,,Ik zou een budget willen hebben om nu alvast de mensen aan te trekken die passen bij dat beeld van internationaal-toonaangevende universiteit. Ook als we nu nog geen vacatures voor ze hebben.
Als TU Delft die kant op wil dan moet zij daarin investeren, constant.” Drs. Magda Veenendaal is sinds 1 februari het ‘derde lid’ van het college van bestuur en is zich nog volop aan het inwerken. Maar haar trefwoord voor de toekomst heeft ze al gekozen: ‘flexibiliteit’. Dat geldt voor het personeelsbeleid, voor de bestuursstructuur, voor de toekomst van de universiteit.
Pas op 1 maart is het nieuwe collegelid in vol bedrijf: op die datum neemt ze de financiële portefeuille over van voorzitter De Voogd. De afgelopen weken is ze al begonnen met de portefeuille personeelszaken die door de rector magnificus tijdelijk werd beheerd sinds ir. J.A.I. Kromhout vorig jaar de TU-top verliet. Haar eerste weken heeft ze dus ruimte ingebouwd om buiten het hoofdgebouw indrukken op te doen en mensen te leren kennen. ,,Het is makkelijk je direct te storten in het operationele geweld. Maar als ik nu niet goed ga luisteren, dan gebeurt het later fragmentarisch en wordt het onzeker of ik me wel met de juiste zaken bezighoud.”
Veel vragen beantwoordt het kersverse collegelid, begrijpelijkerwijs, met impliciete of expliciete verwijzingen naar het houvast van de strategienota van de universiteit. Ook die vraag naar de inrichting van haar werkvertrek, dat binnenkort nieuw gemeubileerd wordt. ,,Deze stoeltjes ogen heel technisch. Ze ademen dezelfde koude techniek als de gebouwen. We moeten ons afvragen of de aanblik van onze gebouwen wel past bij de campusgedachte: in hoeverre klopt dat? Als de werkomgeving plezier uitstraalt, ontstaat er ook een andere stemming bij de medewerkers.”
Ruimte
Honderden miljoenen guldens gaan om in uw portefeuilles personeelszaken en financiën. Maar hoeveel ruimte hebt u om te sturen? Het rijk betaalt per aantallen studenten, de verdeelsleutel over de faculteiten ligt vast en over de arbeidsvoorwaarden wordt elders onderhandeld.
,,Dat zaken zo vastliggen is heel ongezond. Kennis optimaliseren betekent flexibiliseren. Ik zou graag toe willen naar een soort eigen cao. Ik zou meer zeggenschap willen hebben over zaken die nu kennelijk niet kunnen. De wetgeving nodigt ons uit om te veel in vaste structuren te denken, wat nogal eens verhindert om na te denken over je doelstellingen.”
,,In mijn denken ligt niets vast. Wil je een situatie echt handhaven? Die vraag moet altijd voorop staan. Net als: hoe kunnen we dingen die vast lijken te liggen variabel maken? Oppersoneelsgebied is het interessant om niet alleen in termen van loopbanen of carrières te denken, maar ook om het loopbaanbeleid te koppelen aan de ontwikkelingsplannen voor de organisatie. Dat moet hand in hand gaan wil de organisatie optimaal en vitaal blijven.”
Dus er is behoefte aan ‘management development’, maar de fondsen daarvoor zijn door de universiteitsraad vrijwel uit de begroting geschrapt.
,,Ik treed aan op een moment dat ik niet kan overzien waarom de universiteitsraad dat gedaan heeft. De raad wilde meer geld voor om-, her- en bijscholing en dat zijn noodzakelijke tools voor management development. Het was dus misschien vestzak-broekzak. Waren het soms grensgevechten? Ging de discussie wellicht teveel over de instrumenten en te weinig over de doelstellingen? Als de structuren flexibeler zouden zijn, zou het misschien anders verlopen zijn.”
