Organisaties slaan vaak aan het automatiseren zonder het eindpunt goed voor ogen te hebben. Dat kan honderden miljoenen guldens schade opleveren. Promovendus drs.
Egon Berghout onderzocht welke componenten tot een goede beslissing leiden.
Wie een krokettenmachine koopt, kan relatief eenvoudig het rendement op zijn investering uitrekenen. Zoveel kroketten per dag à zoveel cent per stuk over zoveel jaar uitgesmeerd – dat is wat de machine oplevert. De kosten bestaan uit aanschaf, onderhoud en arbeid. Met informatiesystemen ligt dat anders. De opbrengsten ervan zijn allemaal indirect en ook de kosten zijn niet altijd even eenvoudig te bepalen.
Het aantal zeperds bij de bouw van informatiesystemen is dan ook enorm. De beurs in Londen en de belastingdienst van de VS, bijvoorbeeld, bleven na mislukte projecten zitten met schadeposten van meer dan een miljard gulden. Ieder bedrijf kent dit soort mislukkingen, maar men houdt de brevetten van onvermogen liever binnenshuis, zodat doorgaans alleen gevallen bij overheidsorganisaties het daglicht zien.
,,Vaak worden bestaande problemen geautomatiseerd in plaats van opgelost”, zegt drs. Egon Berghout, die volgende week donderdag promoveert op onderzoek naar de manier waarop beslissingen over informatiesystemen tot stand komen. ,,Een automatiseringsproject is een lange weg – pas aan het einde weet je wat je in huis hebt”, relativeert hij onmiddellijk. ,,Maar juist daarom moet je goed weten waar je aan begint.”
Berghouts onderzoek bestond in feite uit twee delen. Hij haalde een aantal bedrijven over anoniem hun ziel voor hem bloot te leggen. Daarnaast deed hij – uniek in het vakgebied – een aantal experimenten: hij liet groepjes studenten met behulp van gestandaardiseerde methodes cases oplossen en bepaalde aan de hand daarvan wat een beslissingsmethode tot een goede methode maakt.
Pijngrens
Bedrijven praten niet graag over hun automatiseringsactiviteiten. Berghouts plan om via een enquête informatie te verzamelen, strandde daarom. Na veel bezoeken en overredende gesprekken slaagde hij er uiteindelijk in drie bedrijven te vinden die opening van zaken wilden geven. ,,Daar ben ik heel dankbaar voor”, zegt hij. ,,Om goed onderzoek te kunnen verrichten, heb je veel informatie nodig en daarmee ga je over de pijngrens van bedrijven heen.”
Berghout vroeg dan ook nogal wat. De beslissingsmethode voor investeringen in informatiesystemen moest op papier staan en hij wilde volledige toegang tot investeringsvoorstellen, beslissers, systeembeheerders en gebruikers. Berghout: ,,Zo krijg je ook een beeld van hoe serieus men met de materie bezig is. Want ondanks de grote hoeveelheden geld die ermee gemoeid zijn, zijn er maar weinig bedrijven die hun investeringen op dit gebied systematisch aanpakken.”
Mede uit de drie case-studies bepaalde Berghout derandvoorwaarden voor zijn experimenten. ,,Het gaat dan om vragen als: wie moet je allemaal bij het beslissingsproces betrekken”, legt hij uit. ,,Als Nationale Nederlanden bijvoorbeeld zijn medewerkers met laptops uitrust, zodat ze ter plekke polissen kunnen doorrekenen en offertes maken, kan een manager of automatiseringsdeskundige moeilijk bepalen hoeveel dat oplevert. Maar die vertegenwoordigers zelf kunnen prima aangeven hoeveel hun dat in omzet scheelt.”
Waspoedertest
Met de gegevens uit de drie praktijkcases in zijn achterhoofd, zette Berghout 129 studenten uit Amsterdam, Delft, Maastricht en Rotterdam in groepjes bij elkaar. Zij kregen een fictieve (maar realistische) case voor hun neus, waarbij ze acht projecten in volgorde van prioriteit moesten zetten, daarbij gebruik makend van een methode die Berghout hun gaf. Na afloop moesten de studenten een enquête invullen over de manier waarop hun resultaat tot stand was gekomen en over hun tevredenheid met dat eindresultaat.
