsingsproces te ervaren als een traject dat gekenmerkt werd door willekeur, een koude sanering’.

In het rapport wordt een dertiental aanbevelingen gedaan, die de komende reorganisatie (de OOD) kunnen versoepelen. Zo mag de snelheid niet ten koste gaan van de kwaliteit, moet er goed worden gecommuniceerd en moet het management eerst worden geplaatst en vervolgens de medewerkers.

De odc dringt er in een advies op aan ‘de aanbevelingen ook daadwerkelijk over te nemen bij het verder vormgeven van de OOD-operatie’. De or en het college van bestuur spreken elkaar volgende week over het evaluatierapport.

Medewerkers gaven aan het plaatsingsproces te ervaren als een traject dat gekenmerkt werd door willekeur, een koude sanering

Dat blijkt uit de ‘Evaluatie Herbezinning SBS’, opgesteld onder eindverantwoordelijkheid van de beheerder van de UD. De reorganisatie komt er in het rapport niet best vanaf. Alom heerst het gevoel dat de procedures correct zijn gevolgd, maar dat er daarnaast een ‘groot gebrek aan vertrouwen binnen de organisatie’ heerste.

Ook blijkt de relatie tussen de uitkomsten van het herplaatsingproces en eerdere beoordelingen voor veel medewerkers onduidelijk te zijn geweest. “De motivatie in de (niet)plaatsingsbrieven bevatte in veel gevallen uitspraken over competenties van medewerkers, die betrokkenen zelf in grote mate verrasten”, zo staat er te lezen.

Daar komt bij dat de besluiten ‘vaak hard en absoluut van toon’ waren, wat veel medewerkers schokte en demotiveerde in hun deelname aan de nieuwe organisatie.

Dat de filosofie en de uitgangspunten van de nieuwe organisatie onvoldoende bekend waren bij de medewerkers, versterkte de demotivatie alleen maar en werkte zelfs cynisme in de hand. Draagvlak voor de reorganisatie ontbrak, ook bij de leidinggevenden. Doordat zij tegelijk met de medewerkers geplaatst werden, zijn ook zij onvoldoende betrokken bij de reorganisatiekeuzes. “In een aantal gevallen konden de nieuwe managers zich dan ook niet vinden in de plaatsingsbesluiten”, aldus het evaluatierapport.

De grote tijdsdruk aan het einde van de reorganisatie kan volgens het rapport deels verklaren waarom leidinggevenden, medewerkers en medezeggenschap zich gedurende het proces steeds minder betrokken voelden. De beheerder van de universiteitsdienst en het college van bestuur wilden het proces voor de zomer afronden om mensen niet tijdens de zomervakantie in onzekerheid laten. Maar daardoor was er weinig tijd voor overleg.

De tijdsdruk zorgde er ook voor dat medewerkers ‘nog niet toegerust op hun nieuwe taak’ waren toen op 1 september 2002 de nieuwe organisatie van start ging.

Andere knelpunten waren een weinig constructieve samenwerking tussen de ondernemingsraad (or) en de onderdeelcommissie (odc) en een gebrekkige communicatie. Uit klachten die de odc tijdens en na de reorganisatie binnenkreeg, spreekt een weinig positief beeld. Medewerkers ‘gaven aan het plaatsingsproces te ervaren als een traject dat gekenmerkt werd door willekeur, een koude sanering’.

In het rapport wordt een dertiental aanbevelingen gedaan, die de komende reorganisatie (de OOD) kunnen versoepelen. Zo mag de snelheid niet ten koste gaan van de kwaliteit, moet er goed worden gecommuniceerd en moet het management eerst worden geplaatst en vervolgens de medewerkers.

De odc dringt er in een advies op aan ‘de aanbevelingen ook daadwerkelijk over te nemen bij het verder vormgeven van de OOD-operatie’. De or en het college van bestuur spreken elkaar volgende week over het evaluatierapport.

Medewerkers gaven aan het plaatsingsproces te ervaren als een traject dat gekenmerkt werd door willekeur, een koude sanering