Constant bekijken
,,Wat we in de gaten moeten houden is dat onze kwaliteit moet komen van excellente docenten, medewerkers, hoogleraren en onderzoekers. We moeten dus heel gericht kijken naar de organisatie: hoe ga je om met het recruteren, en hoe investeer je in de mensen die het technologiebeleid vorm moeten geven. Ook met minder middelen voor management development kun je zorgen voor een permanente instroom met mensen die daaraan kunnen bijdragen. Daarom zou ik wel een extra budget willen hebben om nu alvast dergelijke mensen aan te trekken. Maar dat zou tegelijkertijd betekenen dat we constant moeten bekijken of functies nog wel vervuld moeten worden, of er soms andere kwaliteiten bij nodig zijn, of dat ze wellicht afgebouwd kunnen worden.”
Zou u op die manier ook de vergrijzing van het wetenschappelijk personeel willen aanpakken?
,,Dat ligt toch wat ingewikkelder. Enerzijds moeten we niet het gezegde ‘de wijsheid komt met de jaren’ vergeten. Continuïteit is ook belangrijk. Maar als dat tot verstarring leidt, dan moeten we het aanpakken. Anderzijds hebben we een continue instroom van jonge mensen nodig om onze kennis op peil te houden. Wat dan wel betekent dat er ook een continue uitstroom tegenover moet staan. Gericht werken aan outplacement van medewerkers is daarbij een middel. Het benodigde geld voor zulk beleid kunnen we misschien halen uit de verkoop van gebouwen, of uit het meer uitbesteden van bepaalde werkzaamheden. Hoe meer je dat doet, hoe flexibeler je kunt opereren en hoe meer middelen je bijvoorbeeld kunt inzetten voor dit soort personeelsbeleid.”
,,Mij valt sterk op dat er in Delft wel erg veel vast ligt in personeelslasten en wachtgelden – zo’n zeventig tot tachtig procent. In het bedrijfsleven is dat in de afgelopen jaren gedaald van zestig naar zo’n veertig procent. Ook zit er wel erg veel vast in gebouwen. Ik vraag me af of dat samen niet te zwaar is om voldoende te kunnen investeren in onze toekomst.”
Open vizier
Uw relatie met de vakbonden, dus met het Overlegorgaan Personeelszaken, zal bij dit alles van groot belang zijn. Hetafgelopen half jaar is het overleg met hen echter gestagneerd. En reorganisatieplannen als die voor het Facilitair Bedrijf en het Bureau van de universiteit hebben de sfeer in dit overleg behoorlijk bedorven.
,,Langdurige reorganisaties zijn voor niemand goed. Ik hoop dat we snel duidelijkheid kunnen scheppen in deze procedures. Als je het eens bent over het gewenste resultaat, over de te nemen stappen en het sociaal plan, dan is lang wachten verder voor iedereen ongezond.”
,,Verder wil ik met open vizier komen luisteren, want het overleg is echt van belang. En als er eens wat stukloopt, moeten we het niet invriezen. Ik wil graag echter eens met het Overlegorgaan praten over de TU-strategienota en het Instellingsplan, zodat we de gelegenheid hebben om in een breder kader gedachten uit te wisselen over issues, over knelpunten, en dus de agenda voor de komende jaren helder krijgen.”
,,Bij Unilever heb ik ook zaken moeten doen met de bonden, en afhankelijk van de onderwerpen ging dat prettig of wat minder prettig. Maar een verschil met hier was wel dat je naast het overleg met je ondernemingsraad ook overleg voerde met de landelijke bonden, over meer verderstrekkende zaken. Dat waren heel goede gesprekspartners – die landelijke bonden zien heel scherp wat er op nationaal en internationaal niveau met het bedrijfsleven gebeurt. Ik heb de indruk dat men hier meer op Delft gericht is, en dus meer op directe belangenbehartiging.”
Toch ligt er ook elders een probleem: er is nogal wat kritiek op de kwaliteit van het management.
,,Ik heb dat ook gehoord en gelezen, en in het Instellingsplan bijvoorbeeld wordt daarvoor een beleid ontwikkeld. Een heel belangrijke stap hierbij is het toedelen van heldere verantwoordelijkheden. En dat vinden mensen niet altijd even leuk. Nu hebben ze soms een hoop vrijheid, maar in de toekomst zullen ze op die verantwoordelijkheden worden aangesproken. Dat laat zich overigens heel goed rijmen met het feit dat de universiteit een professionele organisatie is, een organisatie dus waar wetenschappers de centrale processen uitvoeren. Ook die wetenschappers kunnen we wel degelijk op dit soort kwaliteiten selecteren en er vervolgens op aanspreken.”
