De reorganisatie van de ondersteunende diensten ging deze week een nieuwe fase in. Collegelid Paul Rullmann, voorzitter van de OOD-projectgroep, verdedigt de noodzaak van een ingrijpende reorganisatie. "Deze veranderingen zijn bedoeld om wetenschappelijk talent te koesteren."
Wat zou er volgens u gebeuren als deze reorganisatie niet plaats zou vinden?
“Als we op de oude voet doorgaan, zijn we rond 2010 door geldgebrek genoodzaakt met de botte bijl te bezuinigen. De financiële middelen uit de eerste geldstroom dreigen de komende jaren schaarser te worden. Je zult dus nu iets moet doen om de kwaliteit van onze wetenschappelijke prestaties veilig te stellen.
De verhouding wetenschapper op ondersteuner is op geen universiteit zo laag als hier. We willen in een efficiëntere organisatie met minder ondersteuners dezelfde kwaliteit gaan leveren. Maar nogmaals, het einddoel is het leveren van betere wetenschappelijke prestaties. Daar wordt het geld dat de reorganisatie oplevert in geïnvesteerd.
Geloof me, reorganiseren is geen hobby van me. Maar als we nu niet zorgen dat we in een goede uitgangspositie komen, raken we straks in de problemen.”
Iedereen lijkt het er over eens te zijn dat de ondersteuning op de TU Delft te versnipperd is. Maar sommige mensen vrezen dat het dogmatisch opleggen van het ‘Eindhovense model’ ten koste zal gaan van de kwaliteit van de ondersteuning.
“Maar daar is geen sprake van. Hoezo Eindhovens model? We hebben de TU Eindhoven als benchmark gebruikt, omdat men daar met minder ondersteuners even goede of betere prestaties blijkt te kunnen leveren als in Delft.”
Dat is een algemene constatering. Als je in de details duikt, wordt de vergelijking lastiger.
“Als je de plannen leest, zie je dat in de details ook afstand wordt genomen van Eindhoven. We hebben Eindhoven niet gekopieerd. Ons model biedt bijvoorbeeld ruimte voor een groter aantal ondersteuners, omdat we hier meer locaties hebben en grotere onderzoeksfaciliteiten.”
Toch is de reductie hoger dan was aangekondigd: 495 in plaats van 450 fte. In de meeste functiegebieden zijn de reducties even hoog of nog hoger dan in de schetsontwerpen.
“Dat klopt. Maar daar zijn goede argumenten voor. Een slim ontwerp voor de nieuwe organisatie kan tot grotere efficiency leiden dan verwacht. Onderdelen als groenvoorziening, de studentenpsychologen en multimediaservices blijken beter te kunnen worden uitbesteed.
Daarnaast heb je voor de vernieuwing van diensten soms een andere kwaliteit nodig. In zulke gevallen kunnen fte’s die verdwijnen later voor een deel weer worden opgevuld.”
Door hoger gekwalificeerde mensen?
“Dat zou kunnen, ja.”
Het duurt nog wel een paar jaar voor de reorganisatie geld gaat opleveren.
“Vanaf 2007 begint de investering zichzelf terug te verdienen. Ongeveer 7 miljoen per jaar, zo is de verwachting. Dat geld moet je inzetten om de kwaliteit van het onderzoek te verhogen, maar ook om meer geld uit de tweede en derde geldstroom aan te trekken. Ik zie ons het geld niet snel gebruiken om nieuw wetenschappelijk personeel in vaste dienst te nemen.”
Dat was toch het oorspronkelijke plan?
“Nee. Er is gesproken over het aannemen van promovendi en postdocs, maar dat zijn medewerkers op tijdelijke basis.”
De circa 240 wetenschappers die straks dankzij de reorganisatie kunnen worden aangenomen, zullen vooral tijdelijke krachten zijn?
“Ja. Maar dat is niets nieuws. Als je kijkt naar sommige leerstoelen, is zeventig procent van de wetenschappelijke medewerkers op tijdelijke basis aangesteld.
De wetenschapper krijgt dankzij de reorganisatie ook meer geld om onderzoek te doen. Tegelijkertijd moet hij of zij wel accepteren dat de ondersteuning wordt gestroomlijnd. Nu bestaat er TU-breed een enorme variatie aan regeltjes en systemen.”
Wildgroei?
“Het is wildgroei die ooit nuttig was binnen een leerstoel, een afdeling of een faculteit. Uit soms begrijpelijk ongeduld zette men bijvoorbeeld zelf een schaduwadministratie op. Maar als iedereen gaat improviseren, werkt dat uiteindelijk verstikkend. Elk overzicht ontbreekt.
