Technische Bestuurskunde is een benarde veste. Het gebouwtje barst uit zijn voegen, terwijl de faculteit nog niet eens volgroeid is: de eerste groep eerstejaars kwam immers in 1992.
Het opbouwscenario voorzag in ‘adequate huisvesting’, de faculteit ontwikkelt nu nieuwbouwplannen, maar de universiteitsraad (zie elders in dit blad) is kopschuw geworden. Bij Technische Bestuurskunde dringt zich nu een spreekwoord uit de Chinese bestuurscultuur op.
Soms moet ik ineens aan perziken denken. Ik zie me zelf dan staan met zo’n groot sappig ding in de hand, vlak onder de kin, een hap eruit en het sap stroomt over je vingers. Je staat licht voorover gebogen in spreidstand om het lekkend sap niet op je kleren te krijgen. En het is warm, want zo’n beeld past eigenlijk alleen onder mediterraan licht. Zoiets geeft me echt een gevoel van overvloed.
Maar overvloed is een onbekend woord geworden. Vroeger konden we nog in een jaar of tien een polder volbouwen. En eind jaren ’80 en begin jaren ’90 kenden we nog overvloedige aantallen studenten, al leverden die meer een overvloed aan werk dan aan middelen op. Daarmee was wel een politiek belangrijk doel bereikt: hoger onderwijs voor velen. Maar, zoals zo vaak, als het gewenste doel bereikt is, blijkt de werkelijkheid weerbarstig en duiken er plotseling nieuwe problemen op. Het bereikte doel is niet meer betaalbaar bijvoorbeeld.
Juist in deze onzekere tijden besluiten UR en CvB een nieuw verdelingsmodel te introduceren. Het lijkt me niet dat ze dat doen om de TU-gemeenschap in nog grotere onzekerheid te brengen. Een nieuw verdelingsmodel is namelijk niet zo maar iets. Geld is misschien wel het krachtigste sturingsinstrument waarover bestuurders beschikken. Organisaties of delen van organisaties gedragen zich soms net als mensen. Ze willen graag geld verzamelen. Zelfs als ze veel hebben willen ze dikwijls nog meer verdienen.
Beloning
Ook organisaties namelijk willen gewoon overleven. Bestuurders kunnen derhalve gewenst gedrag stimuleren of zelfs uitlokken door dat gedrag met geld te belonen. Daar organisaties niets menselijks vreemd is, zullen ze met minimale inspanning het maximale willen bereiken. Ze zullen strategisch gedrag gaan vertonen. Dat alles weten bestuurders. Ze stoppen daarom in een beloningssysteem juist die zaken die zij gerealiseerd willen zien.
Cvb en u-raad hebben bijvoorbeeld een financieringssysteem van faculteiten opgezet dat sterk op output gericht is. De beloning voor de kwantiteit van produktie, om het zo maar eens te zeggen, van met name genoemde produkten is duidelijk aangegeven. Afhankelijk van de prijsklasse waarin de faculteiten geplaatst zijn, ontvangt een faculteit bijvoorbeeld voor een eerstejaarsstudent zevenduizend gulden, voor een gerealiseerd studiepunt 210 gulden, voor een doctoraal examen 21.000 gulden, voor een wetenschappelijke publicatie 28.000 gulden, voor een vakpublicatie 14.000 gulden en voor een gerealiseerde promotie 70.000 gulden. Kwaliteit schijnt apart beloond te gaan worden via zogeheten convenantsgelden – hoe is nog onduidelijk.
Nu is het natuurlijk niet zo dat je uitsluitend iets doet onder voorwaarde van ‘vangen’, maar je mag als faculteit wel veronderstellen dat de produkten die in het financieringsmodel gehonoreerd worden, gewenste produkten zijn. Waarom zou er anders voor betaald worden, nietwaar?
Eigen strategie
Zou het nu ook zo zijn dat de prijzen die door Cvb en u-raad betaald worden voor de facultaire produkten een weerspiegeling zijn van hun produktiewensen? Met andere woorden: mogen faculteiten zelf een eigen strategie bepalen om binnen het systeem zo veel mogelijk geld te verdienen, of zijn er nog andere spelregels? Het cvb en de u-raad hebben natuurlijk het volste recht om aanvullende eisen te stellen, of om ook nog andere sturingsinstrumenten te hanteren. Huisvesting bijvoorbeeld.
Tot nu toe bestaat de indruk dat het verdelingsmodel naar de faculteiten toe als belangrijkste sturingsinstrument gehanteerd gaat worden.
