Regeren is niet altijd vooruitzien

‘Regeren is vooruitzien’ is een bekende uitspraak in overheidsland. Hoe gebruikt onze overheid toekomstverkenningen in het strategie- en beleidsvormingsproces? 

Uit recent onderzoek blijkt dat toekomst verkennen door ministeries grotendeels past in de historische ontwikkeling van toekomstonderzoek. Deze ontwikkeling laat een verschuiving zien van het voorspellen van de toekomst naar het verkennen ervan. Men beseft dat de samenleving steeds minder maakbaar is.

De overheid is maar één van de maatschappelijke actoren en andere actoren kunnen onvoorspelbaar gedrag vertonen. De ministeries zetten zich met deze bescheiden opstelling en verkennende toekomstbenadering onbewust af tegen het utopische en enkelvoudige toekomstbeeld van het Innovatieplatform. Het is daarom wenselijk dat de langetermijnstrategie van het Nederland Ondernemend Innovatieland-project van het kabinet zich niet op dat wensbeeld baseert, maar denkt in meer toekomsten.
Daarnaast blijkt dat er grote verschillen zijn tussen de ministeries. Remmende factoren zijn er ook. Zo is de waan van de dag, vaak in de vorm van een groot aantal Kamervragen, een verklaring (en excuus) om het toekomstverkenningwerk neer te leggen ten gunste van operationele kwesties. Henri Kissinger zei het al: ‘The urgent drives out the important’. Ook hangt het gebruik van een toekomstverkenning af van de steun van de verantwoordelijke bewindspersoon. Zo heeft ten tijde van het EU-grondwetreferendum een aantal bewindslieden een veto uitgesproken over het nadenken over mogelijke toekomstige consequenties van een afwijzing door het volk.

Het politieke hoofd van weer een ander ministerie wilde geen toekomstverkenning voor het jaar 2024, omdat hij verwachtte dat de Tweede Kamer hem zou terugfluiten met het argument dat deze toekomst te ver na de regeerperiode zou liggen. Hoewel de bewindspersoon hiermee terecht erkende dat problemen en oplossingen op zijn beleidsterrein zich uitstrekken over meer dan vier jaar was het ‘regeren over het graf heen’ hem niet gegund door de volksvertegenwoordiging.
De input van experts (en niet-experts) uit onverwachte hoeken is een belangrijke succesfactor voor toekomstverkenningen, maar bij veel ministeries steunt men vooral op het eigen bekende netwerk. Veel toekomstverkenningen zijn onvoldoende integraal doordat weinig verbindingen worden gelegd met andere beleidsterreinen waarvan de experts op het ministerie niet bekend zijn. Ook gaan veel toekomstverkenningen toch vooral over het heden.

Organisatorische en institutionele factoren belemmeren dus het gebruik van toekomstverkenningen ten behoeve van beleid en strategie. Het onderzoek reikt een aantal oplossingsrichtingen aan om deze belemmeringen tegen te gaan. 

Stem bijvoorbeeld de toekomstverkenningen van ministeries op elkaar af. Maak niet één overkoepelende toekomstverkenning maar stel vast welke impact toekomstverkenningen op elkaar hebben en hoe beleidsvoornemens op basis van verschillende toekomstverkenningen met elkaar samenhangen.
Creëer een ‘open’ toekomstverkenningsproces waarbij niet alleen de usual suspects aanwezig zijn, maar ook relevante buitenstaanders worden betrokken. Ook niet voor de hand liggende opvattingen krijgen zodoende een welverdiende plaats in de toekomstverkenning.

Toon lef om niet achter ieder klein politiek brandje aan te lopen: bewindslieden moeten leiderschap uitdragen door belangrijke onderwerpen voorrang te geven boven urgente kwesties, door ambtenaren op strategische functies te vrijwaren van politieke deadlines. Durf tenslotte na te denken over een toekomst die politiek niet correct is.

Een recent fraai voorbeeld van hoe kijken naar de toekomst een urgente en politiek gevoelige kwestie kan tackelen is de commissie-Bakker. Door niet de voors en tegens van arbeidsparticipatiemaatregelen te analyseren maar op een rij te zetten, en door vanuit een toekomstvisie vast te stellen wat er nu moet gebeuren laat men het praktische nut zien van vooruitzien.
Het motto ‘Regeren is vooruitzien’ is geen vrijbrief voor het bouwen van luchtkastelen maar inspireert tot gefundeerde, toekomstvaste beslissingen in het heden. Mits de toekomstverkenning goed is uitgevoerd. 

Patrick van der Duin werkt als toekomstonderzoeker op de TU Delft. Robert van Oirschot, Harry Kotey en Eelco Vreeling werken als consultants bij Alares. Bovenstaand artikel is gebaseerd op een onderzoek dat is gepubliceerd als ‘Regeren is vooruitzien. Een exploratief onderzoek naar het gebruik van toekomstverkenningen in strategie- en beleidsvormingsprocessen bij ministeries’ (uitgeverij Lenthe Publishers).