Men zal moeten nadenken over de beste procedures en informatiesystemen voor de hele universiteit. Vervolgens moet je gezamenlijke afspraken maken en, heel belangrijk, de discipline opbrengen om je aan die afspraken te houden.
Als de klant niet langer op eigen houtje met geïmproviseerde oplossingen mag komen, heeft hij natuurlijk wel recht op duidelijkheid: welke ondersteuning krijgt hij, tegen welke kosten en binnen welke termijn. Er moet een heldere leverancier-afnemerverhouding komen tussen ondersteuners en, bijvoorbeeld, decaan.”
Hoe belangrijk is de cultuurverandering bij deze reorganisatie?
“Heel belangrijk. Dat speelt op verschillende fronten. Medewerkers moeten een TU First-houding krijgen.”
Identificeren mensen zich niet in de allereerste plaats met hun eigen vakgroep of afdeling?
“Jawel, maar in het buitenland merken ze dat ze als medewerker van de TU Delft worden aangesproken. Dan verbreedt die trots zich. Bovendien: die identificatie met je vakgroep bestaat bij de gratie van de ondersteuning van die grote TU Delft.
De cultuuromslag betekent ook: je accuraat gedragen. Afspraak is afspraak. Iedereen levert zijn bijdrage, mensen mogen er op worden aangesproken als ze niet resultaatgericht werken. Bij dat laatste hoort ook een zakelijkere verhouding tussen leveranciers en afnemers van ondersteunende diensten.”
Wordt het niet al te bedrijfsmatig?
“Het wordt zakelijker, maar niet killer. Als je dit verhaal houdt krijg je wel vaker die reactie: een universiteit is toch geen koekjesfabriek. Maar deze veranderingen zijn juist bedoeld om wetenschappelijk talent te koesteren. Je standaardiseert diensten om efficiënter te werken, met behoud van kwaliteit en met behoud van de mogelijkheid tot maatwerk, zij het niet meer zo onoverzichtelijk als voorheen. Daar kun je niet tegen zijn. Standaardiseren hoeft geen verarming te betekenen.”
Hoe kun je mensen daarvan overtuigen?
“Voorbeelden zijn belangrijk. En primair moeten leidinggevenden het voorbeeld geven. Daar valt voor ons nog wel een slag te maken. Men maakt soms regels voor anderen en uitzonderingen voor zichzelf.”
Een cultuuromslag is natuurlijk extra lastig als er veel mensen moeten vertrekken. Zoiets drukt zijn stempel op de sfeer.
“Het traject zo kort mogelijk houden en veel mensen betrekken bij de reorganisatie, dat kan helpen te voorkomen dat er een cynische stemming ontstaat. En je moet open zijn, mensen goed op de hoogte houden. Maar ik geef toe: het traject kan nog zo transparant zijn, de ondersteuner die een brief krijgt dat hij niet is geplaatst heeft daar niets aan. Die mensen moeten binnen de TU Delft goede begeleiding krijgen bij het vinden van een nieuwe baan.”
U was positief over de feedback op de schetsontwerpen. Is in de uitgewerkte plannen veel van het commentaar terug te vinden?
“Ja, zowel in de details als op grote lijnen. Een aantal reducties is lager uitgevallen, omdat ondersteuners zelf met goede alternatieven kwamen. De Arbo-diensten zijn een goed voorbeeld. Of neem de studieadviseurs: na lang puzzelen is besloten die binnen de opleidingen zelf een plaats te geven, hoewel voor een centraal werkgeverschap ook veel viel te zeggen.”
Het zullen wel minder ondersteuners zijn.
“Eén studieadviseur per duizend studenten, dat is nog een heel nette norm. Bij bouwkunde is het momenteel één studieadviseur op 1300 studenten.”
Bij ict-ondersteuning is de reductie met 45 procent het meest ingrijpend. Als een virus rondwaart, heeft de helpdesk nu al grote moeite iedere getroffen medewerker te helpen. Hoe kun je dan bij de werkplekondersteuning zoveel fte’s weghalen zonder verlies van kwaliteit?
“Dat ligt er maar helemaal aan hoe je dat doet. Niks ten nadele van de ict-ondersteuners, die mensen werken hard. Maar met goede standaardisering . wat niet hetzelfde is als eenheidsworst . kun je de ondersteuning professionaliseren.