Los Alamos
,,Vergelijk het maar eens met de operatie in Los Alamos, waar de Amerikanen in de Tweede Wereldoorlog de atoombom ontwikkelden. In korte tijd moest daar een ongelooflijke prestatie worden geleverd, onder erbarmelijke omstandigheden. Wetenschappers gaven leiding, zorgden ervoor dat de neuzen in de goede richting stonden, en trokken mensen aan met de juiste kwaliteiten. De militaire organisatie ernaast zorgde vervolgens voor een optimale logistiek, zodat de wetenschappers niet met organisatorische zaken werden lastiggevallen. Dus het kàn wel.”
Als vrouw bent u al een paar keer op jonge leeftijd op hoge posten terechtgekomen.
,,Toch loop ik niet te koop met emancipatiegedachten. Het is voor mezelf altijd hartstikke leuk geweest. Je moet er wel rekening mee houden dat het niet alleen voor jezelf nieuw is,maar ook voor je omgeving. Ik denk ook dat de manier waarop mensen samenwerken verandert als er vrouwen bijkomen. Als mannen van huis gaan gaat de knop om, wordt de sfeer rationeel en wordt thuis vergeten. ‘s Avonds gaat de knop opnieuw om. Daarmee schep je een schijnwereld. Ik heb de indruk dat vrouwen dat minder doen en daardoor heel consequent zijn in hun beslissingen. Voor het overige heb ik weinig tijd om met dit soort onderwerpen voortdurend bezig te zijn. Emancipatie zit alleen in mijn portefeuille omdat het toch ergens moet zitten.”
Drs. Magda Veenendaal (38) was tot haar komst bij de TU Delft senior remuneration officer bij de internationale personeelsdivisie van Unilever in Londen. Voordien had ze posten bekleed bij Unilever Nederland, zoals hoofd Management Development en directeur personeel en algemene zaken bij het Research Laboratorium in Vlaardingen. Veenendaal studeerde andragologie in Utrecht en organisatiesociologie in Leiden.
Magda Veenendaal:,,Langdurige reorganisaties zijn voor niemand goed”
,,Ik zou een budget willen hebben om nu alvast de mensen aan te trekken die passen bij dat beeld van internationaal-toonaangevende universiteit. Ook als we nu nog geen vacatures voor ze hebben. Als TU Delft die kant op wil dan moet zij daarin investeren, constant.” Drs. Magda Veenendaal is sinds 1 februari het ‘derde lid’ van het college van bestuur en is zich nog volop aan het inwerken. Maar haar trefwoord voor de toekomst heeft ze al gekozen: ‘flexibiliteit’. Dat geldt voor het personeelsbeleid, voor de bestuursstructuur, voor de toekomst van de universiteit.
Pas op 1 maart is het nieuwe collegelid in vol bedrijf: op die datum neemt ze de financiële portefeuille over van voorzitter De Voogd. De afgelopen weken is ze al begonnen met de portefeuille personeelszaken die door de rector magnificus tijdelijk werd beheerd sinds ir. J.A.I. Kromhout vorig jaar de TU-top verliet. Haar eerste weken heeft ze dus ruimte ingebouwd om buiten het hoofdgebouw indrukken op te doen en mensen te leren kennen. ,,Het is makkelijk je direct te storten in het operationele geweld. Maar als ik nu niet goed ga luisteren, dan gebeurt het later fragmentarisch en wordt het onzeker of ik me wel met de juiste zaken bezighoud.”
Veel vragen beantwoordt het kersverse collegelid, begrijpelijkerwijs, met impliciete of expliciete verwijzingen naar het houvast van de strategienota van de universiteit. Ook die vraag naar de inrichting van haar werkvertrek, dat binnenkort nieuw gemeubileerd wordt. ,,Deze stoeltjes ogen heel technisch. Ze ademen dezelfde koude techniek als de gebouwen. We moeten ons afvragen of de aanblik van onze gebouwen wel past bij de campusgedachte: in hoeverre klopt dat? Als de werkomgeving plezier uitstraalt, ontstaat er ook een andere stemming bij de medewerkers.”