Hoe moet je nu in dit licht omgaan met een nieuwe faculteit, met de faculteit Technische Bestuurskunde bijvoorbeeld? Zo’n vijf jaar geleden, toen besloten werd om deze studierichting te starten, is slechts gesproken over één produkt: eerstejaars studenten. De faculteit moet echter nu en in de toekomst leven. En daar zijn meerdere produkten van belang: studiepunten, publikaties, promoties, tweede- en derde geldstroominkomsten. Als dan ook de toekomstperspectieven van de faculteit moeten worden ingeschat, dan lijkt het billijk om niet één, maar alle produkten in ogenschouw te nemen die cvb en u-raad welgevallig zijn.
In dat licht is TB tot nu toe succesvol, ondanks het feit dat qua eerstejaars-instroom (nog) niet aan alle verwachtingen uit 1990 is voldaan. Zó succesvol, dat er nu een ernstig huisvestingsprobleem is. TB is ervan overtuigd dat het succes tot nu toe gebaseerd is op een intensieve samenwerking binnen de faculteit en dat deze intensieve samenwerking ook in de toekomst een levensnoodzaak is voor de faculteit. Met de nodige uitbreiding en integrale huisvesting gaat de faculteit een goede toekomst tegemoet. Daar is TB van overtuigd.
En zie …
Als bestuurder kun je daar natuurlijk aan twijfelen en zeggen dat je dat eerst nog wel eens wilt zien. Vervolgens wacht je rustig af. Dan kunnen er twee dingen gebeuren. De faculteit gaat onderuit, haalt het niet, en de bestuurder heeft gelijk. Hij heeft niets gedaan en dat is maar goed ook, want het zou toch verloren geld zijn geweest.
De wonderen zijn echter de wereld nog niet uit, soms gebeurtzelfs nog het onvoorstelbare: de faculteit lost zelf de problemen op en overleeft. De bestuurder zal zeggen dat hij het goed gedaan heeft, want hij heeft de juiste krachten weten los te maken en zie eens wat er is gebeurd.
In de Chinese bestuurscultuur noemt men dit met zachte hand een perzik plukken.
Simon Peerdeman (secretaris-beheerder van de faculteit Technische Bestuurskunde)
De ‘benarde veste’ van Technische Bestuurskunde (Klik voor grotere foto)
Technische Bestuurskunde is een benarde veste. Het gebouwtje barst uit zijn voegen, terwijl de faculteit nog niet eens volgroeid is: de eerste groep eerstejaars kwam immers in 1992. Het opbouwscenario voorzag in ‘adequate huisvesting’, de faculteit ontwikkelt nu nieuwbouwplannen, maar de universiteitsraad (zie elders in dit blad) is kopschuw geworden. Bij Technische Bestuurskunde dringt zich nu een spreekwoord uit de Chinese bestuurscultuur op.
Soms moet ik ineens aan perziken denken. Ik zie me zelf dan staan met zo’n groot sappig ding in de hand, vlak onder de kin, een hap eruit en het sap stroomt over je vingers. Je staat licht voorover gebogen in spreidstand om het lekkend sap niet op je kleren te krijgen. En het is warm, want zo’n beeld past eigenlijk alleen onder mediterraan licht. Zoiets geeft me echt een gevoel van overvloed.
Maar overvloed is een onbekend woord geworden. Vroeger konden we nog in een jaar of tien een polder volbouwen. En eind jaren ’80 en begin jaren ’90 kenden we nog overvloedige aantallen studenten, al leverden die meer een overvloed aan werk dan aan middelen op. Daarmee was wel een politiek belangrijk doel bereikt: hoger onderwijs voor velen. Maar, zoals zo vaak, als het gewenste doel bereikt is, blijkt de werkelijkheid weerbarstig en duiken er plotseling nieuwe problemen op. Het bereikte doel is niet meer betaalbaar bijvoorbeeld.
Juist in deze onzekere tijden besluiten UR en CvB een nieuw verdelingsmodel te introduceren. Het lijkt me niet dat ze dat doen om de TU-gemeenschap in nog grotere onzekerheid te brengen. Een nieuw verdelingsmodel is namelijk niet zo maar iets. Geld is misschien wel het krachtigste sturingsinstrument waarover bestuurders beschikken. Organisaties of delen van organisaties gedragen zich soms net als mensen. Ze willen graag geld verzamelen. Zelfs als ze veel hebben willen ze dikwijls nog meer verdienen.