In gesprekken blijkt dat bij ict-ondersteuners begrip bestaat voor de plannen. De wildgroei was ze allang een doorn in het oog. Je zag de afgelopen jaren al dat de systemen naar elkaar toegroeiden. Maar het ging te langzaam.”
Eerst standaardiseren, dan pas reducties, wordt dat het devies bij de reorganisatie van de ict-ondersteuning?
“Zo algemeen kun je dat niet stellen. Natuurlijk is veel werk afhankelijk van ict-ondersteuning, maar als je analyseert waarom systemen als Baan en Peoplesoft TU-breed niet op elkaar aansluiten blijkt de reden vooral te liggen in het gebruik van het systeem. Dat verschilt per faculteit.
Op de Universiteit Leuven kunnen onderzoekers op elk moment in SAP zien hoeveel budget ze nog over hebben voor hun onderzoeksproject. Dat kan hier ook, en zoiets zullen onderzoekers op de TU Delft ook nuttig vinden. Maar mensen van de voordelen van een nieuw systeem overtuigen is lastig. Als ik morgen zou aankondigen dat we met z’n allen gaan tijdschrijven, zou er een storm van protest opsteken. Toch biedt het onderzoekers grote voordelen. Ze houden uiteindelijk meer tijd over voor hun onderzoek.”
Gaan er gedwongen ontslagen vallen?
“Dat kan ik nu nog niet zeggen.”
Last in first out geldt niet meer?
“Jawel, maar slechts tot op bepaalde hoogte. We willen daarnaast gebruikmaken van een methode waarmee je andere zaken kunt laten meewegen: je ervaring, hoe goed je in de organisatie past, dat soort dingen. Last in first out is een te bot instrument.”
Na melding van de reorganisatieplannen is er ontslagbescherming gedurende twintig maanden. Wat betekent dat in de praktijk?
“Rond half 2005 weet je als ondersteuner of je geplaatst bent in de nieuwe organisatie. Als dat niet het geval is, heb je tenminste 12 maanden de tijd om met behoud van salaris naar iets nieuws uit te kijken. Met hulp van de universiteit.”
Het sociaal plan blijft overeind staan?
“In principe wel. Het zou kunnen veranderen onder invloed van kabinetsbeleid over de prepensioenen. Dan moeten college van bestuur en lokaal overleg opnieuw gaan onderhandelen.”
Paul Rullman (Foto’s: Sam Rentmeester)
Wat zou er volgens u gebeuren als deze reorganisatie niet plaats zou vinden?
“Als we op de oude voet doorgaan, zijn we rond 2010 door geldgebrek genoodzaakt met de botte bijl te bezuinigen. De financiële middelen uit de eerste geldstroom dreigen de komende jaren schaarser te worden. Je zult dus nu iets moet doen om de kwaliteit van onze wetenschappelijke prestaties veilig te stellen.
De verhouding wetenschapper op ondersteuner is op geen universiteit zo laag als hier. We willen in een efficiëntere organisatie met minder ondersteuners dezelfde kwaliteit gaan leveren. Maar nogmaals, het einddoel is het leveren van betere wetenschappelijke prestaties. Daar wordt het geld dat de reorganisatie oplevert in geïnvesteerd.
Geloof me, reorganiseren is geen hobby van me. Maar als we nu niet zorgen dat we in een goede uitgangspositie komen, raken we straks in de problemen.”
Iedereen lijkt het er over eens te zijn dat de ondersteuning op de TU Delft te versnipperd is. Maar sommige mensen vrezen dat het dogmatisch opleggen van het ‘Eindhovense model’ ten koste zal gaan van de kwaliteit van de ondersteuning.
“Maar daar is geen sprake van. Hoezo Eindhovens model? We hebben de TU Eindhoven als benchmark gebruikt, omdat men daar met minder ondersteuners even goede of betere prestaties blijkt te kunnen leveren als in Delft.”
Dat is een algemene constatering. Als je in de details duikt, wordt de vergelijking lastiger.
“Als je de plannen leest, zie je dat in de details ook afstand wordt genomen van Eindhoven. We hebben Eindhoven niet gekopieerd. Ons model biedt bijvoorbeeld ruimte voor een groter aantal ondersteuners, omdat we hier meer locaties hebben en grotere onderzoeksfaciliteiten.”
Toch is de reductie hoger dan was aangekondigd: 495 in plaats van 450 fte. In de meeste functiegebieden zijn de reducties even hoog of nog hoger dan in de schetsontwerpen.