Dezelfde case werd ook beoordeeld door een aantal deskundigen, wier resultaten vervolgens met die van de studenten werden vergeleken. Zo kwam een deskundig oordeel te staan tegenover oordelen die door intelligente leken met een vaste methode behaald werden. Inderdaad, een soort waspoedertest, geeft Berghout toe.
In eerste instantie kregen de groepen twee verschillende methoden om toe te passen. De eerste had Berghout ooit zelf ontworpen, in de tijd dat hij nog bij Philips werkte. Die bleek nu niet zo goed te voldoen, evenmin als de andere, die hij uit de literatuur afleidde. Op basis van de resultaten met de eerste twee stelde Berghout een derde methode samen, die ook weer door een aantal groepen getest werd.
Met alle drie de methoden kwamen de studenten tot een consensus, maar de twee andere criteria, volgorde en vertrouwen in het resultaat, wisselden. Heel vervelend: naar mate een methode beter werkte, bleek het vertrouwen van de beslisser in zijn eigen beslissing af te nemen. Andersom gezegd: incompetentie gaat met groot zelfvertrouwen gepaard. ,,Dat is overigens een bekend verschijnsel”, merkt Berghout op. ,,Wanneer iemand over meer informatie beschikt, wordt het maken van een afweging moeilijker.”
Columbus
Uit case-studies en experimenten destilleerde Berghout een lijstje van vijf aspecten waar een goede beslisser naar kijkt: betekenis van het systeem voor de klanten, (economische) betekenis ervan voor de eigen organisatie, technologie, gebruikers en rol van het systeem binnen de informatiestromen in de organisatie. Een goede beslissingsmethode kijkt dus naar zoveel mogelijk invalshoeken. Berghout: ,,Het klinkt allemaal heel banaal, en dat is het ook, maar je moet het wél doen.”
Van de zestig methoden die Berghout bestudeerde, voldeden er nog geen tien aan alle criteria. ,,Je hebt bijvoorbeeld een hele groep, namelijk de economen, die alleen maar naar geld kijkt”, zegt Berghout. ,,Maar juist een economische beoordeling blijkt zeer subjectief.”
,,De technologie wordt het vaakst vergeten”, vervolgt de promovendus. ,,Dan hebben we het inderdaad over apparatuur die halverwege het project niet op elkaar blijkt aan te sluiten. Dit soort fouten ontstaan doordat men eerst op het abstracte niveau ontwerpt en pas na afloop kijkt hoe het systeem geïmplementeerd moet worden.”
Dat hij nu het ei van Columbus heeft gevonden, zal Berghout niet beweren. Het vakgebied, dat zich tot nu toe vooral met abstracte deelonderzoekjes bezig hield, heeft nog een lange weg te gaan. En dan nog: een goede beslissing nemen is één ding, die ook goed uitvoeren iets anders. Maar, constateert Berghout monter, het correct uitvoeren van een foute beslissing is pas écht frustrerend.
De Londense beurs had een verliespost van meer dan een miljard gulden door een mislukt automatiseringsproject (foto: ANP)
,
Organisaties slaan vaak aan het automatiseren zonder het eindpunt goed voor ogen te hebben. Dat kan honderden miljoenen guldens schade opleveren. Promovendus drs. Egon Berghout onderzocht welke componenten tot een goede beslissing leiden.
Wie een krokettenmachine koopt, kan relatief eenvoudig het rendement op zijn investering uitrekenen. Zoveel kroketten per dag à zoveel cent per stuk over zoveel jaar uitgesmeerd – dat is wat de machine oplevert. De kosten bestaan uit aanschaf, onderhoud en arbeid. Met informatiesystemen ligt dat anders. De opbrengsten ervan zijn allemaal indirect en ook de kosten zijn niet altijd even eenvoudig te bepalen.
Het aantal zeperds bij de bouw van informatiesystemen is dan ook enorm. De beurs in Londen en de belastingdienst van de VS, bijvoorbeeld, bleven na mislukte projecten zitten met schadeposten van meer dan een miljard gulden. Ieder bedrijf kent dit soort mislukkingen, maar men houdt de brevetten van onvermogen liever binnenshuis, zodat doorgaans alleen gevallen bij overheidsorganisaties het daglicht zien.
,,Vaak worden bestaande problemen geautomatiseerd in plaats van opgelost”, zegt drs. Egon Berghout, die volgende week donderdag promoveert op onderzoek naar de manier waarop beslissingen over informatiesystemen tot stand komen. ,,Een automatiseringsproject is een lange weg – pas aan het einde weet je wat je in huis hebt”, relativeert hij onmiddellijk. ,,Maar juist daarom moet je goed weten waar je aan begint.”
