MOD gaat de laatste fase in

Ondanks dat de afspraken nog op losse vellen staan, zijn ze wèl definitief.

,,De blauwdruk voor de nieuwe organisatie-opzet is klaar. De omschrijving van de nieuwe functies en welke ze gaan vervangen, is eveneens rond”, aldus ir. H. van Iperen en mr. C. J. Peels. Beiden zijn tevreden over de afloop. Van Iperen, projectleider van de MOD: ,,Er is met inzet en fantasie meegewerkt. Dat laatste was soms lastig omdat wij weinig ruimte konden geven voor creatieve locale oplossingen. Alle beheerseenheden moesten een herkenbare organisatiestructuur hebben.” Dat hield in dat bepaalde ideeën niet geaccepteerd konden worden en Peels, directeur Stafeenheid Personeel en Organisatie, waardeert het dat het college van bestuur op cruciale momenten knopen doorhakte ,,Je zoekt met elkaar naar een goede constructie. Dat lukt alleen als iemand, na overleg, besluiten durft te nemen.”

De reorganisatieplannen zijn op zaterdag 10 oktober definitief afgerond. Beide heren benadrukken dat het werk nog lang niet is afgelopen. De weken tot 20 november worden door faculteiten en centrale diensten gebruikt om een personeels- en sociaal plan op te stellen. Dit houdt in: bepalen wie op welke functie komt en welke medewerkers gebruik kunnen maken van de sociale regeling. Volgens Peels en Van Iperen is dit de zwaarste klus. Peels: ,,In de plannen ligt het gedachtegoed vast van de nieuwe organisatie van de beheerseenheid. Nu komt het proces van het zoeken van de juiste mensen voor de uitvoering van dat gedachtegoed.” Het vergt dat volgens Peels en Van Iperen zeker nog een jaar voordat de beheerseenheden soepel draaien in hun nieuwe opzet. ,,Het ontwikkelen en verschuiven van mensen heeft tijd nodig en iedereen moet wennen aan het werken in een nieuwe opzet.”
Aansturen

Bij de organisatieplannen van de faculteiten was het voor het cvb cruciaal dat zes functiegebieden duidelijk herkenbaar waren. Die zijn: personeel en organisatie, financiën, onderzoek, onderwijs & studentenzaken, algemene bestuurlijke ondersteuning, facility-management en informatisering & automatisering. Tegelijkertijd wilden de faculteitsbesturen ook het eigen karakter van hun faculteit enigszins behouden. Van Iperen: ,,Die ruimte kregen ze in bepaald opzicht. Wij vonden het geen bezwaar als een kleine faculteit twee functiegebieden samenvoegde en een grote faculteit een gebied opsplitste. Als maar aan een cruciale eis werd voldaan: dat één persoon de eindverantwoordelijkheid had voor een functiegebied.”

Een vast aanspreekpunt is belangrijk voor de decaan. Zijn functie is verschoven van bestuurder, met enige distantie,naar manager. De decaan moet deze functiegebieden direct aansturen. Peels: ,,Het is een grote omslag voor het decanaat. De decaan moet voortaan deze gebieden actief gaan aansturen en heeft de eindverantwoordelijkheid.”

Ook voor bijvoorbeeld DTO (Dienst Technische Ondersteuning) is één verantwoordelijk aanspreekpunt per faculteit van belang. Van Iperen: ,,Het is voor derden ook verwarrend als er diverse medewerkers verantwoordelijk zijn voor de automatisering.”

Door de clustering werken faculteiten samen die zijn gehuisvest op diverse locaties. Centraal dienstverlening regelen is lastig. Vooral voor Civiele Techniek en Geowetenschappen gaf dat problemen. ,,Terecht merkten zij op dat hun gebouwen het verst uit elkaar lagen. Maar als je een aanspreekpunt op centraal niveau aanwijst, wil dat niet zeggen dat je de taakuitvoering niet gedeconcentreerd kan organiseren. Uiteindelijk zijn we daar met elkaar uitgekomen.”