“Dat klopt. Maar daar zijn goede argumenten voor. Een slim ontwerp voor de nieuwe organisatie kan tot grotere efficiency leiden dan verwacht. Onderdelen als groenvoorziening, de studentenpsychologen en multimediaservices blijken beter te kunnen worden uitbesteed.
Daarnaast heb je voor de vernieuwing van diensten soms een andere kwaliteit nodig. In zulke gevallen kunnen fte’s die verdwijnen later voor een deel weer worden opgevuld.”
Door hoger gekwalificeerde mensen?
“Dat zou kunnen, ja.”
Het duurt nog wel een paar jaar voor de reorganisatie geld gaat opleveren.
“Vanaf 2007 begint de investering zichzelf terug te verdienen. Ongeveer 7 miljoen per jaar, zo is de verwachting. Dat geld moet je inzetten om de kwaliteit van het onderzoek te verhogen, maar ook om meer geld uit de tweede en derde geldstroom aan te trekken. Ik zie ons het geld niet snel gebruiken om nieuw wetenschappelijk personeel in vaste dienst te nemen.”
Dat was toch het oorspronkelijke plan?
“Nee. Er is gesproken over het aannemen van promovendi en postdocs, maar dat zijn medewerkers op tijdelijke basis.”
De circa 240 wetenschappers die straks dankzij de reorganisatie kunnen worden aangenomen, zullen vooral tijdelijke krachten zijn?
“Ja. Maar dat is niets nieuws. Als je kijkt naar sommige leerstoelen, is zeventig procent van de wetenschappelijke medewerkers op tijdelijke basis aangesteld.
De wetenschapper krijgt dankzij de reorganisatie ook meer geld om onderzoek te doen. Tegelijkertijd moet hij of zij wel accepteren dat de ondersteuning wordt gestroomlijnd. Nu bestaat er TU-breed een enorme variatie aan regeltjes en systemen.”
Wildgroei?
“Het is wildgroei die ooit nuttig was binnen een leerstoel, een afdeling of een faculteit. Uit soms begrijpelijk ongeduld zette men bijvoorbeeld zelf een schaduwadministratie op. Maar als iedereen gaat improviseren, werkt dat uiteindelijk verstikkend. Elk overzicht ontbreekt.
Men zal moeten nadenken over de beste procedures en informatiesystemen voor de hele universiteit. Vervolgens moet je gezamenlijke afspraken maken en, heel belangrijk, de discipline opbrengen om je aan die afspraken te houden.
Als de klant niet langer op eigen houtje met geïmproviseerde oplossingen mag komen, heeft hij natuurlijk wel recht op duidelijkheid: welke ondersteuning krijgt hij, tegen welke kosten en binnen welke termijn. Er moet een heldere leverancier-afnemerverhouding komen tussen ondersteuners en, bijvoorbeeld, decaan.”
Hoe belangrijk is de cultuurverandering bij deze reorganisatie?
“Heel belangrijk. Dat speelt op verschillende fronten. Medewerkers moeten een TU First-houding krijgen.”
Identificeren mensen zich niet in de allereerste plaats met hun eigen vakgroep of afdeling?
“Jawel, maar in het buitenland merken ze dat ze als medewerker van de TU Delft worden aangesproken. Dan verbreedt die trots zich. Bovendien: die identificatie met je vakgroep bestaat bij de gratie van de ondersteuning van die grote TU Delft.
De cultuuromslag betekent ook: je accuraat gedragen. Afspraak is afspraak. Iedereen levert zijn bijdrage, mensen mogen er op worden aangesproken als ze niet resultaatgericht werken. Bij dat laatste hoort ook een zakelijkere verhouding tussen leveranciers en afnemers van ondersteunende diensten.”
Wordt het niet al te bedrijfsmatig?
“Het wordt zakelijker, maar niet killer. Als je dit verhaal houdt krijg je wel vaker die reactie: een universiteit is toch geen koekjesfabriek. Maar deze veranderingen zijn juist bedoeld om wetenschappelijk talent te koesteren. Je standaardiseert diensten om efficiënter te werken, met behoud van kwaliteit en met behoud van de mogelijkheid tot maatwerk, zij het niet meer zo onoverzichtelijk als voorheen. Daar kun je niet tegen zijn. Standaardiseren hoeft geen verarming te betekenen.”
Hoe kun je mensen daarvan overtuigen?
“Voorbeelden zijn belangrijk. En primair moeten leidinggevenden het voorbeeld geven. Daar valt voor ons nog wel een slag te maken. Men maakt soms regels voor anderen en uitzonderingen voor zichzelf.”