Berghouts onderzoek bestond in feite uit twee delen. Hij haalde een aantal bedrijven over anoniem hun ziel voor hem bloot te leggen. Daarnaast deed hij – uniek in het vakgebied – een aantal experimenten: hij liet groepjes studenten met behulp van gestandaardiseerde methodes cases oplossen en bepaalde aan de hand daarvan wat een beslissingsmethode tot een goede methode maakt.
Pijngrens
Bedrijven praten niet graag over hun automatiseringsactiviteiten. Berghouts plan om via een enquête informatie te verzamelen, strandde daarom. Na veel bezoeken en overredende gesprekken slaagde hij er uiteindelijk in drie bedrijven te vinden die opening van zaken wilden geven. ,,Daar ben ik heel dankbaar voor”, zegt hij. ,,Om goed onderzoek te kunnen verrichten, heb je veel informatie nodig en daarmee ga je over de pijngrens van bedrijven heen.”
Berghout vroeg dan ook nogal wat. De beslissingsmethode voor investeringen in informatiesystemen moest op papier staan en hij wilde volledige toegang tot investeringsvoorstellen, beslissers, systeembeheerders en gebruikers. Berghout: ,,Zo krijg je ook een beeld van hoe serieus men met de materie bezig is. Want ondanks de grote hoeveelheden geld die ermee gemoeid zijn, zijn er maar weinig bedrijven die hun investeringen op dit gebied systematisch aanpakken.”
Mede uit de drie case-studies bepaalde Berghout derandvoorwaarden voor zijn experimenten. ,,Het gaat dan om vragen als: wie moet je allemaal bij het beslissingsproces betrekken”, legt hij uit. ,,Als Nationale Nederlanden bijvoorbeeld zijn medewerkers met laptops uitrust, zodat ze ter plekke polissen kunnen doorrekenen en offertes maken, kan een manager of automatiseringsdeskundige moeilijk bepalen hoeveel dat oplevert. Maar die vertegenwoordigers zelf kunnen prima aangeven hoeveel hun dat in omzet scheelt.”
Waspoedertest
Met de gegevens uit de drie praktijkcases in zijn achterhoofd, zette Berghout 129 studenten uit Amsterdam, Delft, Maastricht en Rotterdam in groepjes bij elkaar. Zij kregen een fictieve (maar realistische) case voor hun neus, waarbij ze acht projecten in volgorde van prioriteit moesten zetten, daarbij gebruik makend van een methode die Berghout hun gaf. Na afloop moesten de studenten een enquête invullen over de manier waarop hun resultaat tot stand was gekomen en over hun tevredenheid met dat eindresultaat.
Dezelfde case werd ook beoordeeld door een aantal deskundigen, wier resultaten vervolgens met die van de studenten werden vergeleken. Zo kwam een deskundig oordeel te staan tegenover oordelen die door intelligente leken met een vaste methode behaald werden. Inderdaad, een soort waspoedertest, geeft Berghout toe.
In eerste instantie kregen de groepen twee verschillende methoden om toe te passen. De eerste had Berghout ooit zelf ontworpen, in de tijd dat hij nog bij Philips werkte. Die bleek nu niet zo goed te voldoen, evenmin als de andere, die hij uit de literatuur afleidde. Op basis van de resultaten met de eerste twee stelde Berghout een derde methode samen, die ook weer door een aantal groepen getest werd.
Met alle drie de methoden kwamen de studenten tot een consensus, maar de twee andere criteria, volgorde en vertrouwen in het resultaat, wisselden. Heel vervelend: naar mate een methode beter werkte, bleek het vertrouwen van de beslisser in zijn eigen beslissing af te nemen. Andersom gezegd: incompetentie gaat met groot zelfvertrouwen gepaard. ,,Dat is overigens een bekend verschijnsel”, merkt Berghout op. ,,Wanneer iemand over meer informatie beschikt, wordt het maken van een afweging moeilijker.”
Columbus
Uit case-studies en experimenten destilleerde Berghout een lijstje van vijf aspecten waar een goede beslisser naar kijkt: betekenis van het systeem voor de klanten, (economische) betekenis ervan voor de eigen organisatie, technologie, gebruikers en rol van het systeem binnen de informatiestromen in de organisatie. Een goede beslissingsmethode kijkt dus naar zoveel mogelijk invalshoeken. Berghout: ,,Het klinkt allemaal heel banaal, en dat is het ook, maar je moet het wél doen.”