Ruimte
Honderden miljoenen guldens gaan om in uw portefeuilles personeelszaken en financiën. Maar hoeveel ruimte hebt u om te sturen? Het rijk betaalt per aantallen studenten, de verdeelsleutel over de faculteiten ligt vast en over de arbeidsvoorwaarden wordt elders onderhandeld.
,,Dat zaken zo vastliggen is heel ongezond. Kennis optimaliseren betekent flexibiliseren. Ik zou graag toe willen naar een soort eigen cao. Ik zou meer zeggenschap willen hebben over zaken die nu kennelijk niet kunnen. De wetgeving nodigt ons uit om te veel in vaste structuren te denken, wat nogal eens verhindert om na te denken over je doelstellingen.”
,,In mijn denken ligt niets vast. Wil je een situatie echt handhaven? Die vraag moet altijd voorop staan. Net als: hoe kunnen we dingen die vast lijken te liggen variabel maken? Oppersoneelsgebied is het interessant om niet alleen in termen van loopbanen of carrières te denken, maar ook om het loopbaanbeleid te koppelen aan de ontwikkelingsplannen voor de organisatie. Dat moet hand in hand gaan wil de organisatie optimaal en vitaal blijven.”
Dus er is behoefte aan ‘management development’, maar de fondsen daarvoor zijn door de universiteitsraad vrijwel uit de begroting geschrapt.
,,Ik treed aan op een moment dat ik niet kan overzien waarom de universiteitsraad dat gedaan heeft. De raad wilde meer geld voor om-, her- en bijscholing en dat zijn noodzakelijke tools voor management development. Het was dus misschien vestzak-broekzak. Waren het soms grensgevechten? Ging de discussie wellicht teveel over de instrumenten en te weinig over de doelstellingen? Als de structuren flexibeler zouden zijn, zou het misschien anders verlopen zijn.”
Constant bekijken
,,Wat we in de gaten moeten houden is dat onze kwaliteit moet komen van excellente docenten, medewerkers, hoogleraren en onderzoekers. We moeten dus heel gericht kijken naar de organisatie: hoe ga je om met het recruteren, en hoe investeer je in de mensen die het technologiebeleid vorm moeten geven. Ook met minder middelen voor management development kun je zorgen voor een permanente instroom met mensen die daaraan kunnen bijdragen. Daarom zou ik wel een extra budget willen hebben om nu alvast dergelijke mensen aan te trekken. Maar dat zou tegelijkertijd betekenen dat we constant moeten bekijken of functies nog wel vervuld moeten worden, of er soms andere kwaliteiten bij nodig zijn, of dat ze wellicht afgebouwd kunnen worden.”
Zou u op die manier ook de vergrijzing van het wetenschappelijk personeel willen aanpakken?
,,Dat ligt toch wat ingewikkelder. Enerzijds moeten we niet het gezegde ‘de wijsheid komt met de jaren’ vergeten. Continuïteit is ook belangrijk. Maar als dat tot verstarring leidt, dan moeten we het aanpakken. Anderzijds hebben we een continue instroom van jonge mensen nodig om onze kennis op peil te houden. Wat dan wel betekent dat er ook een continue uitstroom tegenover moet staan. Gericht werken aan outplacement van medewerkers is daarbij een middel. Het benodigde geld voor zulk beleid kunnen we misschien halen uit de verkoop van gebouwen, of uit het meer uitbesteden van bepaalde werkzaamheden. Hoe meer je dat doet, hoe flexibeler je kunt opereren en hoe meer middelen je bijvoorbeeld kunt inzetten voor dit soort personeelsbeleid.”
,,Mij valt sterk op dat er in Delft wel erg veel vast ligt in personeelslasten en wachtgelden – zo’n zeventig tot tachtig procent. In het bedrijfsleven is dat in de afgelopen jaren gedaald van zestig naar zo’n veertig procent. Ook zit er wel erg veel vast in gebouwen. Ik vraag me af of dat samen niet te zwaar is om voldoende te kunnen investeren in onze toekomst.”
Open vizier
Uw relatie met de vakbonden, dus met het Overlegorgaan Personeelszaken, zal bij dit alles van groot belang zijn. Hetafgelopen half jaar is het overleg met hen echter gestagneerd. En reorganisatieplannen als die voor het Facilitair Bedrijf en het Bureau van de universiteit hebben de sfeer in dit overleg behoorlijk bedorven.