Een cultuuromslag is natuurlijk extra lastig als er veel mensen moeten vertrekken. Zoiets drukt zijn stempel op de sfeer.
“Het traject zo kort mogelijk houden en veel mensen betrekken bij de reorganisatie, dat kan helpen te voorkomen dat er een cynische stemming ontstaat. En je moet open zijn, mensen goed op de hoogte houden. Maar ik geef toe: het traject kan nog zo transparant zijn, de ondersteuner die een brief krijgt dat hij niet is geplaatst heeft daar niets aan. Die mensen moeten binnen de TU Delft goede begeleiding krijgen bij het vinden van een nieuwe baan.”
U was positief over de feedback op de schetsontwerpen. Is in de uitgewerkte plannen veel van het commentaar terug te vinden?
“Ja, zowel in de details als op grote lijnen. Een aantal reducties is lager uitgevallen, omdat ondersteuners zelf met goede alternatieven kwamen. De Arbo-diensten zijn een goed voorbeeld. Of neem de studieadviseurs: na lang puzzelen is besloten die binnen de opleidingen zelf een plaats te geven, hoewel voor een centraal werkgeverschap ook veel viel te zeggen.”
Het zullen wel minder ondersteuners zijn.
“Eén studieadviseur per duizend studenten, dat is nog een heel nette norm. Bij bouwkunde is het momenteel één studieadviseur op 1300 studenten.”
Bij ict-ondersteuning is de reductie met 45 procent het meest ingrijpend. Als een virus rondwaart, heeft de helpdesk nu al grote moeite iedere getroffen medewerker te helpen. Hoe kun je dan bij de werkplekondersteuning zoveel fte’s weghalen zonder verlies van kwaliteit?
“Dat ligt er maar helemaal aan hoe je dat doet. Niks ten nadele van de ict-ondersteuners, die mensen werken hard. Maar met goede standaardisering . wat niet hetzelfde is als eenheidsworst . kun je de ondersteuning professionaliseren.
In gesprekken blijkt dat bij ict-ondersteuners begrip bestaat voor de plannen. De wildgroei was ze allang een doorn in het oog. Je zag de afgelopen jaren al dat de systemen naar elkaar toegroeiden. Maar het ging te langzaam.”
Eerst standaardiseren, dan pas reducties, wordt dat het devies bij de reorganisatie van de ict-ondersteuning?
“Zo algemeen kun je dat niet stellen. Natuurlijk is veel werk afhankelijk van ict-ondersteuning, maar als je analyseert waarom systemen als Baan en Peoplesoft TU-breed niet op elkaar aansluiten blijkt de reden vooral te liggen in het gebruik van het systeem. Dat verschilt per faculteit.
Op de Universiteit Leuven kunnen onderzoekers op elk moment in SAP zien hoeveel budget ze nog over hebben voor hun onderzoeksproject. Dat kan hier ook, en zoiets zullen onderzoekers op de TU Delft ook nuttig vinden. Maar mensen van de voordelen van een nieuw systeem overtuigen is lastig. Als ik morgen zou aankondigen dat we met z’n allen gaan tijdschrijven, zou er een storm van protest opsteken. Toch biedt het onderzoekers grote voordelen. Ze houden uiteindelijk meer tijd over voor hun onderzoek.”
Gaan er gedwongen ontslagen vallen?
“Dat kan ik nu nog niet zeggen.”
Last in first out geldt niet meer?
“Jawel, maar slechts tot op bepaalde hoogte. We willen daarnaast gebruikmaken van een methode waarmee je andere zaken kunt laten meewegen: je ervaring, hoe goed je in de organisatie past, dat soort dingen. Last in first out is een te bot instrument.”
Na melding van de reorganisatieplannen is er ontslagbescherming gedurende twintig maanden. Wat betekent dat in de praktijk?
“Rond half 2005 weet je als ondersteuner of je geplaatst bent in de nieuwe organisatie. Als dat niet het geval is, heb je tenminste 12 maanden de tijd om met behoud van salaris naar iets nieuws uit te kijken. Met hulp van de universiteit.”
Het sociaal plan blijft overeind staan?
“In principe wel. Het zou kunnen veranderen onder invloed van kabinetsbeleid over de prepensioenen. Dan moeten college van bestuur en lokaal overleg opnieuw gaan onderhandelen.”
Paul Rullman (Foto’s: Sam Rentmeester)
Comments are closed.