Van de zestig methoden die Berghout bestudeerde, voldeden er nog geen tien aan alle criteria. ,,Je hebt bijvoorbeeld een hele groep, namelijk de economen, die alleen maar naar geld kijkt”, zegt Berghout. ,,Maar juist een economische beoordeling blijkt zeer subjectief.”
,,De technologie wordt het vaakst vergeten”, vervolgt de promovendus. ,,Dan hebben we het inderdaad over apparatuur die halverwege het project niet op elkaar blijkt aan te sluiten. Dit soort fouten ontstaan doordat men eerst op het abstracte niveau ontwerpt en pas na afloop kijkt hoe het systeem geïmplementeerd moet worden.”
Dat hij nu het ei van Columbus heeft gevonden, zal Berghout niet beweren. Het vakgebied, dat zich tot nu toe vooral met abstracte deelonderzoekjes bezig hield, heeft nog een lange weg te gaan. En dan nog: een goede beslissing nemen is één ding, die ook goed uitvoeren iets anders. Maar, constateert Berghout monter, het correct uitvoeren van een foute beslissing is pas écht frustrerend.
De Londense beurs had een verliespost van meer dan een miljard gulden door een mislukt automatiseringsproject (foto: ANP)
Organisaties slaan vaak aan het automatiseren zonder het eindpunt goed voor ogen te hebben. Dat kan honderden miljoenen guldens schade opleveren. Promovendus drs. Egon Berghout onderzocht welke componenten tot een goede beslissing leiden.
Wie een krokettenmachine koopt, kan relatief eenvoudig het rendement op zijn investering uitrekenen. Zoveel kroketten per dag à zoveel cent per stuk over zoveel jaar uitgesmeerd – dat is wat de machine oplevert. De kosten bestaan uit aanschaf, onderhoud en arbeid. Met informatiesystemen ligt dat anders. De opbrengsten ervan zijn allemaal indirect en ook de kosten zijn niet altijd even eenvoudig te bepalen.
Het aantal zeperds bij de bouw van informatiesystemen is dan ook enorm. De beurs in Londen en de belastingdienst van de VS, bijvoorbeeld, bleven na mislukte projecten zitten met schadeposten van meer dan een miljard gulden. Ieder bedrijf kent dit soort mislukkingen, maar men houdt de brevetten van onvermogen liever binnenshuis, zodat doorgaans alleen gevallen bij overheidsorganisaties het daglicht zien.
,,Vaak worden bestaande problemen geautomatiseerd in plaats van opgelost”, zegt drs. Egon Berghout, die volgende week donderdag promoveert op onderzoek naar de manier waarop beslissingen over informatiesystemen tot stand komen. ,,Een automatiseringsproject is een lange weg – pas aan het einde weet je wat je in huis hebt”, relativeert hij onmiddellijk. ,,Maar juist daarom moet je goed weten waar je aan begint.”
Berghouts onderzoek bestond in feite uit twee delen. Hij haalde een aantal bedrijven over anoniem hun ziel voor hem bloot te leggen. Daarnaast deed hij – uniek in het vakgebied – een aantal experimenten: hij liet groepjes studenten met behulp van gestandaardiseerde methodes cases oplossen en bepaalde aan de hand daarvan wat een beslissingsmethode tot een goede methode maakt.
Pijngrens
Bedrijven praten niet graag over hun automatiseringsactiviteiten. Berghouts plan om via een enquête informatie te verzamelen, strandde daarom. Na veel bezoeken en overredende gesprekken slaagde hij er uiteindelijk in drie bedrijven te vinden die opening van zaken wilden geven. ,,Daar ben ik heel dankbaar voor”, zegt hij. ,,Om goed onderzoek te kunnen verrichten, heb je veel informatie nodig en daarmee ga je over de pijngrens van bedrijven heen.”
Berghout vroeg dan ook nogal wat. De beslissingsmethode voor investeringen in informatiesystemen moest op papier staan en hij wilde volledige toegang tot investeringsvoorstellen, beslissers, systeembeheerders en gebruikers. Berghout: ,,Zo krijg je ook een beeld van hoe serieus men met de materie bezig is. Want ondanks de grote hoeveelheden geld die ermee gemoeid zijn, zijn er maar weinig bedrijven die hun investeringen op dit gebied systematisch aanpakken.”