Beloning
Ook organisaties namelijk willen gewoon overleven. Bestuurders kunnen derhalve gewenst gedrag stimuleren of zelfs uitlokken door dat gedrag met geld te belonen. Daar organisaties niets menselijks vreemd is, zullen ze met minimale inspanning het maximale willen bereiken. Ze zullen strategisch gedrag gaan vertonen. Dat alles weten bestuurders. Ze stoppen daarom in een beloningssysteem juist die zaken die zij gerealiseerd willen zien.
Cvb en u-raad hebben bijvoorbeeld een financieringssysteem van faculteiten opgezet dat sterk op output gericht is. De beloning voor de kwantiteit van produktie, om het zo maar eens te zeggen, van met name genoemde produkten is duidelijk aangegeven. Afhankelijk van de prijsklasse waarin de faculteiten geplaatst zijn, ontvangt een faculteit bijvoorbeeld voor een eerstejaarsstudent zevenduizend gulden, voor een gerealiseerd studiepunt 210 gulden, voor een doctoraal examen 21.000 gulden, voor een wetenschappelijke publicatie 28.000 gulden, voor een vakpublicatie 14.000 gulden en voor een gerealiseerde promotie 70.000 gulden. Kwaliteit schijnt apart beloond te gaan worden via zogeheten convenantsgelden – hoe is nog onduidelijk.
Nu is het natuurlijk niet zo dat je uitsluitend iets doet onder voorwaarde van ‘vangen’, maar je mag als faculteit wel veronderstellen dat de produkten die in het financieringsmodel gehonoreerd worden, gewenste produkten zijn. Waarom zou er anders voor betaald worden, nietwaar?
Eigen strategie
Zou het nu ook zo zijn dat de prijzen die door Cvb en u-raad betaald worden voor de facultaire produkten een weerspiegeling zijn van hun produktiewensen? Met andere woorden: mogen faculteiten zelf een eigen strategie bepalen om binnen het systeem zo veel mogelijk geld te verdienen, of zijn er nog andere spelregels? Het cvb en de u-raad hebben natuurlijk het volste recht om aanvullende eisen te stellen, of om ook nog andere sturingsinstrumenten te hanteren. Huisvesting bijvoorbeeld.
Tot nu toe bestaat de indruk dat het verdelingsmodel naar de faculteiten toe als belangrijkste sturingsinstrument gehanteerd gaat worden.
Hoe moet je nu in dit licht omgaan met een nieuwe faculteit, met de faculteit Technische Bestuurskunde bijvoorbeeld? Zo’n vijf jaar geleden, toen besloten werd om deze studierichting te starten, is slechts gesproken over één produkt: eerstejaars studenten. De faculteit moet echter nu en in de toekomst leven. En daar zijn meerdere produkten van belang: studiepunten, publikaties, promoties, tweede- en derde geldstroominkomsten. Als dan ook de toekomstperspectieven van de faculteit moeten worden ingeschat, dan lijkt het billijk om niet één, maar alle produkten in ogenschouw te nemen die cvb en u-raad welgevallig zijn.
In dat licht is TB tot nu toe succesvol, ondanks het feit dat qua eerstejaars-instroom (nog) niet aan alle verwachtingen uit 1990 is voldaan. Zó succesvol, dat er nu een ernstig huisvestingsprobleem is. TB is ervan overtuigd dat het succes tot nu toe gebaseerd is op een intensieve samenwerking binnen de faculteit en dat deze intensieve samenwerking ook in de toekomst een levensnoodzaak is voor de faculteit. Met de nodige uitbreiding en integrale huisvesting gaat de faculteit een goede toekomst tegemoet. Daar is TB van overtuigd.
En zie …
Als bestuurder kun je daar natuurlijk aan twijfelen en zeggen dat je dat eerst nog wel eens wilt zien. Vervolgens wacht je rustig af. Dan kunnen er twee dingen gebeuren. De faculteit gaat onderuit, haalt het niet, en de bestuurder heeft gelijk. Hij heeft niets gedaan en dat is maar goed ook, want het zou toch verloren geld zijn geweest.
De wonderen zijn echter de wereld nog niet uit, soms gebeurtzelfs nog het onvoorstelbare: de faculteit lost zelf de problemen op en overleeft. De bestuurder zal zeggen dat hij het goed gedaan heeft, want hij heeft de juiste krachten weten los te maken en zie eens wat er is gebeurd.
In de Chinese bestuurscultuur noemt men dit met zachte hand een perzik plukken.
Simon Peerdeman (secretaris-beheerder van de faculteit Technische Bestuurskunde)
De ‘benarde veste’ van Technische Bestuurskunde (Klik voor grotere foto)
Comments are closed.