,,Langdurige reorganisaties zijn voor niemand goed. Ik hoop dat we snel duidelijkheid kunnen scheppen in deze procedures. Als je het eens bent over het gewenste resultaat, over de te nemen stappen en het sociaal plan, dan is lang wachten verder voor iedereen ongezond.”
,,Verder wil ik met open vizier komen luisteren, want het overleg is echt van belang. En als er eens wat stukloopt, moeten we het niet invriezen. Ik wil graag echter eens met het Overlegorgaan praten over de TU-strategienota en het Instellingsplan, zodat we de gelegenheid hebben om in een breder kader gedachten uit te wisselen over issues, over knelpunten, en dus de agenda voor de komende jaren helder krijgen.”
,,Bij Unilever heb ik ook zaken moeten doen met de bonden, en afhankelijk van de onderwerpen ging dat prettig of wat minder prettig. Maar een verschil met hier was wel dat je naast het overleg met je ondernemingsraad ook overleg voerde met de landelijke bonden, over meer verderstrekkende zaken. Dat waren heel goede gesprekspartners – die landelijke bonden zien heel scherp wat er op nationaal en internationaal niveau met het bedrijfsleven gebeurt. Ik heb de indruk dat men hier meer op Delft gericht is, en dus meer op directe belangenbehartiging.”
Toch ligt er ook elders een probleem: er is nogal wat kritiek op de kwaliteit van het management.
,,Ik heb dat ook gehoord en gelezen, en in het Instellingsplan bijvoorbeeld wordt daarvoor een beleid ontwikkeld. Een heel belangrijke stap hierbij is het toedelen van heldere verantwoordelijkheden. En dat vinden mensen niet altijd even leuk. Nu hebben ze soms een hoop vrijheid, maar in de toekomst zullen ze op die verantwoordelijkheden worden aangesproken. Dat laat zich overigens heel goed rijmen met het feit dat de universiteit een professionele organisatie is, een organisatie dus waar wetenschappers de centrale processen uitvoeren. Ook die wetenschappers kunnen we wel degelijk op dit soort kwaliteiten selecteren en er vervolgens op aanspreken.”
Los Alamos
,,Vergelijk het maar eens met de operatie in Los Alamos, waar de Amerikanen in de Tweede Wereldoorlog de atoombom ontwikkelden. In korte tijd moest daar een ongelooflijke prestatie worden geleverd, onder erbarmelijke omstandigheden. Wetenschappers gaven leiding, zorgden ervoor dat de neuzen in de goede richting stonden, en trokken mensen aan met de juiste kwaliteiten. De militaire organisatie ernaast zorgde vervolgens voor een optimale logistiek, zodat de wetenschappers niet met organisatorische zaken werden lastiggevallen. Dus het kàn wel.”
Als vrouw bent u al een paar keer op jonge leeftijd op hoge posten terechtgekomen.
,,Toch loop ik niet te koop met emancipatiegedachten. Het is voor mezelf altijd hartstikke leuk geweest. Je moet er wel rekening mee houden dat het niet alleen voor jezelf nieuw is,maar ook voor je omgeving. Ik denk ook dat de manier waarop mensen samenwerken verandert als er vrouwen bijkomen. Als mannen van huis gaan gaat de knop om, wordt de sfeer rationeel en wordt thuis vergeten. ‘s Avonds gaat de knop opnieuw om. Daarmee schep je een schijnwereld. Ik heb de indruk dat vrouwen dat minder doen en daardoor heel consequent zijn in hun beslissingen. Voor het overige heb ik weinig tijd om met dit soort onderwerpen voortdurend bezig te zijn. Emancipatie zit alleen in mijn portefeuille omdat het toch ergens moet zitten.”
Drs. Magda Veenendaal (38) was tot haar komst bij de TU Delft senior remuneration officer bij de internationale personeelsdivisie van Unilever in Londen. Voordien had ze posten bekleed bij Unilever Nederland, zoals hoofd Management Development en directeur personeel en algemene zaken bij het Research Laboratorium in Vlaardingen. Veenendaal studeerde andragologie in Utrecht en organisatiesociologie in Leiden.
Magda Veenendaal:,,Langdurige reorganisaties zijn voor niemand goed”
Comments are closed.