Mede uit de drie case-studies bepaalde Berghout derandvoorwaarden voor zijn experimenten. ,,Het gaat dan om vragen als: wie moet je allemaal bij het beslissingsproces betrekken”, legt hij uit. ,,Als Nationale Nederlanden bijvoorbeeld zijn medewerkers met laptops uitrust, zodat ze ter plekke polissen kunnen doorrekenen en offertes maken, kan een manager of automatiseringsdeskundige moeilijk bepalen hoeveel dat oplevert. Maar die vertegenwoordigers zelf kunnen prima aangeven hoeveel hun dat in omzet scheelt.”
Waspoedertest
Met de gegevens uit de drie praktijkcases in zijn achterhoofd, zette Berghout 129 studenten uit Amsterdam, Delft, Maastricht en Rotterdam in groepjes bij elkaar. Zij kregen een fictieve (maar realistische) case voor hun neus, waarbij ze acht projecten in volgorde van prioriteit moesten zetten, daarbij gebruik makend van een methode die Berghout hun gaf. Na afloop moesten de studenten een enquête invullen over de manier waarop hun resultaat tot stand was gekomen en over hun tevredenheid met dat eindresultaat.
Dezelfde case werd ook beoordeeld door een aantal deskundigen, wier resultaten vervolgens met die van de studenten werden vergeleken. Zo kwam een deskundig oordeel te staan tegenover oordelen die door intelligente leken met een vaste methode behaald werden. Inderdaad, een soort waspoedertest, geeft Berghout toe.
In eerste instantie kregen de groepen twee verschillende methoden om toe te passen. De eerste had Berghout ooit zelf ontworpen, in de tijd dat hij nog bij Philips werkte. Die bleek nu niet zo goed te voldoen, evenmin als de andere, die hij uit de literatuur afleidde. Op basis van de resultaten met de eerste twee stelde Berghout een derde methode samen, die ook weer door een aantal groepen getest werd.
Met alle drie de methoden kwamen de studenten tot een consensus, maar de twee andere criteria, volgorde en vertrouwen in het resultaat, wisselden. Heel vervelend: naar mate een methode beter werkte, bleek het vertrouwen van de beslisser in zijn eigen beslissing af te nemen. Andersom gezegd: incompetentie gaat met groot zelfvertrouwen gepaard. ,,Dat is overigens een bekend verschijnsel”, merkt Berghout op. ,,Wanneer iemand over meer informatie beschikt, wordt het maken van een afweging moeilijker.”
Columbus
Uit case-studies en experimenten destilleerde Berghout een lijstje van vijf aspecten waar een goede beslisser naar kijkt: betekenis van het systeem voor de klanten, (economische) betekenis ervan voor de eigen organisatie, technologie, gebruikers en rol van het systeem binnen de informatiestromen in de organisatie. Een goede beslissingsmethode kijkt dus naar zoveel mogelijk invalshoeken. Berghout: ,,Het klinkt allemaal heel banaal, en dat is het ook, maar je moet het wél doen.”
Van de zestig methoden die Berghout bestudeerde, voldeden er nog geen tien aan alle criteria. ,,Je hebt bijvoorbeeld een hele groep, namelijk de economen, die alleen maar naar geld kijkt”, zegt Berghout. ,,Maar juist een economische beoordeling blijkt zeer subjectief.”
,,De technologie wordt het vaakst vergeten”, vervolgt de promovendus. ,,Dan hebben we het inderdaad over apparatuur die halverwege het project niet op elkaar blijkt aan te sluiten. Dit soort fouten ontstaan doordat men eerst op het abstracte niveau ontwerpt en pas na afloop kijkt hoe het systeem geïmplementeerd moet worden.”
Dat hij nu het ei van Columbus heeft gevonden, zal Berghout niet beweren. Het vakgebied, dat zich tot nu toe vooral met abstracte deelonderzoekjes bezig hield, heeft nog een lange weg te gaan. En dan nog: een goede beslissing nemen is één ding, die ook goed uitvoeren iets anders. Maar, constateert Berghout monter, het correct uitvoeren van een foute beslissing is pas écht frustrerend.
De Londense beurs had een verliespost van meer dan een miljard gulden door een mislukt automatiseringsproject (foto: ANP)
Do you have a question or comment about this article?
delta@tudelft.nl
Comments are closed.