Volgens Peels karakteriseren de problemen bij CITG de omslag in het denken waar de faculteiten voor stonden. ,,Het oude denken dat goede wetenschap alleen kan met een eigen gebouw, de eigen groep en de eigen ondersteuning, moest doorbroken worden. Professionele ondersteuning, ook van derden, draagt eveneens bij tot excellente wetenschap.”
Diensten

Tegelijkertijd met de faculteiten waren ook de organisatieplannen van de diensten ter sprake. Uitgangspunt van het cvb is dat diensten zoveel mogelijk ingekocht moeten kunnen worden. Bij de Facilitaire Dienst had dat gevolgen voor het Beeld en Grafisch Centrum. Dit centrum moet verzelfstandigen en onderzocht wordt wat de beste vorm is. Ook voor DTO is onlangs hetzelfde uitgangspunt gaan gelden als voor de FD. De DTO moet, indien mogelijk, diensten aankopen in plaats van bijvoorbeeld zelf software te ontwikkelen. Omdat dit een recent besluit is, heeft DTO tot medio januari uitstel gekregen voor het afronden van het definitieve reorganisatieplan.

De bibliotheek (BTUD samen met de Delftse Universitaire Pers) moet binnen twee weken het nieuwe organisatieplan afronden. Bij hen valt slechts een klein deel onder de MOD. Van Iperen: ,,We beschouwen bijvoorbeeld het afhandelen van de aanvraag van een boek voor een student, niet als een ondersteunende dienst in de zin van de MOD. Wel facility-management, financiën, personeel en organisatie enzovoorts.”

Besparing van 30 miljoen was een belangrijke doelstelling van de MOD. Of dat doel is bereikt is niet te zien aan de hand van de reorganisatieplannen. Van Iperen: ,,Los van het éénmalige fonds waaruit het toepassen van de Sociale Begeleidingsregeling wordt betaald, is het pas in de loop van volgend jaar écht bekend welk bedrag structureel bezuinigd, of beter: naar onderwijs en onderzoek verschoven, is.”

De eerste fase van de Modernisering Ondersteunende Diensten (MOD) is afgerond. De genomen besluiten moeten nog vòòr 21 oktober per faculteit en centrale dienst in één document worden onder gebracht. Ondanks dat de afspraken nog op losse vellen staan, zijn ze wèl definitief.

,,De blauwdruk voor de nieuwe organisatie-opzet is klaar. De omschrijving van de nieuwe functies en welke ze gaan vervangen, is eveneens rond”, aldus ir. H. van Iperen en mr. C. J. Peels. Beiden zijn tevreden over de afloop. Van Iperen, projectleider van de MOD: ,,Er is met inzet en fantasie meegewerkt. Dat laatste was soms lastig omdat wij weinig ruimte konden geven voor creatieve locale oplossingen. Alle beheerseenheden moesten een herkenbare organisatiestructuur hebben.” Dat hield in dat bepaalde ideeën niet geaccepteerd konden worden en Peels, directeur Stafeenheid Personeel en Organisatie, waardeert het dat het college van bestuur op cruciale momenten knopen doorhakte ,,Je zoekt met elkaar naar een goede constructie. Dat lukt alleen als iemand, na overleg, besluiten durft te nemen.”

De reorganisatieplannen zijn op zaterdag 10 oktober definitief afgerond. Beide heren benadrukken dat het werk nog lang niet is afgelopen. De weken tot 20 november worden door faculteiten en centrale diensten gebruikt om een personeels- en sociaal plan op te stellen. Dit houdt in: bepalen wie op welke functie komt en welke medewerkers gebruik kunnen maken van de sociale regeling. Volgens Peels en Van Iperen is dit de zwaarste klus. Peels: ,,In de plannen ligt het gedachtegoed vast van de nieuwe organisatie van de beheerseenheid. Nu komt het proces van het zoeken van de juiste mensen voor de uitvoering van dat gedachtegoed.” Het vergt dat volgens Peels en Van Iperen zeker nog een jaar voordat de beheerseenheden soepel draaien in hun nieuwe opzet. ,,Het ontwikkelen en verschuiven van mensen heeft tijd nodig en iedereen moet wennen aan het werken in een nieuwe opzet.”
Aansturen

Bij de organisatieplannen van de faculteiten was het voor het cvb cruciaal dat zes functiegebieden duidelijk herkenbaar waren. Die zijn: personeel en organisatie, financiën, onderzoek, onderwijs & studentenzaken, algemene bestuurlijke ondersteuning, facility-management en informatisering & automatisering. Tegelijkertijd wilden de faculteitsbesturen ook het eigen karakter van hun faculteit enigszins behouden. Van Iperen: ,,Die ruimte kregen ze in bepaald opzicht. Wij vonden het geen bezwaar als een kleine faculteit twee functiegebieden samenvoegde en een grote faculteit een gebied opsplitste. Als maar aan een cruciale eis werd voldaan: dat één persoon de eindverantwoordelijkheid had voor een functiegebied.”

Een vast aanspreekpunt is belangrijk voor de decaan. Zijn functie is verschoven van bestuurder, met enige distantie,naar manager. De decaan moet deze functiegebieden direct aansturen. Peels: ,,Het is een grote omslag voor het decanaat. De decaan moet voortaan deze gebieden actief gaan aansturen en heeft de eindverantwoordelijkheid.”

Ook voor bijvoorbeeld DTO (Dienst Technische Ondersteuning) is één verantwoordelijk aanspreekpunt per faculteit van belang. Van Iperen: ,,Het is voor derden ook verwarrend als er diverse medewerkers verantwoordelijk zijn voor de automatisering.”

Door de clustering werken faculteiten samen die zijn gehuisvest op diverse locaties. Centraal dienstverlening regelen is lastig. Vooral voor Civiele Techniek en Geowetenschappen gaf dat problemen. ,,Terecht merkten zij op dat hun gebouwen het verst uit elkaar lagen. Maar als je een aanspreekpunt op centraal niveau aanwijst, wil dat niet zeggen dat je de taakuitvoering niet gedeconcentreerd kan organiseren. Uiteindelijk zijn we daar met elkaar uitgekomen.”

Volgens Peels karakteriseren de problemen bij CITG de omslag in het denken waar de faculteiten voor stonden. ,,Het oude denken dat goede wetenschap alleen kan met een eigen gebouw, de eigen groep en de eigen ondersteuning, moest doorbroken worden. Professionele ondersteuning, ook van derden, draagt eveneens bij tot excellente wetenschap.”
Diensten

Tegelijkertijd met de faculteiten waren ook de organisatieplannen van de diensten ter sprake. Uitgangspunt van het cvb is dat diensten zoveel mogelijk ingekocht moeten kunnen worden. Bij de Facilitaire Dienst had dat gevolgen voor het Beeld en Grafisch Centrum. Dit centrum moet verzelfstandigen en onderzocht wordt wat de beste vorm is. Ook voor DTO is onlangs hetzelfde uitgangspunt gaan gelden als voor de FD. De DTO moet, indien mogelijk, diensten aankopen in plaats van bijvoorbeeld zelf software te ontwikkelen. Omdat dit een recent besluit is, heeft DTO tot medio januari uitstel gekregen voor het afronden van het definitieve reorganisatieplan.

De bibliotheek (BTUD samen met de Delftse Universitaire Pers) moet binnen twee weken het nieuwe organisatieplan afronden. Bij hen valt slechts een klein deel onder de MOD. Van Iperen: ,,We beschouwen bijvoorbeeld het afhandelen van de aanvraag van een boek voor een student, niet als een ondersteunende dienst in de zin van de MOD. Wel facility-management, financiën, personeel en organisatie enzovoorts.”

Besparing van 30 miljoen was een belangrijke doelstelling van de MOD. Of dat doel is bereikt is niet te zien aan de hand van de reorganisatieplannen. Van Iperen: ,,Los van het éénmalige fonds waaruit het toepassen van de Sociale Begeleidingsregeling wordt betaald, is het pas in de loop van volgend jaar écht bekend welk bedrag structureel bezuinigd, of beter: naar onderwijs en onderzoek verschoven, is.”